| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ７月号 ４週：仕事を拡張して捉える |
| ３週：イメージの創造と時間軸での変化 |
| ２週：組織としての判断基準を作ろう：考房だより１７７ |
| １週：存続こそが基本であるべき |
仕事を拡張して捉える
これから先、ＩｏＴ、ロボット、ＡＩなどの活用が適用分野と領域を
急速に広げていくと思われます。そんな状況の下で言われているのが
次のようなことです。
1)多くの仕事が機械やコンピューターで可能になり、仕事の無い人が
街に溢れる。
2)既存の仕事を機械やコンピューターがこなすようになれば、そこに
人間がやるべき多くの仕事が生まれる。
この二つの考えは対立しているように見えますが、そうではありません。
この二つの考えは両方とも起こると受け止めるのが正解だと思います。
産業革命が進展している真っ最中にも同様なことが言われ、実際に同様
なことが起こりました。
1)の考えに固執する人たちは、人々の多くは今の仕事以外はできないと
いう思いに囚われていると言えます。2)の考えを強調する人たちは、
こうした状況に至るまでにはそれなりの時間がかかることを考えに入れ
ていないと言えるでしょう。
こうした時代の流れの渦中に生きる私たちは、自分の仕事に取り組む
と同時に、その先行きを展望しながら、その成るであろう姿を探り続け
る必要があるようです。それが仕事を拡張することを考えることです。
仕事を拡張して捉えるとは、今の仕事の周辺にあるものを何でもかんで
も取り込むことではありません。今の仕事の目的、プロセス、付帯行動、
技術、ノウハウなどをしっかりと見詰め、表に見えていないものをも
具体的に仕事の中に取り込んで考えることだと言えます。
こうしたことを考える際に効果的なのは、今の仕事は遠くない将来、
ロボットやＡＩに取って代わられるだろうとの展望を描くことです。
先ず浮かび上がってくるのは、手順が決まっている定型作業、データや
情報分析に基づく状況判断と意思決定、といったものでしょう。
こうした仕事もこれまでは人間がやってきています。そこで考えたい
ことは、次のようなことです。
・定型作業はこれからも不変なのかどうか、変わる可能性があるなら、
その際には新しい手順の設計はどのように行われているのか
・データや情報が不充分で、状況判断を誤ることはないか、誤った際に
どのような手順でどのように対処しているのか
・意思決定が為されれば、それは無条件で実行に移しているのか、説得
や共感の獲得、関係者への根回し、上位者の決済などが必要なことが
ある場合にはどのようにしているのか
・意思決定が誤っており、実行の段階で好ましくない状況が生まれた時、
どのような手順を踏んで修正したり中止をしたりしているのか
・仕事の成果をどのように評価するのか、実際には評価基準を外した
判断も行われているようだが、どのような手順を踏んでいるのか
等々
以上のようなことは、業務記述書や作業標準に規定されていなくても、
実際に行われていることです。しかも、状況や環境の違いにより多様な
判断や行動が生まれてきます。こうしたことも今の仕事を構成する要素
の一部として受け止めることが、仕事を拡張して捉えるということです。
不充分な情報や曖昧な現象しか得られない状況からの判断、関連する
人々の説得や共感獲得といったことが必要な仕事には、これから先にも
人間の力に頼らなければならない広大な領域が存在すると考えられます。
仕事を拡張して捉えるという行動は、ＩｏＴ、ロボット、ＡＩなどを
上手に活用することにも、人間のやるべき仕事を理解し具体化すること
にも、大いに役立つものと予想されます。
イメージの創造と時間軸での変化
私たちの活動の多くを占めているのは、目標設定とその達成行動、
そして発生する様々な問題解決です。仕事はもちろんのこと、知識や
技術の習得でも、進学のための勉強でも同じことが言えます。
こうした活動を進めるための最強の方策は、計画の立案と実行だと
言えます。そして実行に際しては、管理サイクルと呼ばれるＰ・Ｄ・
Ｃ・Ａ（計画・実行・チェック・修正）を回すことが重要です。
ビジネスの世界で生きてきた人なら、以上のことは耳にタコができる
ほど聴かされていることでしょう。一般的には、基本的なことを教え
てもらい、苦労して実践する経験を通して、どのような思考を駆使
してこれを計画し、どのようにサイクルを回すかについての具体的な
方法を身に付けるようです。
そこで考えてみたいのは、活動の計画と実行のために好ましい思考に
ついてです。即ち、活動の姿や全体像をどのように描き、それをどの
ような行動のつながりと流れの中で実現していくか、こうしたことを
設計する上で好ましい思考についてです。
私たちが課題に取り組むに当たって先ず考えるのは、課題とする
ことが達成されたり解決されたりした時の姿です。即ち、目標を達成
した時の姿、問題が解決された時の姿です。これを目標達成像と呼ぶ
ことにします。
次に考えるのは、活動を始める時点の状況や状態を具体像として明示
することです。これは活動の第一歩を踏み出すための踏み切り板と
なるもので開始状況像と呼ぶことにします。
目標達成像と開始状況像との間は時間軸でつながれており、この時間
軸の上で様々な行動が為されます。それは目標達成のための行動や
新たに発生した問題の解決のための行動、そして管理サイクルを回す
行動などです。
目標達成像も開始状況像も、イメージとして創造されます。当事者
を取り巻く状況、これから起こるであろう変化、当事者の望む在り方
といったことに関わる情報や知覚できる現象を集め、現象の集まりが
表現する意味を読み解いて立てる仮説がそのイメージとなります。
創造されたイメージは、時間軸のある一点において多次元的空間への
広がりを持っています。例えば、社会、政治、技術、経済、国際、
人材、組織、投資、等々といった領域への広がりです。
目標達成像と開始状況像とでは、この空間領域での内容が異なって
います。それどころか、空間領域の構成そのものが異なる場合もあり
ます。この異なりはこの二つの像をつなぐ時間軸の上での変化による
ものです。そしてこの変化は、この時間軸の上で為される行動と環境
の変化によってもたらされます。
目標達成像と開始状況像が見えるようになったところで、二つの像
をつなぐ時間軸上の行動の設計が行われます。二つの像を睨みながら、
この時間軸の上で起こるであろう環境変化を睨みながら、二つの像を
適切につなぎ合わせる行動設計を行う訳です。
この行動設計は、時間軸上で開始状況像が目標達成像に変化していく
ストーリーだと言うことができます。このストーリーが当事者に理解
され、腹に落ちると感じられる時、この行動設計は実現可能性が高い
と受け止められます。
課題に取り組んで成功する要諦はこうした思考の実践にあると考え
られます。即ち、目標達成像と開始状況像を描く際のイメージの創造、
そして、達成のための行動設計の際の時間軸での変化を適切に描き
出すストーリー創り、この二つにあると言えそうです。
組織としての判断基準を作ろう：考房だより１７７
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の９回目です。
組織としての活動は多岐に渡ります。１人で多くの業務を担当したり、
１人で多くの顧客に対応したりするのは当然のことです。また、担当外
の業務や顧客にも対応しなければならないこともあります。
大きなプロジェクトなどの業務の場合には、業務分解を行った上で担当
分けをして取り組むことになります。
このような組織活動の中で、基本的な考え方、活動方針、優先項目等
が統一されていないと、メンバーがばらばらな行動に走ってしまいます。
結果がばらばらになり、後で叱責を受けることを心配するメンバーは、
いちいちリーダーにお伺いを立てることになります。
解決すべき問題に突き当たった外回りをしている営業マンや、突然の
事情で担当外の業務を受ける羽目に立たされたチームメンバーは、
リーダーにお伺いを立てて答が返って来るまで商談や業務を中断する
ことになります。
これでは生産性が上がる訳がありません。
各メンバーが自立した判断を行えるようにし、商談や業務が滞留する
ことを極小化することが生産性向上の一つの鍵になります。そのために
有効なものの一つがチームとしての統一の判断基準を打ち出すことです。
例えば、
・顧客満足を第一優先とする
・安全を第一優先とする
・優先順位は、スピード、品質、コストの順である
といったような基本的なことでも、大いに有効なのです。
判断基準を打ち出すに当たって考えておかなければならないことは、
判断基準がチームの置かれている環境条件に応じて違ってくるという
ことです。プロジェクトでは、プロジェクト毎に判断基準は違うのです。
営業の場合には、担当地域や業界毎に判断基準は違うでしょう。年度の
始めの３ヶ月と終わりの３ヶ月とでも違うでしょう。このようにして、
これらの判断基準がその時の環境条件や、その業務の環境条件にマッチ
した形で明確に打ち出されて、組織は生産性の高い動きができます。
管理者はチーム全体の基本としての判断基準を設定するとともに、
主要な業務に関しては状況に応じた判断基準を設定し、チームメンバー
全員に徹底しておくことが大切です。
こうすることによって、指示の整合性を採ることができ、判断業務の
分担が可能になり、生産性が上がることになります。
このようにして打ち出された判断基準も、時に応じて見直すことが
求められます。判断基準をタイムリーに見直すことも管理者の重要な
仕事であると、常に意識しておくことが大切であろうと思います。
存続こそが基本であるべき
私たちの生きる世界は経済成長という基盤の上に成り立っています。
太古の昔はいざ知らず、少なくとも西欧の産業革命以降の世界では経済
成長を成し遂げた国や民族が勝ち組になっています。
国や民族だけではありません。産業界でも同じことが起こってきました。
でも、これからの世界ではどうなるのでしょうか。同じことが続くので
しょうか。考えてみるだけの価値はあると思います。
国民経済の領域内で成長を遂げてきた資本主義が行き詰まった結果、
成長の場を国民経済の領域から開放しようとの意図の下に、グローバル
資本主義が展開されてきました。
その主役は、財やサービスの生産と取引から、金融商品や情報の生産と
取引に移ってきました。即ち、ＩＴにより大量に蓄積されるデータの
商品化、大量の通貨供給の上に成り立つ多種多様な金融商品の流通、
といったことが、経済成長を牽引するようになったのです。
以前の経済成長は、生産され流通する財やサービスの質と量を高め、
人々の勤労機会を増やすものでした。だが、ＩＴや金融による経済成長
は通貨単位での指標では成長を示し、流通する財やサービスの質と量を
高めていますが、人々の勤労機会の増加という面では必ずしも成長を
示しているとは言えないようなのです。
こうした状況の推移の中で、貧富の差の拡大や働く人々の勤労機会の
縮小といった現象が目立つようになりました。これを踏まえて、グロー
バル資本主義が崩壊しつつあると主張する識者たちも増えてきました。
以上のことを考えに入れて、経済成長というものを捉え直してみます。
人類も地球上で生きる生物の１つです。生物が生きている目的は
自らの種が地球上で生き続けることです。すなわち存続なのです。存続
のための手段には、種としての成長もあります。
その成長は生存数が増加する量的成長もありますが、環境適応の能力を
高める質的成長もあります。いずれの成長も繁殖を重ねる過程で生まれ
るものです。
存続のための手段ですから、量的成長に関してはマイナス成長もあり
ます。地球環境の変化により、自らの種に供せられる食料が不充分に
なったことを察知しますと、本能的に繁殖数を減らしたりします。
ある種の鳥類は、育てる能力を下回る数の卵しか生みません。また別の
種の鳥類は２個の卵を産み、１個が無事に孵化して育つと残りの１個を
放棄してしまいます。
こうしたことは明らかに量的成長の抑制です。環境変化による食糧不足
の可能性を予感し、種の存続を優先する行為が本能に刷り込まれている
と言ってよいでしょう。
存続と成長をこのように位置付けますと、現代社会に生きる人類が
抱えている諸問題に対して取りたい基本姿勢が見えてきます。量的にも
質的にも成長を謳歌して辿り着いた現代社会においては、存続という
本来の目的を高く掲げることが求められていると言えそうです。
本来的に身体という限界を持つ消費活動、衣食住という基本的欲求に
無関係のものの売買で成長を続ける金融経済、破壊されつつある生存に
必須の地球環境、先人たちが何代にも渡って築いてきた文化という環境。
こうしたことから浮かび上がるのが、存続こそが第一であることを肝に
銘じて思考し行動することの重要性です。それは、人類の存続、民族の
存続、国家の存続といったものです。
私たちが先人から受け継いできた、生存のための自然環境資源や文化
的資源、そして優良な経済的資源を守り、次の世代に引き渡すことが
私たちの存続につながると考えます。
もちろん並行して成長も必要となるでしょう。しかし、その成長は量的
成長よりもむしろ質的成長が重要だろうと思います。質的成長とは、
前述の自然的資源、文化的資源、経済的資源を守ることにつながり、
人々に勤労機会をもたらすような成長のことです。
このような存続のための活動は、政治を預かる政府や公共機関が旗を
振ればよいというものではありません。企業や民間団体、一人一人の
個人もこうしたことを強く意識して物事を考え、日々の活動に取り組む
ことが求められていると言えるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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