| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ８月号 ４週：「これしかできない」という強み |
| ３週：成長を蝕むものの克服 |
| ２週：チームに勝ち癖をつけよう：考房だより１７８ |
| １週：深層の思考とは |
「これしかできない」という強み
何をしても、どんなことをしても上手にやってのける人は、周囲から
羨望の目で見られて尊敬されるのが普通です。企業でも同じです。ある
分野で、あの会社はどんなことにも対応してくれると認められますと、
新しいことや難しいことはその会社に持ち込まれます。
そんな訳で、幅広く対応できる能力のある人や企業が成功すると受け
止められてきました。ところが今、個人か企業かを問わず、ニーズの
多様化、技術の活用の広範囲化などにより、何事にでも幅広く対応する
ことの困難さが増しています。
昔から言い続けられてきた言葉に「広く浅くか、狭く深くか」という
ものがあります。経済成長が著しく、産業が巨大化していく過程では、
「広く深く」の取り組みが成功をもたらす時代もありました。
ところが今は、多種多様なものに取り組みますと、それぞれに深く対応
することができず、独自性やオリジナリティに欠けた月並みな製品や
サービスしか世に問うことができなくなります。即ち、「広く」に対応
しようとすると「深く」が疎かになってしまうのです。
先賢たちが語り継いできたように「広く浅くか、狭く深くか」のどちら
かを基本方針として掲げるべきなのでしょう。そして今、重要なのは
独自性やオリジナリティを重要視する「狭く深く」という方針ではない
でしょうか。
アメリカのＩＴ関連企業大手のＧＡＦＡやマイクロゾフトなどの企業
行動と業績も、それを示しているように感じます。世界規模の企業でも
「狭く深く」なのですから、規模の小さい企業が市場で成功しようと
すれば、「狭く深く」こそが力になると言えそうです。
規模の小さい企業が「狭く深く」を追求するための姿勢やスタンスは
どのようなものなのでしょうか。一言で表現してみますと、「これしか
できない」と断言できる姿勢だろうと思います。
この言葉を断言できる背景には多種多様なものがあります。思い付く
ままに幾つか上げてみます。
・自分ができること、できないこことをはっきりと意識し、できる
ことに力を集中する。
・市場のトレンドを追わず、長い目で見て自分が作りたいものを作り、
やりたいことをやる。
・全員に好かれるのではなく、特定の人だけに好かれればよい。嫌う
人が大勢いても構わない。
・贔屓にしてくれる人たちを楽しませる工夫をする。
・ファンでもない人たちの声に耳を傾ける必要はない。
・内容に見合った価格を付ける。
・こうした姿勢を持って前進すれば、独自性やオリジナリティの必要性
が自然に体感され、それを生み出す努力が伴ってくる。
実際の活動の中で、こうした背景が基盤になるまでに変化し、独自性
やオリジナリティを生む体質が作られ、「これしかできない」という
姿勢が強みとして認められるようになるのだろうと思います。
２００〜３００年企業の中には大きく成長した企業もありますが、
小さくても活躍している企業もあります。小さな長寿企業のほとんどは
「これしかできない」という強みを持って生き抜いてきたようです。
成長を蝕むものの克服
成長至上主義に対して、色々な面からの批判が目に付くようになりま
した。その主な対象は企業の成長です。企業の成長と言えば、事業規模
の拡大、稼ぐ力の拡大、中小から中堅そして大手企業への脱皮といった
ことが思い浮かびます。
そして、こうしたイメージの根底にあるのが売上高とか利益とか市場
占有率といった量的拡大です。成長至上主義に対する批判の多くはこの
量的拡大、すなわち量的成長に対するもののようです。
量的成長の反対側に置かれるのは質的成長です。質的成長の代表的な
ものを上げてみます。
・資本による収入や金利を増やすような成長ではなく、働く人たちの
勤労機会を創造するような成長
・顧客が高い価値を認める商品やサービスを開発し続けることを基盤に
した成長
このような質的成長に対しては、批判はあまり聞かれず、むしろ奨励
される傾向が強いと言えます。
こうした観点から見えてくるのは、財力や資金力に依存した成長では
なく、勤労者の働きがいや創造力を基盤とした成長こそがこれからの
世界で求められるだろうということです。
このような成長を実現するために必要なものは、どのようにして勤労者
の働きがいを生み出すか、創造力を引き出すか、そして維持し続けるか
という問題に対する答を見出し、これを実行することです。
この問題の答を得るヒントは創業にありそうです。創業に成功した
企業は良い波を捉えて成長を続けますが、やがて良い波を見失い失速
するのが一般的なようです。
創業後に最低限の利益成長を１０年続けている企業が１０社に１社ほど
しかないという現実がそれを物語っています。創業当初に持っていた
ものが成長する過程で失われてしまうのがその理由のようです。
創業当初に持っていたものは何か、成長の過程で失われたものは何か、
こうしたことを追求することを通して、何が成長を蝕んでいるのかが
見えて来そうな気がします。
クリス・ズックとジェームズ・アレンは、この失われたもののことを
founder’s mentality と呼んでいます。創業メンタリティとか創業目線と
日本語訳されています。この創業メンタリティこそが成長を蝕むものの
克服につながるようなのです。
持続的成長を成し遂げる企業は、自らを革新勢力と考え、業界基準や
業界そのものに戦いを挑み、全く新しい産業を打ち立てようとします。
こうした態度と行動の根底にある意識の枠組みを、創業メンタリティと
呼ぶようです。
創業メンタリティの主な要素は次の３つです。
１）革新志向
全く新しい市場を創るなど、革新への強い思いを持っている。
２）現場へのこだわり
現場の従業員、１人１人の顧客、事業、この３つに関して細部まで
把握したいとの思いを持っている。
３）オーナーマインド
全従業員が経費や組織の問題点などについて、創業者同様に考えて
意思決定を行い、目標の追求を行う。
この３つが、以下に示すような成長の危機の克服に役立つようです。
どんな企業も、こうした危機に見舞われる可能性が高いのですが、どの
危機も予期が可能で、避けることができるものです。
１．過重負荷：急成長の危機
企業の規模が拡大しつつある時、経営陣は管理不足に陥ったり、
創業メンタリティの要素は当たり前との思い込みが生まれる。その
結果、収益性が低下や目的意識が希薄化が生じる。
２．失速：低成長と成長鈍化の危機
規模の拡大に成功した後、官僚主義の台頭と社内の機能不全により、
それまで成功に力を与えてきた原動力が削がれ、失速してしまう。
３．急降下：衰退と崩壊の危機
世界的な金融危機や新たなビジネスの誕生などにより、市場が激変
することがある。そうした問題への備えが不十分だった場合、企業
の存在が危機にさらされる。
成長を蝕むものを克服し、質的な成長を続けることを目指すならば、
組織の体質にも、組織を構成する個人にも、創業メンタリティを根付か
せることに努め、これを持ち続けるための取り組みが欠かせないだろう
と思われます。
チームに勝ち癖をつけよう：考房だより１７８
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の最終回です。
チームおよびメンバーの生産性向上は目標を達成するために不可欠な
ことの一つです。生産性向上を実現して目標を達成する上で最も大きく
影響する要因は、当事者の意欲であることが経験的に判っています。
目標の未達成が度重なると、達成できないことが当たり前という感覚が
染み付いてしまい、意欲の低下と行動のマンネリ化が蔓延します。この
ような状態に陥ったチームや個人は、計画段階で達成の可能性を真剣に
検討することを怠りがちになります。
そして目標達成に失敗を繰り返すことになる訳です。このようにして
一度「負け癖」が付いてしまいますと、そこからなかなか抜けだせなく
なってしまいます。
このような状態に陥ることのないように、先ず管理者としてやるべき
ことは、メンバーの１人ひとりが「達成できる」と思えるところまで、
計画段階で徹底して話し合い、メンバーの納得を得ることです。
管理者は、達成させることに主眼を置きます。メンバーが努力目標を提示
してきても無理と判断できるならば、管理者はメンバーの意欲を削がない
ように気を配りながら、あえて下の目標を提示します。
「今週はここまで完成すれば充分だ。来週になれば要領が解ってくるから、
そこでペースを上げていこう。」といった感じです。
こうして、大多数のメンバーが、できれば全メンバーが「目標達成」を
勝ち取ったという状態を演出するのです。これを何回も繰り返していく
うちに、チーム全体に「勝ち癖」が付き、チームの意欲も向上します。
意欲の向上しているチームは強いものです。さらに高い目標に挑戦し、
これを成し遂げてしまいます。このようなチームは業務の改善・改革にも
積極的に取り組み、生産性の高い組織へと進化していきます。
意欲の向上を実現するためには、次のような要素が大きく影響します。
この点にも気を配り、「勝ち癖」を付ける努力を続けることが大切です。
１）将来展望が明るく描かれている
２）どこまでやればよいのか、ゴールを明示することができる
３）ゴールに到達するための、おおよその道筋を頭に浮かべることが
できる
４）ゴールに到達（目標を達成）すれば妥当な評価が得られる
今回をもって、第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」を
終了致します。
深層の思考とは
世間には通説と呼ばれるものがあります。いかにも本当のことのよう
に聞こえますが、誤りであることも多いのです。また、通説の根底に
ある考え方、時代環境の影響を受けた先入観、表層的な思考、といった
ものも、いかにも本当のことのように見える虚像を生み出すようです。
本当のことを隠してしまう、このような目くらましから脱するには
どのようなことが必要なのでしょうか。ズバリ言ってしまえば、深層の
思考が必要だと言えそうです。
この深層の思考について、リーマン・ショックやトランプ政権の誕生
などを予言して世界の注目の的となった、エマニュエル・トッドの思考
と実績を参考にして学んでみようと思います。
エマニュエル・トッドは１９５１年フランス生まれで、家族人類学者
として活動しています。彼は専門とする家族人類学と人口動態学から
割り出したデータと情報に基づいて、蓋然的な予想を行なっています。
そしてその多くが的中しています。
一例として、トランプ政権の誕生から見ていきます。アメリカ大統領
選挙の最中から、トッドは「トランプを支持する人たちの反乱は理に
かなっている」と明言していました。
彼が論拠としたのは、２０１５年に発表された人口動態調査です。その
調査は１９９９年以降のアメリカの白人中年（４５〜５４歳）の死亡率
が上がっていることを示していました。
２１世紀に入る頃からアメリカの産業は疲弊し、労働者の収入は増え
なくなりました。同時に、自殺や麻薬中毒、医療セーフティネットの
不備などが働き盛りの白人世代を死に追いやる要因となっていました。
こうしたことが前述の人口動態調査の結果となって現れていたのです。
こうした現象の根底にある意味を、トッドはグローバリゼーション・
ファティーグと呼んでいます。行き過ぎた自由貿易と移民の増加による
社会の疲労とでも言えばよいのでしょうか。
トランプはこうしたことから発生する不満を、自由貿易の制限や移民の
受け入れ削減などを通して解消するという発言を続けてきました。この
ような候補を白人労働者を中心とする民衆が選んだこと自体は間違って
はいない、とトッドは言っています。
ここまでのレベルの話であれば、トッドの理論を駆使するまでもなく
他の識者でも主張できます。しかし、トッドはもっと深いところにまで
思考を至らせています。
家族人類学者としてのトッドは、家族の分類（核家族、大家族）と兄弟
の平等・不平等に着目し、家族類型を整理しました。詳細の説明は省略
しますが次の４つです。絶対核家族、平等主義核家族、直系家族、外婚
制共同体家族。
アメリカへ移民した人々のうち、ドイツ系、ユダヤ系、日本系などは
直系家族であり伝統的に教育熱心です。一方、アングロ・サクソン系は
元々が絶対核家族であり、教育に対する情熱は薄いと理解されています。
こうした家族の在り方から割り出されるのが、プア・ホワイトが発生
する要因です。教育に不熱心な家庭から高等教育を受けていない子弟が
低学歴のまま社会に出れば、低収入層を形成することになるのです。
トッドはこの深さまで掘り下げた上で、トランプ政権誕生を予言して
いたようです。
この他にもトッドの深層の思考を通して覆された通説や、的中させた
予言は色々と有ります。二つの例を上げておきます。
・人類の起源は大家族で、文明の発達につれて核家族になった、という
のは誤りだった。１２世紀まで遡っても大家族はほとんど見出せず、
核家族が大部分だった。だが、家族が複数結合した、複合家族や
拡大家族も存在していた。
・一般に文明化の過程に入れば乳幼児死亡率は低下する。ところがソ連
では乳幼児死亡率が上昇していた。この事実の深層にまで思考を
至らせ、１９７６年に刊行した「最後の転落」の中でソ連崩壊を予言
した。実際のソ連崩壊は１９９１年に起こった。
深層の思考とはどういうものか、今ここで明言することはできそうも
ありません。しかし、以上に紹介した事例をしっかりと読み込むことに
よって、自分自身としての深層の思考を会得できそうな感もあります。
はっきりと言えそうなことは、深層の思考には人間や人間集団の心理、
行動規範、文化といったものへの強い関心が欠かせないだろうという
ことです。ご関心の向きは、エマニュエル・トッドの著書や関連の書に
目を通されるとよいでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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