| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年１１月号４週：戦略的転換点の察知 |
| ３週：変化に参画する：考房だより１８１ |
| ２週：挫折を乗り越えるために |
| １週：本当のことを見にいく |
戦略的転換点の察知
「企業の生涯において根本的な変化が起こるタイミング」のことを、
「戦略的転換点」と呼ぶそうです。変化が速く激しい現代の産業界では、
戦略転換点を察知し、これに適切に対応できるかどうかが、企業が存続
するか消滅するか、発展するか衰退するか、といったことに決定的な
影響を及ぼすとのことです。
この戦略的転換点とはどういうものか、どのようにして発生するか、
察知するにはどのようなことが必要か、乗り越えるためにどのような
行動が必要か、といったことに関して、インテルの伝説的ＣＥＯだった
アンディ・グローブの著書をたどりながら紹介します。
戦略的転換点は、技術的な変化によっってもたらされることがあり
ますが、通常の技術革新よりも深刻な事態を招くものです。また、競合
企業によってもたらされる場合もありますが、これは単なる競争にとど
まるものではありません。戦略的転換点は、事業のあり方を全面的に
変えてしまうものなのです。
一つの例として、コンピュータ業界における戦略的転換点の具体的な
事例を紹介します。
従来のコンピュータ産業は縦割りの業界でした。コンピュータの
メーカーはそれぞれ自社内でチップを製造し、コンピュータを自社で
設計し、自社製のＯＳを開発し、自社製のアプリケーションソフトと
組み合わせて、自社の営業部門に販売させていました。
そこにマイクロプロセッサーが登場しました。従来は多数のチップで
構成されていた心臓部が１つのチップに集約できるようになり、１つの
マイクロプロセッサーであらゆるパソコンが作れるようになったのです。
その結果、コンピュータ業界の産業構造は一変し、新たに横割り型の
産業構造が出現することになったのです。この産業構造の下では、一社
で全てを生産する企業は存在しませんでした。
チップを作る企業、コンピュータ本体を作る企業、ＯＳを開発する企業、
アプリケーションソフトを作る企業など、幾つにも分かれていきました。
新しい横割り型構造のコンピュータ業界の中で一躍トップに躍り出た
のがコンパックでした。デルもまた新しい構造の下で生まれた商社の
１つでした。一方、従来の縦割り型構造の下で業界上位にランクされて
いた企業で、横割り型構造の業界で上位１０社に入った企業はないと
言ってもよい状態でした。
こうしたことが、戦略的転換点の具体的事例の１つです。この事例は、
１つの産業で成功を収めた企業が、戦略的転換点を迎えた際に、それに
適応することの難しさを裏付けていると言えます。
では、戦略的転換点を見極めるにはどうしたらよいのでしょうか。
このシグナルはそれほど明白ではないことがほとんどのようです。
そこでシグナルとただのノイズとを見分ける姿勢や行動が重要になって
きます。おおよそ次のようなことが効果的なようです。
・主要なライバル企業の入れ替わりがありそうかどうかを自問してみる。
重要視するライバルの序列が変わる時は、何か重大なことが進行して
いる兆候であることが多い。
・迫り来る変化にいち早く気付いて警告を発する人々の声に耳を傾ける。
どんな組織にも、こういう人がいるものだ。こういう人は社外を動き
回る立場にある営業職の管理職であることが多い。こうした人たちの
心配事に耳を貸し理解することに努めることが大切だ。
・新しく出てきた初期バージョンの不完全な質だけを見て、その重要性
を低く見てはいけない。新製品の初期バージョンは評判があまり高く
ないことが多い。しかし商品コンセプトや機能などに画期的なものが
含まれていることがある。これを見逃さないようにするのだ。
・キャッチした変化が戦略的転換点なのかどうかを見極めるために、
広く意見を集めて議論することが大切だ。それも、色々な職位レベル、
顧客、協力会社といった広範囲に渡って、人々を巻き込むことだ。
・経営環境の変化や競争ルールの変化に、恐れを持って接する。変化を
見逃さないために、戦略的転換点のシグナルを見逃さないために、
この恐れは不可欠だ。
以上のような姿勢と行動の下に戦略的転換点を察知した上で、これを
乗り越えるための思考と行動を起こすことになります。組織を率いて
戦略的転換点を通過することは、未知の領域を進軍するうようなもので
すから容易ではありません。
苦境の中、部下は経営陣に対する信頼を失い、誰もが進むべき方向は
どちらなのかと議論を始めます。戦略的転換点におけるこうした状況は
避けて通れないようです。できるのはうまく対応することだけという訳
です。即ち、死の谷を越えるためにうまく行動するということです。
この行動の中で重要なことを幾つか上げてみます。
・谷の向こう側に無事に着いた時、どんな企業でありたいかをしっかり
とイメージする。これを動揺している部下たちにも伝えられるように
明確な言葉で表現する。
・旧来の考え方で配置されていた経営資源を、新しい考え方に合わせて
根本的に再配置する。
・現在の戦略に未だ勢いがあり、顧客が当社を未だ高く評価している
うちに、上記２項目に基づいた戦略的行動を導き出す。
・リスクヘッジは気力を散漫にしてしまう。焦点を絞って目標達成に
努める。
・企業の死は、自らの方針を明らかにしない時に訪れる。決定を下さな
ければと足踏みする間に、勢いも資源もなくなっていく。最も危険な
のは、じっと立ち尽くすことなのだ。
アンディ・グローブの体験から生まれた、こうした考えには大きな
説得力を感じます。お役に立つものがあれば幸いです。
変化に参画する：考房だより１８１
第５話「変化への関わり方を考える」の第３回です。
変化に参画するとは、単に変化を受け入れて行動するという範囲内に
留まらず、自分も変化を起こすことに加わったり、起こった変化を
さらに進展させるように行動することです。
変化に参画するには、学習・発見型の姿勢と行動が必要なことは言う
までもありません。学習・発見型の姿勢と行動の基盤は、周囲の環境が
変化しているのと同じくらい、自分自身も休みなく変化を重ねている、
という認識を持つことです。
変化および変化への参画のプロセスには８つの段階があります。
スーザン・Ｍ・キャンベル女史の論に従って、それをご紹介します。
１）不快を感じる
・何かがおかしい、何か気に入らない、不愉快だ、怖い、との感じ
・言葉と行動が離れてしまったりすることもある
２）否定と抵抗
・時間が解決してくれるさ、黙ってやり過ごしていれば何とか
なるさ、という感じ
・そんなに悪い状態ではないだろうから、今まで通りしっかり
やっていればいいと自分に言い聞かせている
３）現状に向き合う
・もう逃げられないな、誰か助けてくれる人はいるかな、という
感じ
・状況の悪化を客観的に見つめ、自分の持っている力を正しく認識
しようという勇気が芽生えてくる
４）こだわりを捨てて未知の世界へ
・残念だけど、悲しいけど、もう自分の今までのやり方を捨てる
しかない、もう自分に残っているものは何もない、という感じ
・今までのやり方が通用しないことが判ったが、未来が見えてきた
訳でもない、即ち、今までのやり方を失い、何をすればよいの
かも未だ判らない不安な状態
５）未来ビジョンを描く
・こんな状態を目指せばよいのかな、こんなことをすればよいの
かな、という感じ
・自分の求めているものが、ボンヤリとだが見え始めたような状態
６）新たな選択肢を検討する
・色々な案を考えてみよう、どれが正解か判らないが試してみよう、
という感じ
・自分にもできるかもしれないという感触があり、心の中と現実
との両方で新しい在り方を試してみようとする状態
７）決断し実行する
・自分にもできるという自信が生まれ、新しい在り方を実現しよう
として、必要と考えられる仕組みや構造を、仕事や生活の中に
作り出そうとする状態
・協調的行動が増えてくる
８）変化を統合する
・自分が求めていたものを実現できた、将来これが古くなるまでは
この状態をよりよく維持したい、そのためにはサポートが欲しい、
という感じ
・問題を取り除くのではなく、それとの関わり方を探すことの
大切さが解り、悩まされていた問題との関わり方を見い出して
いる状態
これをどう受け止められますか。安定・コントロール型の姿勢と行動
から抜け切れないと、第２段階を越えることができず、無駄な抵抗を
繰り返すことになってしまいます。
何かの変化に相対すべき課題に遭遇した時に、この「変化への参画
プロセスの８段階」を思い出して、学習・発見型の姿勢と行動で取り
組んでみてください。
挫折を乗り越えるために
大きいか小さいかは別にして、人生には挫折は付きものです。仕事に
しろ、学問にしろ、スポーツにしろ、社会活動にしろ、物事が思うよう
に運ばなかったり、予想もしていなかった落とし穴に嵌ったりすること
があるものです。
こんな時、ガックリして潰れてしまうのか、我慢しながら自分にできる
ことに努めて再び立ち上がるのか、によってその後の人生は全く違った
ものになります。
もちろん、挫折を乗り越えて立ち上がるほうが好ましいことは誰もが
認めるところです。挫折を乗り越える力、最近よく耳にする言葉では、
レジリエンス力と言われています。
どの程度のレジリエンス力を持っているかどうかには個人差があるで
しょうが、或る人や或る言葉に触れてこの力が高まることが結構多いと
言えそうです。以下に、挫折を乗り越える上で力を与えてくれる先人の
生き様や言葉を幾つか紹介します。
電力王と呼ばれた松永安左ヱ門は、株の暴落や自宅の火災に遭って
裸一貫となり、長屋に引っ込んで読書三昧の浪人生活に入りました。
その時感銘を受けたのが、佐藤一斎の「言志四録」でした。
その書の中にあった次の言葉が激しく心に突き刺さったとのことでした。
少クシテ学ベバ、壮ニシテ為スアリ。
壮ニシテ学ベバ、老イテ衰エズ。
老イテ学ベバ、死シテ朽チズ。
彼は自分の過去を振り返りました。若くしては一向に学ばなかったゆえ、
挫折して浪人を余儀なくされているのだと。でも「壮ニシテ学ベバ、
老イテ衰エズ」とあるから今からでも遅くはないのだと。
浪人している間に、大勢いた友人たちの何割かは自然に遠のいていき
ました。だが、偽りの友を失うことは一つの利益だと受け止めたのです。
自分が逆境に立つことは、自分にとっての本物と偽物とを明瞭に認識
できるチャンスだったのです。
こうしたことで、ほとんどの友を失うかもしれません。しかし、これを
恐れてはいけないとのことです。たった一人でも心友が残ったら、それ
だけでも大きな収穫だという訳です。
資生堂元社長の岡内英夫は、大先輩の松本昇が参議院全国区に立候補
した際に、その選挙運動に身を投じました。しかし、素人ばかりがやる
選挙運動の中で違反が続出し、岡内も牢獄にぶち込まれてしまいました。
牢獄の経験は初めてだったこともあって気も動転し、奈落の底へ突き
落とされたような気持ちになったのでした。岡内が松本の腹心中の腹心
であることを知る検察の責めは、たいへん厳しいものでした。
そんな中で、彼は頑として口を割らず、二十数日間の厳しい追及を振り
切りました。それを可能にしたのが、郷土の先輩に累を及ぼしてはいけ
ないという思いと、シェークスピアの『マクベス』に出てくる「嵐の中
でも時間はたつ」という台詞を心の支えとし、ひたすら座禅によって
気の平静さを保つことでした。
「嵐の中でも時間はたつ」という言葉は当たり前のことですが、現実に
苦境の中にいますとこれほど有り難い言葉はないようです。時とともに
状況が変化していき、いずれは苦境を脱することができるという暗示が
希望と勇気を与えてくれるからです。
日本興業銀行元頭取の中山素平は、人生観を問われたり揮毫を頼まれ
たりしますと、「流るるままに」と書いていました。「流るるままに」
とは、無為無策のまま流されることではありません。これは、武道に
おける自然体で、満潮の時にはその勢いに乗り、干潮の時には焦らずに
静かに時を待つ、という姿勢のことです。
彼は興銀に入行後何年もの間、地味な目立たぬ部署を回っていました。
「一緒に入った連中が、そんなところに長くいてもつまらんから、他の
ポストへかわる運動をしたらと勧めてくれたが、ボクは与えられた
ポストで何かを身につけていくのがボクの生き方だったから、一向に
平気だった」と当時を回想していました。
彼の生き方は、「どんな境涯にあっても自己を失わない」ことを体現
しています。不遇や挫折を乗り越える上で、これほど強力な心の支えは
無いでしょう。
過去の偉人３人のエピソードを紹介しましたが、この中に自分の力に
なるものがあるようでしたら幸いに存じます。
本当のことを見にいく
本当のことを知りたいと思うのは、人間誰もが持つ願望でしょう。
でも、本当のこととは一体どんなことなのでしょうか。そしてそれを
知るとはどういうことなのでしょうか。
本当のことを別の言葉で言い換えてみますと、事実、現実、真実、
といった言葉が上がってきます。国語辞典風に解釈しますと次のように
なります。
・事実：実際に有った事柄で、誰も否定することができないもの
・現実：現在当面していて、それを無視することができない事柄
・真実：偽ったり飾ったりした所の無い事柄
上記の国語辞典風の解釈とこれまでの経験に基づいて大雑把な捉え方を
しますと、次のようなことが言えそうです。
・事実とは、過去に起こった事で大多数の人々から認められている事柄
・現実とは、現在目前で起こっている事で、未だ事実として認められて
いない事柄
・真実とは、過去、現在、未来にわたり本当のこととして受け入れられ
る事柄
どうやら、私たちが知りたいと思う本当のこととは、真実という言葉で
伝えられることに近いと言えそうです。
私たちが本当のことを知ろうとする際に、阻害要因となるものがあり
ます。その代表的な幾つかについて紹介します。
多くの場合、私たちが知りたいと思う本当のこととは、未来に関する
ことが多いようです。もちろん、過去に何があったか、今何が起こって
いるかについても、正しく知りたいものです。
しかし、過去と現在に関して本当のことを知りたいと思うのは、未来を
描くためであることが多いのです。そこでこのテーマを、未来に関する
本当のことを見にいく、という風に絞り込むことにします。
未来のことを描くとは、未だ有らざる姿を求めることです。例えば
経営戦略がそうでしょう。描いたことが本当のことになるかどうかは、
その後の当事者の行動に掛かっています。
未来を描くということは、当事者の行動や環境の変化をも考慮しながら、
自分に関わる未来はこんな風になっているだろう、という状況を描く
ことです。こうしたことを行うために必要なのが、自分はこうありたい
という姿と状況に関する思いです。即ちビジョンです。
このビジョンがあってこそ、環境変化への対応行動や当事者に可能な
行動を浮かび上がらせることができます。このようにして描かれた未来
の姿と状況こそが、知りたいと思う本当のことだと言えます。
未来を描くに当たっては、過去と現在に関する本当のことを知る必要
があり、これに詳細に関わっていくことになります。ところが、ここに
阻害要因が潜んでいるのです。
現実や過去の事実に深く関わっていますと、これに拘りが生まれ、現実
や事実の分析に囚われがちになります。その結果、未来を描くに際して
ビジョンを思い描くことからスタートするのではなく、現実と事実の
分析からスタートしてしまうのです。これが第一の阻害要因です。
未来に関する本当のことは、現実や事実の延長線上には無いのです。
だから、現実や事実をいくら丁寧に分析したところで、本当のことを
見に行くことはできないのです。
このような阻害要因の落とし穴にはまることなく、自分が何をしようと
思うか、どんな行動をしようと思うか、何に価値を感じるか、といった
ことを意識することが、未来に関する本当のことへ導いてくれるのです。
新しいことに取り組もうとする場合、そこには自分の経験に基づく
視野の外に広がる世界があるものです。例えば、新規事業を考える時、
その事業の基盤となる技術として、自社が他の事業で業界を席巻した
技術が大きな力になることが明確だったとします。
よくあることは、その技術に競争力があればあるほど視野が広がらず、
新規事業に関わる将来の発展や市場ニーズの変化を見に行こうとする
意識が薄くなり、新規事業を取り巻く本当のことを見ることができなく
なりがちなのです。これが第二の阻害要因です。
自分の視野の外に広がる世界を捉えそこね、新規事業の分野の展開方向
が変わったとか、市場ニーズが変わったとかに遭遇し、撤退の憂き目に
遭うといった事例は多々あります。
全ての人間が抱えている最大の弱点は、自分が見たくないものからは
視線をそらして見ようとしない、ということでしょう。この弱点を少し
でも克服しようと思うならば、強い意識を持ち、自分に不都合な事実や
現実を正面から受け止め、これに打ち勝つ努力を厭わないことです。
事実や現実に含まれている不都合なことを無視して、未来に関する本当
のことを知ることが不可能なことは明らかでしょう。これが第三の阻害
要因です。
不都合な事実や現実から目をそらすという行動は、知的レベルにおける
誠実さの欠如だと言えます。誠実さに欠けている者は、本当のことを
見に行くことができないのです。
以上、本当のことを見に行く上での主たる阻害要因を三つ上げてみま
した。他にも色々とあるでしょうが、この三つを意識するだけでも結構
大きな力になろうかと思います。
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