| 仕事力：既刊号 |
| ２０２１年 ５月号 ４週：人材ファースト経営 |
| ３週：いま重要視すべき品質問題：考房だより１８７ |
| ２週：事実に基づいて考える習慣を |
| １週：ウェル・ビーイングの追求 |
人材ファースト経営
５年ほど前から「・・・ファースト」という言い方が耳に付くように
なりました。トランプ氏の「アメリカファースト」や小池氏の「都民
ファースト」は多くの人に知られています。良い意味で捉えられる場合
もあれば、その逆もあります。
同じ言い方をする事柄の一つに、首題に掲げました「人材ファースト
経営」があります。この旗印のもとに好ましい経営を推進するための
具体的な考え方を提示しようとするもののようです。
これがどのようなものか調べてみました。考え方の基盤は、これからの
時代に勝ち残るカギは戦略ではなく人材にある、ということです。これ
までの環境では、将来はある程度予測できるものと捉えられていました。
ところが、現在を含めこれからの時代の環境は、容易に予測できない
変化が次々に起こると捉えなければならないのです。予測可能な向こう
数年間の適切な計画を練ることの信頼性は著しく低下しているのです。
こんな時代に必要なことは、変化する環境の中で新たな機会を察知し、
これを手の内に取り込むことです。“始めに戦略ありき”の従来型の
戦略ファースト経営では、こうしたことは不可能です。
これを可能にするには、こうしたことに対応できる人材を育て、組織に
この能力を維持し続けることです。即ち“始めに人材ありき”の旗印と
する人材ファースト経営が必要だということなのです。
人材ファーストの実現のために必要なことは、組織、職場、仕事を
再設計することです。これを詳細にお伝えするには、手に余るほどの
時間とエネルギーを必要としますので、考えるための基点となる項目を
紹介するに留めます。
・人材ファーストの組織づくり
＊人事と財務を適切に連動させることができるように、ＣＥＯ、
ＣＦＯに加えてＣＨＲＯ（最高人事責任者）を設けた三頭体制を
確立する
＊価値を生み出す、感性と思考・行動特性を持つ社員を見極め、その
能力とスキルの向上を図る
＊最先端のデータに基づくテクノロジーを人事に活用する
・人材ファーストの職場づくり
＊大半の意思決定をチームや個人に任せ、社員全員が自発的に動ける
ようにすることで、機敏性（アジリティ）を発揮できるようにする
＊小規模な組織ユニットに意思決定や人事の決定などを委ね、社員の
創造性を引き出せるようにする
＊変革の中心に社員を据え、仕事の意義を探求できるようにする
・人材ファーストのための人材開発
＊デジタルツールの活用を通して、要職を担う人材を最適な仕事に
配置し、成果のモニタリングを行う。
＊社員に対しては、年に一度の年次評価ではなく、適宜、多様な側面
から効果的なフィードバックを行う
＊全社員が継続的に学習し、能力とスキルを向上させられるように
人材開発の仕組みを作り替える
おおよそ以上の通りです。今後に向けた経営の改善・改革のお役に
立つようであれば幸いに存じます。
いま重要視すべき品質問題：考房だより１８７
第６話「新時代の品質追究活動」の第１回です。
１９８０年代の日本産業界の隆盛とアメリカ経済の停滞、１９９０年
代の日本経済の低迷とアメリカの産業界の復活を経る過程で、企業の
存続と発展にとって大切なことが二つ、姿が鮮明になりました。
「品質の持続的向上」と「顧客に軸足を置く経営」がそれです。
品質とは製品やサービスの品質のみならず、業務の品質までも問うもの
として登場しています。
顧客に軸足を置くとは顧客の言いなりになるのではなく、顧客の事業や
生活へのお役立ちの在り方を自ら主体的に追究していくことを、経営
活動の基盤に置くことと捉えられています。
今回は、その一つである「品質」を取り上げ、これを持続的に追究する
流れを考えていくことにします。但し、顧客に軸足を置くことは、
品質の追究にも強く関わってくることを念頭に置いて進めます。
さきの長期不況期の過激なリストラと人減らしの影響で、大手か
中小かを問わず生産やサービスの体制の疲弊が目立つようになりました。
品質が悪くなった、不良率が上がったというような話があちこちで耳に
入ってくるようになったのです。
単に要員が減っただけでなく、長い経験の中で蓄積された高い技術・
技能や業務ノウハウを持った人たちが、それを伝承することなく去って
いったことも大きく影響していたようです。
価格破壊と言われる中で、生き延びるための手段がこうした結果を
生んだとも言えるでしょう。核燃料の臨界事故や某食品会社や某自動車
会社の事件もこれとは無関係と言い切ることはできないのではないかと
思われます。
以上のような日本の産業界の状況から推測しますと、この２項目の
欠落は日本の産業界全体を覆っていたのではないかという懸念が
浮かんできます。大へん恐ろしいことです。
業績を計数上でのみ判断してきた結果が、贋ものの生産性向上を招き、
品質の著しい低下を生んでいたとみてよいでしょう。品質と生産性向上
とを相反するものと捉えてきた意識にも問題はあります。
もともと品質と生産性向上は相反するものではないはずです。品質も
生産性も、業務プロセスの良し悪しに左右されます。低品質を生む業務
プロセスや生産性の低い業務プロセスは良しとする訳にはいきません。
改善・改革の必要があるのです。業務プロセスの品質（業務品質）と
いう概念・考え方を導入し、その向上を追究することが、品質と生産性
向上とを両立させる重要な鍵になると思われます。
このような観点に立ち、次回から順次話を進め、核心に入って
行こうと思います。
事実に基づいて考える習慣を
世の中には思い込みや勘違いに囚われて、状況を誤って捉える報道や
識者の発言が結構少なくないようです。それどころか、自分自身もその
罠に掛かって状況把握をしていることがあるのです。
こうしたことが起こる原因は、人間が持つある種の“本能”が、事実に
基づいて事象を読み解くことを邪魔していることにあるようです。こう
したことについて一つの考え方を紹介します。事実に基づいて考える
習慣を身に着ける上でお役に立てば幸いです。
ドラマチック過ぎる世界の見方というものがあります。次のような
ものです。
・世界では戦争、暴力、自然災害、人災、腐敗が絶えず、どんどん物騒
になっている。金持ちはより一層金持ちになり、貧乏人はより一層
貧乏になり、貧困は増え続ける一方だ。
メディアや識者の発言の中にも散見される、こうした想いが自分の中に
も感じる人は少なくないでしょう。しかし、事実を踏まえて考えますと、
こうした見方は正しくないと言えます。
世界の大部分の人たちは中間所得層であり、極度の貧困状態ではありま
せん。確かに問題は山積みですが、人類が進歩したのは間違いないと
いうのが事実です。こうした見方が事実に基づいた世界の見方なのです。
ではなぜ、ドラマチック過ぎる世界の見方が横行してしまうので
しょうか。その理由は人間が持つ１０種類の“本能”の発動だと言える
ようです。それは次のようなものです。
・分断本能
人は誰しも、様々な物事や人々を二つのグループに分けたがります。
そしてその間には、埋まらない溝があると思い込むのです。実例を
上げますと、世界の国々や人々が金持ちグループと貧乏グループとに
分断されている、という思い込みです。
実際にはどうかと言うと、大半の人々は前記の二つのグループの中間
部分にいることが統計で示されており、いわゆる分断はありません。
このようなケースが多いようです。こうした分断を表す言葉に気づく
ことにより、事実に基づいて考えることができるようになります。
・ネガティブ本能
暗い話はニュースになりやすいが、明るい話はニュースになりにくい
ものです。こうしたことが、「世界はどんどん悪くなっている」との
勘違いを生みます。
実際には、数え切れないほどの小さな進歩が世界中で発生し、その
積み重ねが世界を変えてきているのです。こうした小さな進歩は
ニュースとして取り上げられませんから、勘違いが生まれるのです。
ネガティブなニュースは取り上げられ易いことを認識していれば、
事実に基づいて考える姿勢を保つことができます。
・恐怖本能
危険を予知した時恐怖で頭が一杯になり、事実を見ようとする余裕が
無くなってしまいます。こうしたことをメディアは利用しています。
恐ろしいと感じることには自然に目がいくことを知り、恐怖本能に
引きずられないよう心掛けることが大切です。
・単純化本能
人はシンプルなものの見方に惹かれるものです。よって、世の中の
様々な問題に対して、１つの原因と１つの回答を当てはめて捉えよう
としがちです。こうしたことが、自分の見方に合わない情報から目を
逸らすことを誘導してしまいます。
ものを見ている時にはそれのこちら側しか見えません。向こう側は、
向こう側に居る人から見えています。見ているものの有り様を正しく
知るためには、向こう側に居る人の視点も必要です。世の中の様々な
問題に関しても同じことが言えます。
物事を正しく理解しようとするのであれば、多くの視点から見るよう
にすることが必要です。これが事実に基づいて考えるための基盤の
一つを与えてくれます。
・犯人捜し本能
何か悪いことが起きた時、単純明快な理由を見つけたくなり、これに
関わった人たちの誰かを責めることに気持ちが傾きがちです。こう
なりますと、本当の理由を見つけようとしなくなります。
しかし、必要なことは犯人を責めることではなく、真の原因を見出す
ことです。犯人捜し本能は、真の原因を探す上での大きな障害です。
原因を追求することを常に意識して考えるようにすることが大切です。
１０種類の“本能”のうち５つを紹介しました。この他に次の５つが
上げられています。
・直線本能
・過大視本能
・パターン化本能
・宿命本能
・焦り本能
こうしたことを心に留め、事実に基づいて考える習慣を身につける
ことは、仕事力の向上に大いに役立つだろうと思います。
以上の１０の“本能”、１０の思い込みについて、ハンス・ロリング他
共著の「FACTFULNESS」に詳述されています。
ウェル・ビーイングの追求
働く者の幸せとか、社員の幸せとかが経営の話題に上るようになって
います。ところが、こうした言葉が実際に示している意味は、一様では
ありません。その理由は、幸せや幸福に対して多様な考え方があるから
です。そこで先ずは、幸せや幸福というものをを大きく捉えて考えて
みることにします。
かつては、経済的な豊かさや仕事での成功、社会的な地位で幸せを
感じる人が大多数でした。ところが、バブル経済の崩壊後、時代の変遷
とともに、いわゆる「カネ、モノ、地位」に本質的な幸せは見出せない
と気づく人が多くなってきました。
アメリカの経済学者ロバート・フランクは、幸せと関係する財を
「地位財」と「非地位財」とに分類しました。地位財とは、他者との
比較優位によって価値が生まれて満足をもたらす財のことです。これ
には、役職や所得などの社会的地位や、家や車などの物的財が相当
します。
一方、非地位財とは、他者との比較ではなくそれ自体に価値があって
喜びにつながる財のことです。これには、愛情や自由、健康などが相当
します。
この考え方を取り入れて、イギリスの心理学者ダニエル・ネトルは、
地位財による幸せは長続きしないが、非地位財による幸せは長続きする
と指摘したのです。
即ち、給料が上がったり昇格したりした時などに得られる幸せ感は、
持続しないが、家族や友人とともに過ごしたり、趣味に没頭したりする
ことで、人は長期的な幸福感を得られる、と主張したのです。
こうしたことを薄々感じている人たちは少なくないでしょう。しかし、
人はつい、目に見えて分かりやすい地位財を手に入れることに懸命に
なってしまうようです。
別の視点から考えてみます。仕事の場にいる時の幸せ感とはどういう
時に感じるのでしょうか。次のような事柄が上がってきます。
・目標を達成した時、あるいは目標達成を繰り返している時。
・自分の仕事に働きがいを感じている時。
・マズローの第３段階の欲求、所属の欲求が満たされている時。自分は
この組織の一員であることに満足だと感じている時。
一つ目は、自分の行動が生み出す幸せ感です。以前にも書きましたが、
この幸せ感は英語のカタカナ表記ではハピネスに当たります。二つ目と
三つ目はウェル・ビーイングに当たります。
そして、一つ目は地位財による幸せとの関係が強いようです。一方、
二つ目と三つ目は、非地位財による幸せが大きな要素を占めていると
言えそうです。
ダニエル・ネトルの指摘に従えば、一つ目の幸せ感は長続きしないが
二つ目と三つ目の幸せ感は長続きする可能性が高い、ということになり
ます。即ち、ウェル・ビーイングという幸せこそが長続きし、幸せな
仕事の場づくりに貢献する、ということになります。
社員の幸せを追求しようとする時、強く意識すべきは仕事の場の
ウェル・ビーイングだということなのです。その場では、社員たちは
働きがいを手にし、その場の一員であることに満足できるのです。
こうした状態にあってこそ、目標達成の可能性も高くなるだろうと考え
られます。ウェル・ビーイングはハピネスを生む土壌にもなると考える
ことができます。
ウェル・ビーイングの追求に関しては、長年にわたりこれを研究され
てきた前野隆司氏が著書の中で、人が幸せになるための４つの因子を
提示しておられます。これを紹介します。
１．「やってみよう！」因子（自己実現と成長の因子）
２．「ありがとう！」因子（つながりと感謝の因子）
３．「なんとかなる！」因子（前向きと楽観の因子）
４．「ありのままに！」因子（独立と自分らしさの因子）
詳しく知りたいと思われる方は、同氏の著書をご一読されるのがよい
でしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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