| 仕事力：既刊号 |
| ２０２１年 ９月号 ４週：ＡＩと仕事の未来を考えるために |
| ３週：経営の総合的概念：業務品質：考房だより１９１ |
| ２週：大切なのは目標の意味 |
| １週：環境変化の中での組織の追求 |
ＡＩと仕事の未来を考えるために
ＡＩ（人工知能）技術の発展と実用化に関して、社会にとって悪いと
受け止める所論と良いと受け止める所論とがあります。未だ技術的発展
段階にあり、どちらの所論が正しいかを判断することはできません。
しかし、現在行われている議論に関心を持ち、自分なり考え方を持って
おくことは、ＡＩが実用化されていく各段階で適切な行動を取ることに
役立つものと思われます。そこで、ＡＩが社会や仕事に及ぼす影響に
関して、信頼できそうな所論の大略のところを紹介します。
コンピュータによる機械学習や深層学習が発展し、第３次とも言える
ＡＩブームが起こっています。そんな中で、ＡＩの囲碁プログラムの
「アルファ碁」が２０１７年に世界最強の棋士に勝ちました。
また、ＡＧＩ（汎用人工知能）、即ちＡＩ自身の自己フィードバックに
よる改良と高度化した技術や知能が、人類に代わって文明の進歩の主役
になる時点、いわゆるシンギュラリティを論じる識者たちも現れました。
このような状況の下での一方の議論は、ＡＩの未来は人類に繁栄を
もたらすものではない、というものです。ＡＩの波が世界経済に及ぶと
貧富の差が拡大し、労働者の仕事が奪われ、世界の経済的不平等が悪化
することになり、そういったことが２１世紀における人間の存在意義の
核心をも揺るがすことになろう、と主張しています。
但し、こうしたことが起こるには、ＡＩ技術の進歩により人間のような
知的作業ができるＡＧＩの実現が必要だろうとのことです。ＡＧＩの
誕生にはＡＩ研究の基礎分野での大きなブレイクスルーが必要であり、
可能だとしても、少なくとも数十年はかかるとの予想です。
他方の議論は、仕事が丸ごとＡＩに奪われるというより、仕事の構成
要素であるタスクがＡＩやロボットにより置き換えられていく、という
のが妥当な見方であり、人間はＡＩを敵視することなくＡＩを上手に
活かすことを考えるべきだろう。というものです。
実際グーグルは、人型ロボットの開発に目立った成果を上げることが
できず、開発の対象をもっと現実的なものにシフトしたようです。
またアマゾンは、搬送用や梱包用のロボットを倉庫に導入しましたが、
商品を適切な力で掴み、壊さずに取り出す能力などは、未だ実用化の
レベルに達しておらず、倉庫業務の全てが人間からロボットに置き
換わる未来はまだまだ遠いと見られています。
現在のＡＩの基本技術の一つはディープラーニング（深層学習）です。
ＡＩにこの教育を施すには、大量のデータを教材にして人間がＡＩを
訓練する機械学習が欠かせません。即ち、ディープラーニングは人間が
手間暇かけて面倒を見る必要があるのです。
ＡＩに関して、有力な二つの見方を取り上げてみました。どちらが
現実に合っているか、未来を的確に捉えているか、判断がむずかしいの
ですが、私たちに問いかけていることには共通のものがあります。
それは、「人間の存在意義や人間であることの意味をしっかりと考えて
おきなさい」ということです。シンギュラリティを迎えれば、ＡＧＩの
ＩＱ（知能指数）は人間を超えるのでしょう。
しかし、人間にとってＥＱ（心の知能指数）やＳＱ（生き方の知能指数）
といったものが、生きていく上で重要であり、社会を営む上で欠かす
ことができないものです。このレベルにまでＡＧＩが到達するか否か、
それは未だ予想できる領域の外にあるのかもしれません。
経営の総合的概念：業務品質：考房だより１９１
第６話「新時代の品質追究活動」の第５回です。
このところ、不良率の上昇に悩む企業が増えているようです。悩みの
ポイントは、従来型の品質管理活動では解決できないという点にあり
ます。不良の原因が多様化してきたことがその理由です。
社外との関係、社内外の情報伝達、開発段階など、従来と違った業務
分野に不良の原因が見い出されています。少品種大量生産から多品種
少量生産への転換、開発・設計期間の短縮、外注比率の増大などが
この傾向を助長しています。
この問題の解決のためには、品質管理に対する考え方を変える必要が
あります。上に述べましたような不良の問題は、製品の品質という枠の
中で捉えていては解決が困難であろうと思われます。
前回のセミナーで、品質は仕事のプロセスの良し悪しに左右されると
お話しました。品質の高い仕事のプロセスからは、高い品質の製品が
生まれるとも述べました。
即ち、製品の品質という枠の中ではなく、製品を生み出す業務の品質
というレベルで、「品質」を捉えるという考え方です。「品質」とは
「業務品質」であると受け止めるのです。
そう考えることにより、開発、営業、設計、調達、外注、製造、納入、
サービスなど、製品開発から顧客に使って頂くまでの、全ての業務の
「業務品質」が品質管理における改善・向上の対象となってきます。
業務品質という考え方をすれば、企業の業務の全てが対象になります。
過去、ＴＱＣが経営改善に貢献して全盛を誇っていた頃、研究開発や
営業などの間接部門には馴染まないと言われました。
実際、間接部門でＴＱＣの効果を上げた企業は少数派だったようです。
モノを造る製造現場で生まれたＱＣ活動の手法を、社内の全部門に
活かそうとする考え方は正論でしたし、成功する可能性は低くは
なかったと思います。
しかし残念なことに、製品の品質という枠の縛りを解くことができない
ままに活動が進められたケースが多かったのでしょう。製造現場の
ＱＣはうまくいったが、間接部門も含めたＴＱＣはもう一つだった
というところが多いのは、こういう理由からだったと思われます。
昨今のＩＳＯの普及により、品質とは規格に合わせることではなく、
顧客の要求に合わせることだという考え方が一般化しつつあります。
規格に合わせるのなら、製品を対象として済むことですが、顧客の
要求に合わせようとすれば、それを掴む、応える、具体化する、
情報を提供する、使い方を提案する、悩みを解決するなど、企業内の
あらゆる業務を対象として考慮する必要があります。
この点からも「業務品質」という考え方が必要となってきます。
「業務品質」という考え方は、社内か社外かを問わず、企業経営の
全ての領域に取り入れることができ、経営改善・改革の基本思想となり
得る、経営の総合的概念と言ってもよいでしょう。
大切なのは目標の意味
目標を明確にすることの重要性は大多数の人たちが認識しています。
活動するに際して、仕事をするに際して、実現すべきことを具体的に
認識していることが、適切な思考と行動を生むからです。
目標が明確ですと、目標達成のための具体的行動を明確にすることが
できます。具体的行動が明示できれば、各行動の所要時間と目標達成に
必要な総時間を把握できます。こうしたことを通して目標を達成する
ための計画ができあがります。
こうした一般認識がありますから、ほとんどのビジネスパーソンたちは
目標を明確にすること、すなわち目標設定が重要であると考えています。
もう何十年も前のことになりますが、或る著名な経営者の言葉を聴いた
ことがあります。「ただ物事の処理に取り組んでいる行動と、目標に
裏打ちされた行動とでは、行動の質が全く違う」。
目標を設定し、その達成に取り組むことのメリットとして次のような
ことが知られています。即ち、目標達成への取り組みを通して、
・目標を達成すると幸せ感が生まれる。
・幸せ感を持っていると意欲が高まる。
・意欲が高まっているとより高い目標に積極的に取り組んで達成する。
・こうした善循環が働きがいを産み、好ましい組織風土と体質を作る。
より高い目標には届かない場合もありますが、意欲が高まっていますと
原因の把握や達成するために必要な学習にも熱心に取り組みますから、
こうした善循環が途切れることは無いようです。
その一方で、目標設定がマイナスに働くこともあるようです。それは
目標が上から課されることで生じるようです。営業マンの売上ノルマの
例を上げておきます。
営業マンの業績を促進するために、目標としての売上ノルマが設定され
ます。だが実際には、ノルマがそういう風に働かないことが少なくない
ようです。能力の高い営業マンは、年度が終わる何ヶ月も前にノルマを
達成することが多いのです。
そうなりますと、以後の契約締結を先延ばしにして翌年度の契約の
「貯金」をつくる、という行動に出ます。即ち、売上ノルマという目標
設定が、能力の高い営業マンの力をセーブさせ、業績の天井となって
しまうのです。
以上のような目標設定の二面性を知っておくことはたいへん重要です。
また、この二面性が何から何処から生まれるのかも合わせて知っておく
ことは、目標設定を前向きに活用する助けになります。
目標設定のマイナス面の発生について考えてみます。多くの企業で、
経営計画や年度業績目標が設定されます。組織の経営方針と業績目標が
掲げられ、これに基づいて組織の末端から上がってきた情報を集約、
調整し、組織全体としての目標を設定することが一般的でしょう。
こうして設定された組織目標は組織の末端にまで落とし込みが行われ、
最前線で活動する人たちの目標が設定されます。こうした目標設定に
関わって発生する弱点があります。
それは、最前線で活動する人たちやチームが、設定された目標の意味を
理解しにくいということです。このような状況の下では、上から指示
された目標をとにかく達成すれば良い、ということだけが意識に上り、
自分たちが何のために、なぜそれを達成するのかが理解されません。
その結果として先述しました営業マンのような行動が生まれるのです。
大切なことは、目標を設定するだけではなく設定された目標の意味を
組織の全員が理解することです。組織の階層ごとに明示される目標は、
異る形になりますが、共通の意味を背負っているはずです。それは、
経営方針や全体の業績目標に現れています。
それと同時に、それぞれのチームやメンバーごとに異る意味も含まれて
いるはずです。例えば、若手には基本能力の向上、中堅には情報収集と
分析のスキルの習得、といった意味が込められるようなことです。
このように目標の意味の理解を深めることは、組織目標の達成の強い
推進力となると同時に、働きがいの創生や仕事への愛着につながって
いくと考えられます。
環境変化の中での組織の追求
組織という有機体を考えてみますと、理想的な組織とか、正しい組織
とかいうものは存在しえないことが解ります。組織とは、複数の人々が
共通の目的を果たすために構成するもの、と定義することができます。
会社も一つの組織です。
目的を果たすことを考えてみますと、そのための思考と行動は、その
時の環境に左右されます。環境が違えば思考も行動も違うものが必要に
なり、構成する組織も違うものになります。
環境は刻々と変化していますから、それに相応しい組織像も変化せざる
をえないのです。こうしたことから、理想的な組織や正しい組織が存在
しえないことが理解できます。
こうしたことを前提にして、組織をどのように構成するのが良いのか、
組織がどのような思考と行動を起こせるようにするのが良いのか、
といったことについて考えることが、きわめて重要になっていると受け
止めています。
先ず第一は、正しい組織というものを追求しないことです。正しい
組織という考えに取り憑かれてしまいますと、組織を不変のものとして
捉えがちにになり、どんな状況の下でも機能する組織を作ろうとします。
その結果として生まれた組織は、その時の状況に合わせたものなのに、
これがこれから先も有効に機能するとの錯覚を生みます。時を経て状況
や環境が変わった際にも、そのままの組織で対応しようとするため、
有効な思考や行動が生まれないのです。
結局は環境変化に対応できない硬直的な組織が形だけを維持して存在
することになってしまいます。
第二には、変化する機能を持つ組織を追求することです。環境の変化
に遭遇した時、自分自身が変化に合わせた思考や行動を取れるような
組織を追求するのです。
環境変化を察知してその意味を掴む機能を持ち、それに合わせて自己を
変える機能を持つ組織を追求するのです。稲盛和夫氏のアメーバ経営は
そんな組織を追求した一例だと言えるでしょう。
第三には、組織が変化することを通して、人の行動を変える力が働く
ような組織を追求することです。変化する組織が有効であるためには、
組織員である人の行動を変える力が必要です。
組織が変化しても、人々が行動を変えず以前通りの馴れ親しんだ行動を
するようでは、組織の変化は実践レベルでの意味を失います。環境の
変化に合わせて人々の思考と行動を変えることができるような仕組みや
仕掛けを、組織の中に組み込むことが必要なのです。
第四には、常に学習する組織を追求することです。学習の対象は技術
やスキル、仕事に関する知識に限ったものではありません。前述した
ような環境変化を察知するために必要なこと、環境変化の意味を掴む
ために必要なこと、その意味をどのように行動に取り込むかを考える
ために必要なことなども学習の対象になります。
そしてさらに求められることは、個人の学習の範囲を超えて組織学習を
実践できるようにすることです。組織学習とは、他メンパーと共に学ぶ、
他メンバーから学ぶ、他メンバーとの学び合いの方法を学ぶ、という
３項目を含んでいます。
そして、この組織学習こそが第二、第三を実現する上で要となるものだ
と言うことができます。
大きな環境変化の渦中にある今、その中で組織が生き延びていくため
には、以上のようなことを追求していく必要があると感じています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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