| 仕事力：既刊号 |
| ２０２１年１２月号 ４週：変化の中を生きる組織の風土と体質 |
| ３週：なすべきことを明確にしよう：考房だより１９４ |
| ２週：説得の成功のために |
| １週：有効なアイデアを生むために |
変化の中を生きる組織の風土と体質
新型コロナウィルスの世界的感染拡大を経て、事業環境も働く環境も
大きく変化してきています。苦境に陥った企業もあれば、厳しい荒波に
何とか耐えている企業もあります。逆にこの環境の下で成長している
企業もあります。
企業で働く人や個人事業者に対しても、この環境変化は様々な影響を
与えています。仕事を失って苦境にある人、苦しいながらも耐えている
人がいる一方、環境変化に合わせて上手に仕事を回している人もいます。
こうした事象を視野を広げて柔軟に捉えてみますと、環境変化の中で
生き延びる上で必要な姿勢や行動、考え方や働き方が浮かび上がります。
基本的なものは耐える力と、柔軟な思考と行動の能力だと言えそうです。
耐える力とは、言葉通りの耐える力です。自分にとって厳しい環境が
到来した時に、それに押し潰されないだけの力のことです。これから
どのような変化が起こるかは、誰も予測することはできません。
変化の予測が可能であれば、信頼性の高い予測に基づいて準備をする
ことができますが、それができないとなれば、何が起こってもそれに
耐えられる体力や財力を持つことに、日常的に取り組む個人と組織の
風土と体質が耐える力をつくることになります。
具体的な１例としては、次のようなことが言えます。
・固定費が膨張しすぎないように注意をして事業運営する。
・厳しい変化が起こって売り上げが得られなくなっても、変化に対処
する上で必要だと想定する期間は、固定費を負担し続けることが
できるだけの余力を常に貯えておく。
といったことに留意して事を進める風土と体質が重要です。
柔軟な思考と行動の能力とは、変化が起こる以前の考え方や行動の
仕方が通用しない状況を見極め、変化の中での対応行動を見出して実行
する能力のことです。
この能力を養うには、既存の組織が新しい状況に対応するには不向きだ
と判断できれば、その組織を自在に作り替え、状況に適応した行動を
取ることができる風土と体質を育てておくことが極めて重要です。
ここ数年、大企業の品質不祥事や検査不祥事が頻発しています。高度
経済成長期の企業間取引では、経済成長の流れの中で表面化しなかった
ようなことが、安定成長期の環境の中で露見するようになったと考える
ことができます。
従来は「まあ良いではないか」と受容されていたことが、変化した環境
の下では容認されなくなったと考えられます。これは長年にわたって
安定していた組織が硬直化し、環境が変わった中でも従来通りのやり方
が何の反省もなく実行され続けた結果だと言われています。
こうしたことは改善や改革の問題ではなく、組織の風土と体質づくりの
問題だと捉えることができます。即ち、組織の風土と体質に柔軟性が
欠けており、新しい状況に適応する思考と行動が取れなかった結果と
見なすことができます。
この事例では、柔軟性に欠ける風土と体質とは次のように表現できます。
・品質不良や検査不正は有ってはならないと考える。
・従来通りにやっているのだから問題はないと考える。
こうした風土と体質は、品質不良や検査不正が露見した場合、これを
隠す行動に走ります。有ってはならないことだからです。また、従来も
こうしたことはあったが問題は無かったのですから、当然の帰結です。
柔軟な思考と行動ができる風土と体質とは、次のようなものでしょう。
・品質不良や検査不正はゼロにはできないから、こうしたことが問題に
なることを素早く察し、その原因や理由を追求して原因を取り除き、
理由付けの根元を改める手を打つことを考える。
・従来のやり方に原因があると判明したら、そのやり方を変えることを
考える。組織を変える必要があるのなら、組織変更も考える。
これからの環境変化の下で存続するのに必要な、耐える力と、柔軟な
思考と行動の能力とを手に入れるための要件は、個人と組織の風土と
体質とをそれに相応しいものに作り上げることなのです。当然のこと
ですが、そこには働き方改革や働きがいづくりも絡んでいます。
なすべきことを明確にしよう：考房だより１９４
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第２回です。
組織やチームにおける自分の位置付けを明確にできていれば、なす
べきことも具体的に頭に浮かべることができます。これを整理して行動
設計する訳です。先ずは向こう１年間を考えるのがよいでしょう。
向こう１年間の自分の使命は何であるかを知っていなければ、日々の
仕事を明確に具体的に捉えることはできません。使命と言うと何か
難しいものに聞こえますが、解りやすく言えば今年１年の成果（アウト
プット）ということです。
自分の使命を明確に認識するためには、自分の属するチームや組織に
求められている成果を明確に把握する必要があります。例えば、
・１０％のコストダウン
・社内の情報ネットワークの構築
・新製品の開発
・５億円の受注
・経費処理業務の情報システム化
というようなものです。
ここで１例として「１０％のコストダウン」を取り上げてみます。
成果目標として「１０％のコストダウン」を掲げているだけでは、
いつまでたっても目標は達成できません。
この目標を達成するためにどのような手段を使い、どのような行動を
するかを決める必要があります。そうしなければ、チームや組織の
各メンバーがこの目標に向かってどのような活動をしたらよいのか
解らず、無為に時間だけが過ぎていくことになってしまいます。
いつも目標を達成するチームや組織は、このための手段や行動を
明確にしています。そして、その手段や行動を実行する役割分担を決め、
各メンバーが自分のなすべきことを真剣に考えて明確化するのです。
各メンバーが「この目標を達成するために、私はこの業務に関してこの
方法を適用して改善点を発見し、３ヶ月後には約４％のコストダウンの
方策の目処を付け、４ヶ月目からは実行できるようにします」という
ようなことを明言できるようになったら、日々の仕事を楽しむための
基盤ができたと言えるのではないでしょうか。
メンバーの一人一人が自分のなすべきことを明確にできる、先ずは
そんなチームや組織を作ることから手を付けることです。
説得の成功のために
相手の考えや行動を変えてもらおうとして、説得したり議論をしたり
した経験は、ほとんどの人が持っているでしょう。そして、それに成功
したこともあれば失敗したこともあるでしょう。
一般に、説得に成功するための要件や、議論に勝つための要件は、
説明や議論の基盤を成す事実の力や論理性にあるように思われています。
ところが、現実にはそうではなさそうです。
「私が正しくて、あなたは間違っている」ことを示す証拠を、相手に
突き付けたくなるのは人間の本能のようです。その一方、自分の意見を
否定するような情報を提供されますと、別の新しい反論を探し出して
さらに頑なになる性癖も人間は持ち合わせているようです。
クレームを付けてきた相手に対応しようとする時、クレームが不当で
あることを認めさせるために、共通に認め合う事実に基づいて論理を
組み立てて説得しようとしがちですが、相手が認めようとしないことが
少なくありません。
こうした状況を乗り越えて説得を成功させたり、議論をまとめたり
するには、共通の動機を見出す努力が必要なようです。例えば、次の
ような姿勢と言葉です。
・「なるほど、あなたの言うことはもっともなのでしょう。でも私の
想いも知って欲しいのです」という一言が、相手の気持ちを自分に
近づけることになります。そうなれば少しずつですが、歩み寄りが
生まれ、共通の動機を探す努力が始まります。
・相手がなぜクレームを付けてきたのかについて、思考を巡らすことが
できれば、事実と論理だけで解決できないことが見えてきます。
相手の組織内での面子とか、立場の悪化の回避の意図とかが判明
すれば、それに対応するための共通の動機が浮かび上がってきます。
共通の動機と合わせて大切なのは、相手の主体性を損なわないこと
です。人間は自分の主体性が失われると感じれば抵抗し、主体性が維持
されると受け止めれば受け容れるものだからです。
もう一つ大切なことは、選択の機会を与えることです。人間は自分で
選択するという行為にに満足感を覚えるものです。自分自身で選択した
結果は自分の好みに合っていることが多く、選択の機会が与えられる
ことがわかると人間は喜びを感じるもののようです。
以上のように説得の成功のためには、事実を突き付けたり論理で論破
したりするのではなく、相手の心理に働きかけることが有効なのです。
説得力とはこういった能力のことだろうと受け止められます。
共通の動機を見出す力、相手に主体性を感じさせる力、選択の機会を
与える力。こうしたもので構成される能力は、相手の心理に働きかける
能力ですから、影響力と呼ばれたりもします。
説得や議論を成功させる上で、影響力は事実の力や論理の力を上回る
ものであり、事実や論理を活かすものでもあると言えるでしょう。
有効なアイデアを生むために
「アイデアを出せ！」と呼び掛けられることが少なくありません。
商品開発、顧客開拓、業務改善、イノベーションなどを推進しようと
する場で飛び交うのは、この言葉です。
この言葉を掛けられますと、多くの人が義務感に追い立てられるように、
「何か新しいことを考えなければ」との思いに駆られ、義務感や使命感
に囚われてしまいます。こうした状況からは有効なアイデアは生まれて
来ないのです。有効なアイデアとは、価値あるアイデアとは違います。
価値あるアイデアとは、それを実現しようとするプロセスで、知恵と
工夫を通して様々な障害を乗り越えて成功に至る可能性を持っている
アイデアのことです。
一方、有効なアイデアとは、価値あるアイデアを内包しているかもしれ
ない、多くのアイデアから成るものです。そのアイデア群の中には、
常識外れのものもあるでしょう。専門家からみると馬鹿らしいものも
あるでしょう。単なる妄想に過ぎないものもあるでしょう。
しかし、こうした「ふつう」ではないアイデアこそが新しいものを産み
出す可能性を秘めています。「ふつう」のアイデアからは、なかなか
新しいものは生まれてこないのです。
言い換えますと、今の常識からすると「ふつう」ではないが、もしか
すると未来では「ふつう」になるアイデアが含まれている群が、有効な
アイデアということです。
新しいものを生み出すアイデアをこのように捉えますと、そのために
大切なことは有効なアイデアを数多く生むことです。有効なアイデアは
義務感や使命感からは生まれません。それは自分の中にある想いや妄想
の中から勝手に生まれてくるもののようです。
こうして生まれてきたアイデアの多くは実現が困難だと言えます。それ
ゆえ、その道の専門家になるほど、こうしたアイデアを出すのが難しい
のです。想いや妄想はあえて素人になり切ってする必要があるようです。
想いや妄想から生まれたアイデアを、思考や行動の対象として形に
するための最強のツールは言語です。アイデアのあらゆる側面を言語で
表現して整理してみるのです。
この言語化されたものを多様な角度から考え、実際に行動してみたり
実験してみたりします。こうしてアイデアの実現可能性を見極めていき、
やるか否かの判断をします。やってみようという判断になれば、その
アイデアは価値あるアイデアとなります。
有効なアイデアは何も無いところから生まれる訳ではありません。
多くの新しいアイデアは、既知の事柄の組み合わせとして現れてきます。
自分の中にある想いや妄想も既知の何かに関わっているのです。今まで
どれだけの既知の事柄を自分の中に取り込んでいるかが、アイデアの
発出に大きく影響しています。
有効なアイデアを求めてよく行われるものにブレーンストーミングが
あります。しかし、ブレーンストーミングは有効なアイデアを生むには、
効果性が疑問視されています。その理由の一つは、良いアイデアよりも
その場で受けるアイデアが出されがちなことです。
ブレーンストーミングはむしろ、参加者一人一人の既知を増やす効果に
注目すべきでしょう。ここで多くの既知を吸収し、想いと妄想のための
源を豊かにする効果は大きいと考えられます。
以上のようにして有効なアイデアは生み出され、言語化のプロセスを
経て価値あるアイデアが浮かび上がるという訳です。
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