| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 １月号 ４週：働きがいを生む５つの特質 |
| ３週：先が見えるように行動しよう：考房だより１９５ |
| ２週：決断の基盤として必要なもの |
| １週：働く者自らの働きがいづくり |
働きがいを生む５つの特質
どんな仕事にも前向きに取り組み、成果を上げる人たちがいます。
こうした人たちは仕事ができる人と評価されます。でも、彼らは仕事の
ための知識やスキルを圧倒的に豊富に持っていた訳ではないようです。
彼らの大きな特徴は、仕事に取り組む際に働きがいを感じているという
ことのようです。働きがいを感じているからこそ、必要な知識を獲得し
ようとし、必要なスキルを身につけようとするのです。知識もスキルも
後付けだと言ってもよさそうです。
彼らが仕事に働きがいを感じるのは何故なんでしょうか。自分が希望
する仕事ができるから、という訳ではなさそうです。その答は、彼らが
持っている特質にあるようです。すなわち彼らは、物事に取り組む際に
意欲を高めるような特質を持っている、と言えるようです。この特質が
意欲を高め、それが働きがいを生んでいるのです。
この特質について、ハーバード・ビジネススクールのフランチェスカ
・ジーノ教授が事例を挙げて解説していますので、以下に紹介します。
尚、事例は省略します。
足かせとなるルールを臆せずに破る人、世間の常識に異を唱えて斬新
な方法を見つける人、前向きで建設的なやり方で枠をはみ出そうとする
人といった面々、すなわち反逆者たちがイノベーションを生むことが
見えてきています。
出会った反逆者たちは職種もまちまちで、１人１人も個性的でしたが、
全員に共通する資質がありました。教授はこれを「反逆性」と名づけ、
カギとなる次の５つの要素を抽出しました。
１．新奇性
手強いことや新しいことに飛び込むという特質です。この特質を
発揮できれば、仕事満足度、創造性、パフォーマンスを高める
ことができます。
２．好奇心
子どものように、常に「なぜ？」と問いかける特質です。この
特質は、現状にとらわれがちな傾向から脱するのに役立ちます。
３．客観視
ものの見方を常に広げ、他者の視点からも合わせて世界を捉える
特質です。この特質は、課題への取り組みや意思決定の際に
自分の狭いものの見方を打破するのに効果があります。
４．多様性
お仕着せの社会的役割に異を唱え、自分と違う人たちを求める
特質です。この特質は、人間の本能に深く染み付いている
ステレオタイプから抜け出す道へと導きます。
５．偽りの無さ
他者とつながり、他者から学べるように、常に心を開いて自分の
弱さをさらけ出すことができる特質です。この特質は、自分を
偽らないことで、自分の感情や信念を率直に表せる力を生みます。
こうした特質が所謂反逆者たちにはあるのです。これらの特質の全て
が意欲を引き出す力になり得るのです。所謂反逆者たちは意欲に満ちて
おり、エネルギーと回復力に溢れ、仕事や人との関係に真剣に取り組み、
困難な状況にもへこたれません。
しかも、自分のやることや関わる人たちに刺激と情熱を感じ、周囲の
人たちを奮い立たせるのです。意欲に満ちて働きがいを感じている、
こうした人たちがどんな仕事にも前向きに取り組み、成果を上げるのは
当然のことなのです。
以上にジーノ教授の高説の一部を紹介しましたが、こうしたことも
頭に置いて組織運営や人材育成に当たることも、組織のリーダーに
とってはたいへん重要なことなのだろうと考える次第です。
先が見えるように行動しよう：考房だより１９５
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第３回です。
ある朝、出勤してきたＡさんとＢさんに「今日、明日の予定はどう
なっていますか」と尋ねてみました。答はそれぞれ次の通りでした。
Ａ「このところ色々と仕事を押し込まれて、毎日残業なんです。今日も
午前中が期限の仕事があって大変なんです。でも、午後は何が飛び
込んでくるかわかりませんし、明日のことなんか考えられませんよ」
Ｂ「今日中に作成する資料が４件あります。３件はイメージができて
ますし、ボリュームも大したことありませんから、午前中で完成
させるつもりです。
１件はかなりのボリュームになりそうですし、内容構成の検討も
必要ですから、午後一杯かけてやるつもりです。明日は、午前中に
今月の対応案件の検討をします。
午後は部長から依頼されている企画書の作成と、課長から指示
されている見積書の作成に当てる予定です」
Ｂさんの状態が望ましいことは言うまでもないでしょう。仕事を
楽しんでいる人は、このような行動をしているのです。
ＢさんとＡさんとの大きな違いは、先が見えているか否かという点です。
先が見えないとスケジュールが立てられません。スケジュールが立て
られないと仕事を終えた時の達成感が得られにくいものです。Ａさんは
先が見えず、受け身で仕事をしている訳ですから、達成感が薄い上に
ストレスがたまるばかりで仕事の効率も落ちているでしょう。
Ａさんタイプの人が仕事を楽しむためには、仕事の受け方を変える
必要があるでしょう。先ずは、せめて１週間先のスケジュールが立て
られるよう努力してみることです。では、どうすればよいでしょうか。
先が見えるようにするためには、自分の業務の発生源となっている
人たちとのコミュニケーションの方法を変えることが必要です。業務の
発生源としては、上司、関連部署、取引先、お客様などが挙げられます。
これらの人たちとのコミュニケーションを先手を打って実行していけば、
自分のスケジュールが立てられるようになります。
上司に対しては毎週末に翌週やるべきことを確認し、自分の意図や
提案を相談しておけば、早めに指示をもらえることになり、急な仕事を
減らすことができるでしょう。
お客様に対しても、お客様の先々の予定を確認できるように上手な
コミュニケーションを工夫します。こちらから案件の進め方を積極的に
提案していくことなども有効でしょう。
自分のスケジュールを立て、先が見えるように行動するためには、
こうした積極的なコミュニケーションが必要なのです。
相手が言ってくるまで待っているような受動的なコミュニケーションを
続ける限り、いつまで経っても先は見えてこないということです。
決断の基盤として必要なもの
私たちは日々の生活や日々の仕事の中で多くの決断をしています。
決断が無ければ私たちは動けないのです。例えば、レストランに入って
メニューを見ながら何を食べるかを決めるのは正しく決断なのです。
ここで迷い、決めることができなければ食事をすることができません。
同様に、顧客からの或る注文を受けるか否かを決めるのも決断です。
決断しなければ、受けることも断ることもできません。そのような
宙ぶらりんの状態では、ビジネスを進めることはできないのです。
このように、決断は私たちが生きていく上で欠かすことのできない
ものなのです。そこで決断という行為について掘り下げてみます。
まずは事例を上げてみます。
・顧客サービス世界一と言われるリッツ・カールトン・ホテルの話です。
ホテルに宿泊されたある大学教授が、夜の講演会用の資料を部屋に
忘れたまま講演会場に向けて新幹線に乗ってしまいました。ホテルの
スタッフは躊躇せずに新幹線で後追いし、資料は講演会の開始前に
無事に教授のもとに届けられました。
同ホテルには、クレドと呼ばれるものがあります。そこには企業の
理念や使命だけではなく、サービスの哲学が書き込まれています。
これは目標の記述でもなく、マニュアルでもありません。
クレドに沿って判断し行動する時、次の三つの権利が従業員に認め
られています。
＊上司の判断を仰がずに自分の判断で行動できる
＊セクションを超えて仕事を手伝うときは、自分の通常業務を離れ
てよい
＊１日に2,000ドル（約20万円）までの決裁権がある
スタッフが自分の通常業務を離れて、顧客の教授を追う決断ができた
のはクレドが企業文化として定着していたからだと言えます。
・韓国が朴正煕政権の時代、近代的な製鉄所の建設案件が日本の商社に
持ち込まれました。最初に声をかけられた商社は、政権への裏金の
ペイバックの条件を問題とし、受けない決断をしました。その理由と
して伝えられているのが、「浮利を追わず」という社是だったという
ことです。
・１９８０年代にアメリカのヒューレットパッカード社に伝わる話です。
ジェームス・コリンズのビジョナリーカンパニーに紹介されています。
同社は指導原理として「四つの義務」を掲げていました。その第二
原理は「利益は技術の進歩への貢献によるものでなければならない」
というものでした。
１９８４年に、古参の研究所長と若い営業部門幹部が交わした実際の
議論の記録があります。
営業幹部 ＩＢＭ互換のパソコンをいますぐ発売すべきだ。それが
市場の流れだし、大量に販売できる製品だ。それに、
消費者が望んでいるものでもある。
研究所長 しかし、どの点で技術の進歩に貢献できるのだ。技術面で
進んでいることがはっきりしている製品を開発できない
かぎり、発売はできない。市場がどんなに大きくても、
この原則は曲げられない。
営業幹部 でも、顧客が求めているものが違っていたら、どうなのだ
ろう。ソフトが使えればいい、技術の進歩に貢献するもの
でなくてもいいと考えているのであれば。それに、いま
参入しなければ、機会を失うのであれば、どうなのだろう。
研究所長 それなら、そういう事業には手を出すべきではない。
われわれの仕事ではない。技術の進歩への貢献を評価しな
い
市場には、手を出すことはない。ヒューレット・パッカード
の性格に合わない市場なのだ。
研究部長は苦もなく、営業幹部の提案を退けました。ＨＰでは、これが
ごく普通のことだったのです。
この三つの事例には、それぞれの決断の基盤にあるものが鮮明に浮かび
上がっています。一つ目の例ではクレドであり、二つ目の例では社是、
そして三つ目の例では指導原理でした。
私たちは、多くの情報を集めて状況を分析したり、新しいことを発想
してその実現可能性を検討したりします。その結果としてアウトプット
されるものは判断です。
その判断は的確なものもあれば、情報不足や検討不足により曖昧になって
しまうものもあります。しかし、判断がいかに的確であったとしても、
判断の段階では行動につながることはありません。
行動を引き出すものは、判断の結果を踏まえて更に一歩踏み出す「決断」
なのです。そして決断のために不可欠なものが、前述の例におけるクレド
や社是や指導原理といった類のものなのです。
それは「哲学」と呼ぶことができます。判断と決断との間には飛躍があり
ます。判断までは論理的思考でもって進めることができますが、決断となり
ますと論理的思考の枠を外さなければならないことが多いのです。
論理的思考の枠を外すことが飛躍です。その飛躍の基盤にあるのが哲学なの
です。哲学はクレドや社是や指導原理のようなものばかりではありません。
個人の場合は個人的信念、組織の場合は基本理念や経営目的といったもの
に現れることが多いようです。
しかし、このようなものが哲学としての働きを持つためには、これが単なる
「書いたもの」に留まることなく、企業文化や組織風土となって人々の中に
浸透していることが必要なのです。
決断の基盤として必要なものとは、哲学なのです。
働く者自らの働きがいづくり
同じ職場で同じ仕事をしていても、自分の仕事に働きがいを持って
いる人もいれば、そうでない人もいます。一体何が違うのでしょうか。
一つ言えることは、自分自身でその仕事に働きがいづくりができて
いるか否か、ということです。
世間一般には、働きがいは報酬や給料の多少に左右されると思われ
がちですが、現場で感じ取られることは少々違います。給料が過度に
低過ぎて働きがいが失われているケースはもちろんありますが、一般的
レベルを超える給料を貰っている人でも、そのうちに働きがいを失う
ケースも多々あるのです。
こうした人たちは、仕事の報酬は給料だと思い込んでいます。僅かな
給料アップを求めて転職を繰り返す人たちはこのタイプです。この
タイプの人たちは、このままでは働きがいを持てずに一生を追えること
になりそうです。
以前にも書いたことがありますが、働きがいづくりに必要なものは
次のようなことです。
・仕事に高い意義を感じる
・自分が能力を高め、成長することを感じる
・自立と自律を実行していることを感じる
・マズローの所属の欲求が満たされているのを感じる
・目標達成を繰り返しているのを感じる（間に未達成が入ってもよい）
前述のような転職を繰り返すタイプの人たちの仕事への取り組み方や
考え方からは、上記の働きがいづくりに必要なものを手に入れることは
できないでしょう。
また、こうしたものを手にいれるのは自分だけでできるものではありま
せん。しかし、自分の仕事への取り組み方や考え方次第で呼び込むことは
可能です。働くもの自ら働きがいづくりを実践することは可能なのです。
その考え方と行動を２つ紹介します。
一つは、仕事の報酬は給料ではなくこれからの仕事だと受け止めること
です。自分の仕事の成果に対する報酬は、次に自分が任せてもらえる
より大きな仕事だと考えるのです。
このような考えのもとに仕事をしますと、給料が低いという不満が小さく
なります。しかも、次はより大きな仕事を任してもらいたいとの想いから、
今の仕事に気持ちが入り、良い仕事をしようとの意欲が高まります。
こうした仕事ぶりは間違いなく成果に結びつくと同時に、組織やチームの
中に信頼関係を生みます。そうなりますと、新しいプロジェクトが立ち
上がる時「この仕事ならあいつにやらせてもいいんじゃないか」といった
白羽の矢が立つようなことも起こります。経済的報酬はこのような形で
現実のものとなるのが好ましいのです。
もう一つは、仕事の場を学びと成長の場と捉えることです。職場の上司
や同僚に対する不満は必ずあります。望ましいお手本になるような人格や
能力の持ち主などいるはずがありません。そんなことで職場に見切りを
付けていたら、折角の学ぶ機会を自ら放棄しているようなものです。
仕事をする人たちにとって、お手本は身近にいる人の数だけ存在するの
です。何もかも持っている人はいませんが、誰もが何かを持っているの
です。例えば、「意見の対立をまとめるのが上手」、「短時間で物事を
処理するのが得意」、「俯瞰的に物事を見て全体像を捉える力がある」、
「関連部門を説得するのが上手」、等々。
こうしたことから学び、これを自分のものとして吸収することに努めれば、
間違いなく自分の成長につながります。受け止め方次第で、不満を抱いて
いた仕事の場も学びと成長の場に変えることができるのです。
以上２つの考え方や行動は、働きがいづくりに必要な前述の４項目に
つながっています。しかも、働く者自らが実行できるものでもあります。
働きがいは上から与えられる要素もありますが、こうして自らがつくり
出すものでもあるのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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