| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 ２月号 ４週：ミーティングを悪から善へ |
| ３週：作業・手段とその目的をつなぐ：考房だより１９６ |
| ２週：ＡＩ時代の仕事力：考える力 |
| １週：視点を変えて捉え直す |
ミーティングを悪から善へ
ミーティングは組織やチームにとって欠かせないものです。しかし、
ミーティングは時間を食うもので、個人の時間も組織の時間も奪われて
しまいます。
メンバーに集まってもらったのに、重要なことを決めることができな
かったり、特定の人たちだけがしゃべっていて、他の人にたちとっては
時間の無駄遣いだったり、といったことがよくあります。
そのようなミーティングでも、多くの企業では必要悪と受け止めて
いるようです。アメリカで行われた試算によりますと、同国では１日に
５５００万回のミーティングが行われており、出席者の時給換算で
年間で１兆４０００億ドルにも上ったそうです。これは２０１４年の
アメリカのＧＤＰの８.２％に相当する額でした。
こうした事実が組み合わさり、ミーティングは悪だとの受け止め方が
広がってきたようです。その一方で、ミーティングを善に変える研究や
調査も進められています。その成果をいくつか紹介します。
ミーティングへの参加度・貢献度と、ミーティングへの満足度とは
比例するという結果が出ているそうです。ミーティングで自分が多く
発言するほど、満足度が高くなるということです。
即ち、リーダーや主要メンバーばかりが議論を独占してしまうような
ミーティングは、出席メンバーの満足度が低いのです。そこで、重要に
なってくるのがリーダーの行動です。
ミーティングにおけるリーダーには、先頭に立って引っ張るタイプでは
なく、チームのサポートを重視するタイプが望ましいのです。一般的に
後者のタイプのリーダーは、権力に執着せず、積極的にメンバーと権限
を分け合うことができます。
後者のタイプのリーダーがミーティングを開く時は、ミーティングの
時間が有益であることを目指します。そのために彼らは綿密に計画を
立て、次のようなことを事前に考えます。
・何を話し合うか
・何を決めたいのか
・どんな問題が起こりそうか
・メンバーが自由に意見を出すにはどうすればよいか
ミーティングにかかる時間は、初めに設定された時間になってしまう
ことが多いようです。成果が出ようが出まいが、その時間が過ぎれば
ミーティングは終わってしまうのです。
そこで重要になるのは、ミーティングのテーマ、成果、出席者を考えた
上で、適正な時間を設定することです。全体の時間だけではなくテーマ
ごとの時間設定も有効なようです。
適正な時間が決まったら、そこから更に５〜１０％ほど短くすることを
考えます。時間が足りないということがプレッシャーになり、好結果を
もたらすことが報告されているのです。このようして立案した時間を
出席者にしっかりと通告しておくことが重要です。
ある研究によりますと、意思決定のために集まったグループで、
メンバーが７人以上になりますと、１人増えるごとに効果的な決断力が
約１０％減るとのことです。
こうした研究成果を踏まえますと、ミーティングの出席者は必要最小限
にするのが良いようです。そうなりますと、出席者として誰を呼ぶかを
決めることが重要になります。人選の基準は次のようなことです。
・この議題に関する情報や知識があるのは誰か
・この議題で中心的な役割を担っているのは誰か
・話し合われる内容についての情報を必要としているのは誰か
・決定事項を実行に移すのは誰か
ブレーンストーミングのようなミーティングの実験結果として、次の
ようなことが報告されています。
・黙って自分の考えを紙に書いたほうが、お互いに意見を出し合って
話し合うより、アイデアの数・質ともに遥かに上回っていた。
その理由として次の３項目が上げられています。
＊ミーティングのような場では一度に１人しか話せないので、誰かが
話している間にせっかく浮かんだアイデアを忘れてしまう。これを
発話のブロッキングと呼ぶ。
＊黙って考えを紙に書く行為には、人前で恥をかく心配が無い。特に
匿名でよいのなら、かなり自由に自分の意見を書ける。
＊全員が黙って紙に書くという形式が、全員参加を可能にする。即ち、
全員参加のミーティングとも言える。目の前に紙と鉛筆があるので、
何も書かない訳にはいかず、他者の意見の陰に隠れることもできない。
以上に、ミーティングに関する研究成果をいくつか紹介しましたが、
こうしたことを頭に置いて、悪と見られているミーティングを善へと
変え、価値あるミーティングを手にしていただきたく思います。
作業・手段とその目的をつなぐ：考房だより１９６
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第４回です。
私たちが仕事の場で行う作業や活動は、何かを実現するための手段で
あると言えます。伝票入力も企画書作成も実験も顧客訪問も、何かを
実現するための手段なのです。
手段である作業や活動を、何のために実施しているのかわからないよう
では、仕事を楽しむことなどあり得ないでしょう。目的を明示せずに
課せられる行動や作業がもたらすものは、苦痛でしかないでしょう。
実施する作業や活動は、その目的を明示することが必要です。即ち、
作業や活動とその目的を結び付け、何のために行っているかを実感する
ことができて始めて、仕事を楽しむ前提が整うのです。
手段が先行し、言い訳のようにして目的が後付けされることがあり
ます。このようなことが多くなると無駄な業務が多くなってきます。
例えば、むやみやたらに招集される会議のことを考えてみましょう。
何のための会議か？との質問に対し、コミュニケーションをよくする
ためとの答が返ってくることがよくあります。しかし、コミュニケー
ション自体も手段の一つです。
コミュニケーションの目的が詰められていなければなりません。現状を
把握するため、動機付けをするため、価値観を共有するため、お互いの
考えを理解し合うため、など様々な目的があります。
定例会議だということで、目的がわからないままに集まる人たちがいる
とします。ここで、お互いの考えを理解し合うことが必要なテーマが
出された場合、殆どの人たちは自分の考えを明言できないでしょう。
これでは、何のための会議か、全く意味をなさない会議になってしまい
ます。こんな会議は無駄な業務の典型であり、出席者にとっては苦痛
以外の何ものでもありません。
作業や活動を目的に結び付けることばかりを考えていたら、組織や
職場から人間的な風土が失われないかと懸念される人も多いかもしれま
せん。確かにホッとしたくつろぎの雰囲気は必要な時もあります。
しかし、目的が見えない行動を強いられて日々苦しむような状態の方が、
もっと人間的な風土から掛け離れていると言えます。先ずはこのような
悪い風土を取り除くことを優先すべきでしょう。
目的と手段をつなぎ、無駄が省かれ、そこで生まれた時間を創造的な
業務や心のリフレッシュに費やすことができる状態ができれば、職場は
明るく楽しい場になっていくはずです。
ぬるま湯のような居心地のよい職場と、緊張感のある楽しい職場との
違いを、是非理解して頂きたいと思います。
ＡＩ時代の仕事力：考える力
ＡＩはすでに姿を現していますし、多方面に利用されるようになって
います。こうした現実を踏まえて考えますと、私たちはＡＩの技術開発
や活用分野の開発を続けていくのが本筋と思われます。
このような判断を導く基準は産業革命時代に見えています。すなわち、
ＡＩは当時における蒸気機関のような存在だと受け止めることができる
からです。
さらに、産業革命が進展した社会に目を移してみますと、社会を一変
させた電気技術と同様に、ＡＩは他の分野の技術の土台となるプラット
フォーム技術となり得るのです。
ＡＩをこのように捉えますと、ＡＩは誰もが豊かさとチャンスを手に
するための強力な手段となり、次のようなことが言えそうです。
・豊かさを生み出して基本的な欲求を満たすことができる。すなわち、
ＡＩの活用により食料などの必要な資源の欠乏は解消される可能性が
ある。例えば、ＡＩで農業を最適化・自動化すれば、食糧生産を
増やすことができそうだ。
・人間の創造性と起業家精神が加速する。すなわち、人間のクリエイ
ティビティが刺激され、以前には考えられなかった方法でビジネスや
雇用を生み出すことができるだろう。
・人間と世界への理解が深まる。すなわち、膨大なデータの分類や、
人間には見分けられないパターンの発見が可能になる。実例として、
環境活動家は機械学習を用いて絶滅の恐れのある野生動物を追跡し、
保護している。
ところが、ＡＩが浸透しつつある現代社会を眺めてみますと、やや
異なる面も見えてきます。パソコンやインターネットが普及し始めた頃、
単純作業はこれらに任せ、人間は創造的な仕事に集中できると言われて
いました。
だが実際には、創造的な仕事をしたいと考える人は少ないようです。
そのような仕事は困難で責任を伴う意思決定を必要とすることが、その
理由のようです。
さらに加えて、現代の若者たちはあまり失敗が許されない教育環境で
育ってきたため、自分で意思決定するのはできるだけ避けて、ＡＩで
できる意思決定はそちらに委ねようとする傾向が強いようです。
最近の株式の高頻度取引などでは、ＡＩが人間にはできない高度な
判断を下しています。今後、高度な意思決定はＡＩが行い、それを実現
する現業的作業を人間が担う、といった社会になる可能性もあります。
このような意思決定の外部化は、今後進むだろうと考えられます。なぜ
ならば、人間は様々なことを間違えたり、下手な意思決定をしたりする
からです。そんな状況でも、何の意思決定をＡＩに委ねるのか、どんな
意思決定をＡＩに任せるのかを考えるのは人間の仕事です。
ＡＩの未来について顔を覗かせている二つの側面を紹介しました。
どちらの状況の下でも、シンギュラリティ論で語られているような、
人間を無視して勝手に動くＡＩの可能性は未だ未だ小さいと受け止める
のが妥当なようです。
どちらの状況になっても、ＡＩをそして社会を望ましいかたちで動かし
ていく上で最も大切なことは、人間が考えることを忘れないこと、
考えることに執着することだろうと思います。
考えることこそがＡＩ時代における人間の最大の仕事であり、考える力
こそが最大の仕事力だと言えるのです。
視点を変えて捉え直す
視点が変わると、同じものを見ていても違ったものや違った景色が
見えてくるとよく言われます。例えば、次のようなことは多くの人が
体験していると思います。
・若い時に観た映画を何十年ぶりに観た時、以前は感じなかった感情が
湧いてきたり、主人公が考えていることが「そういうことだったのか」
と改めて腹に落ちたりした。
・自社製品の使い方、メリット、特性などを顧客に説明していた時、
顧客から「こんな使い方もできそうですね」と思ってもいなかった
ことを提案された。
・ある部署で戦力外通告を受けて回されてきた人を受け入れてみたら、
思いもよらぬ能力を持っていることに気づき、以後長期にわたって
有力なスタッフとして活躍してもらった。
これらは皆、見る視点が変わったからだと言えます。若い時と歳を
重ねて人生経験を積んだ時とでは、視点が変わっていたのです。製品を
売る側の視点と買って使用する側の視点とが違っていたのです。そして、
人材を見る視点が、部署のマネジャーによって違っていたのです。
こうした事例のようなことが起こること踏まえて考えてみますと、
視点を変えて物事を捉え直すことができれば、それがイノベーションを
呼び起こす切っ掛けになり得ると言えそうです。
イノベーションと言えば、トップが組織全体に号令し、ハッパをかけて
進めようとするようですが、なかなか成功しない例が数多く報告されて
います。人間の一生に一度あるかないかと言われるイノベーションが、
こんなやり方ではできないのは当然のことなのでしょう。
ところが、それほど大きくはないイノベーションの源は、実は身近な
ところにありそうなのです。身の回りにある知識、技術、資源、人材、
製品といったものを、視点を変えて捉え直すことを通して、新しい姿や
景色が見えてくる可能性がありそうなのです。
自分一人だけで視点を変えてみるのはたいへんです。これまでの習慣
に染まっている身を、新しい視点に移すことはたいへんだからです。
視点を変えるには、多様性が必要だからです。
この多様性を手に入れるために多くのことが試みられてきました。次の
ようなことです。
・女性の立場や受け止め方の活用
・裏通りの人材の活用
・ユーザーの参加
・オープンイノベーション
・産学連携
・グローバリゼーション 等々
こうしたことの成功事例もありますが、失敗事例も多々あるようです。
失敗の最大の理由は、これまでの習慣に染まっている表通りの人材が
最終権限を手放さなかったことにあるようです。
上手に視点を変えて捉え直すには、それを担う当事者に相応しい権限と
責任を与えることが必要なのでしょう。変革を担う人たちにリーダー
シップを発揮してもらうには、トップのスポンサーシップが欠かせない
のです。
こうした風土と体質が醸成された組織からは、既に保有している経営
資源や人材の土壌の中から、イノベーションが生まれる可能性があると
言えるでしょう。
視点を変えて捉え直すことについて、企業組織の立場から考えて来ま
したが、同様のことが個人にも言えます。すなわち、自分が保有して
いる能力、知識やスキルなどを、視点を変えて捉え直すことを通して、
新しい道が拓けてくる可能性があるのです。
そのためには、組織の場合と同じように多様性が必要になりますし、
これまでの習慣に染まっている自己を克服して思考し行動する必要も
あります。
こうした必要物を手に入れるには、外へ出て、様々な人たちと交流し、
新しい環境に身を置くことに怯まず、新しい知識を貪欲に吸収すると
いった、柔軟かつ積極的な行動姿勢が求められます。
組織も個人も、新しい道を拓くために、自分が保有する資源、能力や
知識を、視点を変えて捉え直すことに力を注いで欲しいと思っています。
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