| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 ３月号 ４週：ＤＸ推進への取り組み |
| ３週：適切なコミュニケーションを：考房だより１９７ |
| ２週：確証バイアスのコントロール |
| １週：人は変われると信じる |
ＤＸ推進への取り組み
ＤＸ（デジタル・トランスフォーメイション）という言葉が、紙の上
でも、インターネット上でも、メディアでも氾濫しています。ビジネスの
世界ではこれまでにも、情報化、ＩＴ化、デジタル化といった言葉の下に
様々なことが喧伝され、一時のブームを作った後に沈静化して行きました。
ただし、ブームで盛り上がり、その後に沈静したとはいえ、一定レベルで
デジタル化やＩＴ化が進展し、成果を残してきたことは否定できません。
そこで、ＤＸ推進を視野に捉えながら過去の取り組みを振り返り、身の丈
相応に現実的にＤＸ推進に取り組むことについて考えを巡らせてみました。
デジタル化、ＩＴ化、情報化といった言葉が表現する世界について、
深化や進化、具体化や現実化、発展段階、といった切り口を重ね合わせて
ＤＸの実体の姿を想い描いてみますと次のようなことが言えます。
第一段階として、アナログからデジタルへの移行があります。デジタル
ツールの導入により、手作業の自動化やペーパーレス化を進めるものです。
省人化や最適化などによるコスト削減が成果として得られますが、それ
までに手にすることができなかったシナジー効果などは期待できません。
第二段階として、デジタル化されたデータを駆使して、作業の進め方や
ビジネスモデルを変革する、といった取り組みがあります。ツールを導入
するなどの表面的な取り組みではなく、事業全体を複合的に捉え、事業の
コアやビジネスモデルの変革を行うものです。
第三段階として、デジタル技術を採用した根本的なビジネスモデルへの
変換への取り組みが見えてきます。デジタル技術を徹底して取り入れる
ことを前提に、会社にとってのコアとなるものを定義し直し、ぞの定義の
下にデジタル化されたビジネスモデルや業務全体の在り方を追求します。
第二段階が技術に関わる変革であるのに対し、第三段階は人や組織にまで
及ぶ変革となります。
以上に説明しました第一段階をデジタイゼーション（digitization）と
呼び、第二段階をデジタライゼーション（digitalization）と呼びます。
そして第三段階をＤＸ（digital transformation）と呼ぶのです。
私たちの多くは、第二段階をＤＸと勘違いしている節があるようです。
しかし、第二段階と第三段階との間には、越えなければならない大きな
壁があります。
第三段階に取り組むには、ＡＩを含めこれからのデジタル技術を徹底して
取り入れる自社を思い描き、そんな自社がデジタル化の進んだ市場で
どのような事業を行なっているか、その事業を推進するのにどんな人材や
組織が必要なのか、といったことについて明確なビジョンを持つ必要が
あるのです。
どの段階のデジタル化に取り組むのが良いのかは、当該企業のデジタル
化がどの程度まで進んでいるかによります。しかし、第一段階や第二段階
に取り組むのが良いと判断される場合でも、第三段階の姿を思い描き、
そこに至る道筋をイメージできるようにする必要があるでしょう。
デジタル化をこのように捉えることによって、第一段階や第二段階の取り
組みをＤＸに結びつけることができます。
もう３０年近くも前のことになりますが、産業界でリエンジニアリング
（BPR ビジネスプロセスリエンジニアリング）がブームになったことが
ありました。そんな時勢の下で一部の識者たちが発した言葉に次のような
ものがありました。いくつかの企業の取り組みを評価したものです。
・そういう取り組みはリエンジニアリングではない。単なる改善改革だ。
こうした発言は正に、それぞれの企業の状態を無視したものと言わざるを
得ません。それぞれの企業のリエンジニアリングへの取り組みのスタート
ラインは違っていてもよいはずです。当時は、改善改革レベルのことを
実行することからのスタートが必要な企業も多かったのですから。
ＤＸにも同じような状況にあると思われます。専門家たちから見れば、
第一段階や第二段階の取り組みに関して、そんなものはＤＸではないと
言えるのかもしれません。
しかし、前に述べましたように、第三段階へのビジョンを明確にした上で、
第一段階や第二段階に取り組むことは、ＤＸ推進へと踏み出すことになる
はずです。
自社の実情をしっかりと把握し、自社はどのようなやり方でＤＸ推進に
取り組むかを明確に認識して行動することが、ＤＸへの成功の道だろうと
思います。
適切なコミュニケーションを：考房だより１９７
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第５回です。
職場においては、コミュニケーションの中心は指示・報告でしょう。
この指示・報告が適切でないと、個人的にも組織的にも大きな損失を
発生させてしまいます。
先ず第１に言えることは、コミュニケーションのタイミングの適切さ
です。会議の場で初めて指示・報告を耳にするなどは、日頃のコミュニ
ケーションが適切になされていないことを暴露するようなものです。
「悪い報告」ほど早く伝わるようにして、状況悪化を最小限に食い止め
なければならないのですが、現実は全く逆になることが多いようです。
１人であれこれ悩んで、なんとかして事態を改善しようと「悪い報告」
を抱え込んでしまうからです。
こんなことをしていたら精神的にも参ってしまうでしょうし、組織にも
多大な迷惑をかけてしまいます。むしろ早いうちに報告し、組織的に
事態の改善に努力したほうが、良案が浮かぶ可能性は高まりますし、
当人の精神的ストレスも緩和されます。
第２に言えることは、コミュニケーションの内容です。曖昧な表現や
内容ですと作業や時間の無駄を発生させてしまいます。例えば、上司が
部下に指示を出す時に、「これを検討しておいてくれ」「はい、わかり
ました」というようなやりとりです。
これから数時間、数十時間をかける業務を、こんな粗雑なコミュニケー
ションで片付けていては、指示者の意図に沿わぬアウトプットが出て
きて、やり直しとなり、多大の労力と時間が無駄になってしまいます。
指示する側は、どのような視点で検討し、どんな成果を何時までに
提示して欲しいのかを、明確に伝えるコミュニケーションを行う必要が
あります。
第３に言えることは、コミュニケーション内容の確認です。指示者は
自分の意図していることが正しく伝わったかを、受けた者は自分の
解釈が指示者の意図の通りであるかを、相互に確認し合うことです。
このために必要なことは、指示を受けた者が直ぐに自分の解釈と考えを
まとめて、指示者に確認を取りにいくことです。
以上のようなコミュニケーションの仕方が習慣になっていれば、
考えや解釈の食い違いによる時間の無駄や感情的な不満感が発生する
ことが少なくなり、仕事を楽しく進めるための一つの条件が整うことに
なります。
確証バイアスのコントロール
賢明な人たちが下した決断が、「なぜ？」と訝るほどひどいもので
あったことが結構あります。こうしたことは、ある程度の時間が過ぎて
から見えてくるようです。
こうしたことが起こるのは、人間の行動の大部分が自動的に行われる
ことによるものです。持って生まれた無意識の本能と生来のものである
気質に対しては、意識による制御がほどんど及ばないゆえのことです。
このような決断を避けるために必要なことは、人間を突き動かすこの
無意識の力を探究することです。これまでの成果の一つとして上げる
ことができるのは、認知バイアスの存在を知り、その力が自分にも及ぶ
可能性があることを理解することです。
この認知バイアスについて、その一部を以下に紹介します。
認知バイアスには、例えば次のようなものが上げられています。
・短期バイアス
生物としての人間は日々生き残るための戦いに臨まなければならず、
長期的視野に立って予測し計画を作ることを疎かにするという性癖を
本来的に持っています。その性癖があまりにも支配的になりますと、
短期的視野に立った近視眼的な意思決定をしてしまうのです。
・楽観主義バイアス
私たちの８０％は楽観主義バイアスを持っていると言えます。
人間が進化する過程で、過酷な困難に向き合ってこられたのは、
楽観主義のおかげだったのです。過酷な現状の向こうに明るい未来を
見通せる者のほうが困難を克服し生き残る可能性が高かったからです。
ところが、現代社会では楽観主義がマイナスに作用することもあるの
です。利益を過大評価し、リスクやコストを過小評価するようなこと
です。こうしたことが社会レベルで行われますと、資源の無駄使いや
環境汚染といったことにつながっていきます。
・統計バイアス
人間が統計を使い始めたのはほんの５００年前からです。そんな
訳で、私たちは日々の決断に統計を活かすことがあまり上手ではない
のです。
例えば、テロリストに襲われるといった滅多に起きない事件や事故を
ひどく恐れる一方、もっと当たり前に起こり、命取りとなるような
交通事故や薬物の過剰摂取などのリスクを過小評価しがちです。
また、殆どの有権者は、様々な経済政策が持つ潜在的価値を、政策を
提案している人に対する好き嫌いで評価していることが多いのです。
・確証バイアス
人間は、自分と同じような考え方をする集団に属することにより、
自分の思考は偏っていないという信念を持つようになります。しかも、
その集団の規模が大きいほど、自分たちの思考の偏りが間違いでは
ないと思い込ませる力が強くなります。
こうしたことから、この大きな集団に属することによって、自分の
誤りから学ぶことがむずかしくなってしまうのです。
これは、社会的団体や企業などの組織ばかりの問題ではありません。
ソーシャルネットワークを通した仲間の集団にも言えます。
ソーシャルネットワークの主催者たちは、同じような考え方を持ち、
ものの見方も同じであるような閉鎖的グループを作るように人々を
後押ししていると言えるのです。
ソーシャルネットワークは仲間の輪を広げるものの、たいていの場合
多様化にはつながらず、同じような考え方をする集団を強化して
しまうのです。
以上のような認知バイアスの影響が、知識レベルが高く思考力も高い
賢明な人たちを、「なぜ？」と訝るほどひどい決断へと誘導してしまう
ことが多いのです。
現代社会に生きている私たちにおいては、ほとんどの人たちが組織の
下で生きていますし、ソーシャルネットワークに関わっています。そこ
には必ず確証バイアスの影響があります。
こうした状況下で、私たち自らのコントロールできる可能性が高いと
考えられるのは、この確証バイアスだろうと受け止められます。他の
認知バイアスをコントロールすることに取り組む必要もありますが、
先ずは確証バイアスのコントロールを適切に行い、適切で妥当な決断が
できるように努めることが大切だろうと感じています。
人は変われると信じる
人の知能や資質、徳性に関して、どのように受け止めるか。これには、
次の２つの受け止め方があると言われています。
１）人の知能や資質、徳性は固定的で変わらないと信じる。
２）人の知能や資質、徳性は努力次第で伸ばすことができると信じる。
１）のタイプの人は、自分の能力を証明せずにはいられない気持ちを
持ちます。知能も資質も徳性も一定で変化しないと信じているため、
自分がまともな人間であり、優れていることを示したいという思いが
背景にあります。
一方、２）のタイプの人は、持って生まれた才能、適性、気質は一人
一人異なりますが、努力と経験を重ねれば誰でも伸びていけるという
信念を持ちます。
１）のタイプの人の心は、自分はうまくできるだろうか、賢そうに
見えるだろうか、周囲に認めてもらえるだろうか、といったことで一杯
になっており、いつもびくびくしているようです。
このタイプの人たちにとっては、自分の賢さや能力を証明できれば成功、
つまずいたら失敗ということです。また、努力は忌まわしく、辛いもの
と受け止められます。
２）のタイプの人の特徴は、思い通りに事が進まなくても粘り強い
頑張りを見せることです。
このタイプの人たちにとっては、頑張って新しいことを習得できれば
成功、成長できなければ失敗となります。そして、努力こそが人を賢く
してくれると受け止められます。
この２つのタイプの根底にあるのは、「人は変われる」という信念を
持つか否かです。成長とか進歩とか言えるものは、人が変わることから
生まれるものだからです。
もう自明のことですが、２）のタイプの人には「人は変われる」という
信念が確固として存在しているのです。
多くの経営書や企業情報誌には、大きく成長した企業の事例や破綻
した企業の事例が取り上げられています。その理由として、トップの
資質、企業文化、戦略の成否といったことが論じられています。
だが、その理由の根本は、「人は変われる」という信念を持つ人たちの
集まる組織であったか否かであろうと思われます。
結びに、ジェームス・コリンズ著のビジョナリー・カンパニーの中の
印象的な一節を転載します。この内容も「人は変われる」という信念に
裏打ちされていると受け止められます。
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一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩をしよう
とする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続することに貢献
できるのである。
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