| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 ５月号 ４週：思考と実行との間の往来 |
| ３週：能力向上を実感できるように：考房だより１９９ |
| ２週：影響を考えること |
| １週：マルチタスクを避ける工夫を |
思考と実行との間の往来
何か事を成そうとする際には思考と実行の両方が必要です。その一方
でも欠けていますと事は成りません。こうした際の思考と実行は別々の
機能として働くのではなく、微妙な関係の下に働いています。
具体的な話として、目標達成や課題解決を取り上げてみます。目標
達成の場合には次のような手順が一般的でしょう。
1)目標を具体的に明確にする。
2)目標達成のための行動計画を立てる。
＊必要な行動を具体的に列挙する。
＊列挙した行動に必要な所要時間を把握する。
＊目標達成の期限を明示する。
＊それぞれの行動を何時実行するかを具体的に決める。
3)行動計画に則って実行する。
4)実行過程の途中段階で成果を振り返り、以後の進め方を検討する。
5)検討結果に基づいて、当初計画の通り進めるか、計画を修正するかを
決め、必要ならば修正計画を作成する。
6)検討の成果に基づいて実行を再開する。
7)上記の4)〜6)を繰り返して目標を達成する。
課題解決の場合には最初に「課題を明らかにして具体的に表現する」、
「課題が解決された状態を明確かつ具体的に示し、目標を設定する」の
２項目が冒頭にあり、以降は目標達成の場合と同様になります。
上記のプロセスでは、2)までは思考が主役になります。3)は明らかに
実行が主役です。4)、5)では思考が主役になり、6)では実行が主役に
なります。
以上に示しましたように、事を成そうとする場合には思考と実行とが
入れ替わること即ち、思考と実行との往来が必要なのです。
上記のプロセスで思考と実行との往来が無い場合を考えてみます。
2)で計画が完成した以降は、3)の実行が着々と進められていきます。
計画が絶対的なものと受け止められていますと、実行過程で無理だと
判明した部分や、状況の変化で適切ではなくなった部分も、何とかやり
遂げようと力を尽くすことになります。このようにして多くの経営資源
と時間を費やしたにも拘らず、目標を達成できないという結果となって
しまいます。
思考の結果、即ち意思決定は必ずしも完璧ではありませんから、実行の
過程で見えてきた難点や欠点を修正或いは除去しなければなりません。
そのために必要なのが、実行から思考への入れ替わりなのです。
思考から実行への入れ替わりが必要な場合もあります。当初の計画に
おいても、修正計画においても、立案側の理想やイメージばかりが先行
したり、選択肢が多すぎてまとまらないことがあります。
こうした際には、未決のままで限度や限界を定めて、とにかくやって
みることが必要になります。やってみること、即ち実行が思考の道筋を
示してくれることになります。
思考と実行とでは、頭の使い方が異なります。思考では、多様性や
バリエーションを受け入れる頭が必要です。一方、実行では、変化や
バリエーションを排除する頭が必要なのです。それは実際の場で使わ
れる言葉に歴然と現れています。
実行の場でよく使われる言葉は、
・計画通りに進めよう
・とにかくやり遂げよう
といったものです。
一方、思考の場では
・もっと良い方法はないか
・君はどう思うのか
といった言葉がよく使われます。
このように思考と実行とは事を成すためには不可欠の要素です。頭の
使い方が違うこの２つの要素を上手に使いこなすには、この２つの間の
往来をし易くするような風土や仕組みを作るのが良いようです。
思考と実行の間の往来は、個人、そして組織の能力と生産性を高める
ことにつながります。
能力向上を実感できるように：考房だより１９９
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第７回です。
仕事を楽しむ人たちは、毎年個人的に能力向上目標を、年度初めや
年初に設定しています。ただ仕事をこなしているだけの毎日でも、処理
能力は高まるものですが、それはわずかずつの進歩でしかありません。
これでは、「この１年何をしてきたのだろう」と不安になるのではない
でしょうか。一年を振り返ることがない人たちが居ることを考えれば、
振り返って不安になるだけ未だましなのかもしれませんが。
能力向上目標の設定は、先ず次のような大方針を考えることから始め
ます。
１）計画立案能力を高める
２）時間のコントロール能力を高める
３）商談能力を高める
などの方針を打ち出します。続いて、自分の業務能力を掴むための測定
方法を決め、できれば基準とすべき目標値を設定します。例えば、
１）翌週へ持ち越す仕事を、時間比率で毎週１０％以下にする
２）作成書類を納期の２日前に完成することとし、その達成率を測定
して向上度合を掴む
３）顧客との面談に先立って必ずゴールを設定し、ゴール達成率を
測定して向上度合を掴む
このようにすれば、目標値を設定した項目については、目標値達成の
可否によって能力がどの程度向上したかが解ります。また、目標値を
設定していない項目に関しても、毎週・毎月の測定実績の変化から
自分の能力の向上の様子を把握できます。
こうした測定を行うことは、自分自身の努力を引き出すきっかけとも
なります。何とか今週中に完成させようという意欲を湧かせることに
なったり、何とか２日前までに完成できるような計画をたてることに
努力するようになります。
顧客との面談に先立ってゴールを設定すれば、準備すべきことが明確に
なり、適切な準備の下で商談に臨むことになりますから、商談能力も
おのずと高まってくることになります。
もし、目標を下回ることが多かったり、比率が下がってきたりしている
場合には、その原因を探り出し、その解決のための策を考えて実行する
ことができますから、能力向上スピードは上がる訳です。
こんな風に、自分の能力の上がる様子が目に見えることは、仕事を
楽しくする大きな要素の一つなのです。
影響を考えること
今までに起こったこと、そして今起こっていること、これらは必ず、
これから起ころうとしていることに何らかの影響を及ぼします。しかし、
私たちは往々にして、今までに起こったことや今起こっていることを
より正確に捉えることに汲々としてしまいがちです。
世間では未来予測が関心を呼び、未来予測本がもてはやされています。
その一方で、未来予測に失敗したことがもたらした世界的大変動を解説
した本も人気を得ているようです。
こうした状況の中で生きている私たちは、これからの活動を考えたり
計画したりする上で、どういったことを軸にすれば良いのでしょうか。
多くの巨人、偉人、そして創造的な人たちの言葉や行動を参考に、この
軸となりそうなものを探ってみました。
複数の人たちが次のようなことを言っています。
・未来は予測するものではなく創るものだ。
・未来を正しく予測しようと思うならば、自分或いは自分たちが未来を
創ろうと考えることだ。
こうした言葉は次のように言い換えることができそうです。
先ず、自分或いは自分たちが為したいことを明らかにし、これを強く
認識し、これを為すために必要となる思考と行動を具体化し、状況の
変化をも考慮した計画を立て、これに則って敢然と行動を開始します。
次に、自分或いは自分たちの行動が何にどのような影響を及ぼすか、
成し遂げたことが何にどのような影響を及ぼすかを考え、それを明確に
示します。これが未来予測です。こうして予測した未来は、自分或いは
自分たちの努力次第で実現する可能性が高いものになるのです。
ピーター・ドラッカーに関わる次のような逸話があります。
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世界の政治家にしろ、経営者にしろ、マーケターにしろ、将来を正確
に予想したいと思っています。しかし、それはなかなかうまくいかない
ようです。これに関してドラッカーは次のように考えました。
彼は将来を知る方法を見つけるため、２つの仮説を立てました。
１）未来は知り得ない。
２）未来は、現在存在するものとも、我々が予想するものとも異なる
ものになる。
この仮説に基づいて、ドラッカーは次のように未来を捉えたのです。
・将来起きる未知の出来事を考えて、今決断を下しても必ず失敗する。
・既に起きた出来事がもたらす将来の効果を予想することはできる。
即ち、将来起きる出来事を予想することと、既に起きた出来事が及ぼす
将来の効果を考えることとを明確に区別していたのです。
ドラッカーは色々な予想をしました。そして、彼の予想通りになった
ことは多々ありました。その理由を問われた時の彼の答は、次のような
ものでした。
「私は単に窓の外を見て、自分が見たこと、既に起きた出来事が将来に
とって意味することを考える。ほとんどの人は窓の外を見ることさえ
しない。仮に見たとしても、こうした出来事が招く明白な結果について
考える時間を割かない。」
このドラッカーの言葉は、その気になってきちんとやれば、将来を予測
することは誰にでもできることを示唆しているようです。
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未来予測に関係付けて、２つの意見・考え方を紹介しましたが、
どちらにも共通することがあります。それは、「今までに起こったこと
や今起こっていることが将来に及ぼす影響を、しっかりと考えることが
重要だ」ということです。
世間を賑わす未来予測論を盲信することなく、自ら必要な情報を集め、
今までに起こったことや今起こっていることが将来に及ぼす影響を考え、
適切な自分の行動を見出すことに力を尽くすことが大切だと思います。
「影響を考えること」を肝に銘じておきたいと思います。
マルチタスクを避ける工夫を
今、我が国の生産性が低いことが問題になっています。なぜ生産性が
低いのかについては、様々な議論があります。論理的で成程と思わせる
ものもあれば、奇異に感じるがそうかもと感じられるものもあります。
例えば次のようなものがあります。日本の生産性が低いのは、雇用調整
助成金のような制度があり、敢えて失業率を低く抑えているため、多く
の企業では雇用過剰の状態に陥っているからだ。
失業率が自然の状態になれば、無理に企業内に留められていた人々が
巷に放り出され、こうした人たちを雇用する新たな事業が顔を出したり、
こうした人たちの中から危機感を感じる人たちが現れて起業したり、
といったことが起こるはずだ。こうして日本の生産性が上がっていく。
かなり突出した見方のようですが、皆さんはどう思われるでしょうか。
これほどではないにしても、生産性を上げるための試案は色々と発想
されているようです。
そのうちの一つが、マルチタスクを避けて集中する工夫とその環境作り
です。マルチタスクの弊害を軸に置いて説明します。
現代を生きる私たちは、常に２つ３つは同時並行で作業をしないと
追いつかないような状態に陥っているようです。しかも業務能力の高い
人はマルチタスクをこなせると、一般的に思われているようです。
ところがある研究によりますと、現在の平均的なオフィスでの従業員は、
１つの作業を連続して行える時間がわずか１１分しかないとのことです。
タスクを次々に切り替えると、生産性が高いという錯覚が生じます。
しかし、現実は違います。マルチタスクは生産性の敵なのです。
１つのタスクを完了する場合、停止と開始を繰り返すよりも、一度に
集中して行う方が所要時間と労力がはるかに少なくてすむことが、研究
結果として公表されています。カールソンの法則と言われるものです。
言い換えてみますと、タスク１を完了してからタスク２を実行する方が、
両方を同時に実行するよりもはるかに生産性が高いのです。意識を別の
ことに移すと、集中力が１００％になるまでに長い時間がかかるので、
中断・再開を繰り返すたびに、無駄な時間を費やしてしまうからです。
脳の疲れという観点からも同じことが言えます。脳はマルチタスクが
苦手なのです。同時に進めるべきことが多く、その状態がずっと続き
ますと、脳は休めず疲れてしまうのです。その結果、目の前の作業に
集中できず、生産性が低下してしまうという訳です。
マルチタスクを避けるための策として一般的なものは、ToDoリストを
作ることです。タスクが発生するたびに直ぐに書き加えます。そして
さらに、リストの各項目に優先順位の番号を振り、優先度の高いもの
から順に取り組むことです。
合わせて、その日のうちに完了しようと思う項目を明示するのも効果が
あります。全項目を完了できないことが多いから無意味だとの意見も
ありますが、優先順位が上位のものが完了していれば、より重要な項目
が達成できているのですから、評価できると言えるでしょう。
マルチタスクを避ける方法は他にも色々とありますが、当事者が強い
意識を持って工夫を重ねることが大切だろうと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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