| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 ６月号 ４週：ジョブ型雇用 |
| ３週：自分の行動リズムでコントロール：考房だより２００ |
| ２週：天職意識 |
| １週：聞く力 |
ジョブ型雇用
この２０年間、世界の企業の成長を支えてきた源泉は、グローバル化
とデジタル化です。しかし、日本企業はどちらの分野でも海外企業に
遅れを取っています。
その理由の根底にあるのが、現今のビジネストレンドとマッチしなく
なった「メンバーシップ型雇用」にあると受け止められているようです。
メンバーシップ型雇用とは、次のように定義できます。
・会社が雇用を保障する代わりに、社員は会社の業務指示に従って、
原則的にはどのような業務にも従事する、という労働取引
メンバーシップ型雇用では、新卒で入社後、時に応じて職種を超えて、
様々な業務に従事しながら定年まで勤め上げるのが標準的なスタイルと
なっています。
一方、定年まで雇用雨が保証されることで、会社を辞めないことが普通
になり、優秀な人材が社外に流出することが少なくなっています。
こうしたメンバーシップ型雇用が或る種の社会保障の役割を担い、
社会全体の安定に寄与していたと言えます。その一方で、産業構造の
変化が求める人材の流動が起こりにくくなり、経済成長の勢いに乗る
ことを困難にしている一因となっています。
この他にも、メンバーシップ型雇用には次のような綻びが出ています。
・高度専門人材の確保や有効活用ができない。制度的に高度専門人材の
能力に見合った高い報酬が出せない。「ジョブ型雇用」を採用する
外資系企業の提示する報酬からは大きく見劣りがする。
・中高年のぶら下がり人材が恒常的に発生する。雇用が保障されている
から、自らスキルアップをしようとする意欲の欠如した人たちが発生
する。こうした人たちが、組織にぶら下がる。
・新卒採用でも、レベルの高い優秀層の採用が困難になる。こうした
人材は高い報酬を提示する外資系企業に流れやすい。
・女性社員、外国人社員、シニア社員の活用が進まない。
現今の産業構造の下で再び成長軌道に乗るために、メンバーシップ型
雇用の問題点を克服しようと、日本企業にも「ジョブ型雇用」を導入
しようとする動きが出てきています。
ジョブ型雇用の具体的な仕組みとして、
・職種別採用
・専門キャリア
・職種別報酬
・実力主義
といったものがあります。これらの仕組みは、会社や個人、さらには
社会にまで様々な影響を与えます。
ジョブ型雇用の会社にとってのメリットは、事業戦略の遂行に必要な
人材を確保しやすいことです。職種別採用・キャリア・報酬などの施策
を通じて外部市場から人材を確保でき、同時に内部の優秀な人材の維持
にも寄与します。
内部人材にスキルアップのインセンティブが生まれ、戦力が強化される
という利点も生まれます。
ジョブ型雇用には弱点もあります。長期勤続を活かした価値観の共有
やチームワーク、意思伝達などの効率は低下するでしょう。また、これ
までよりも品質の追求が難しくなるでしょう。
人材の流動を前提としますと、市場価値に合わせて報酬を決める必要も
出てきます。そのため、総人件費の高騰を防ぐために低パフォーマンス
の人材の降格や減給、そして全体の人数削減などが必要になるでしょう。
メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の特徴を紹介してきましたが、
長年メンバーシップ型雇用を行ってきた企業がジョブ型雇用へ移行する
には、多くのハードルを越えなければなりません。
メンバーシップ型雇用の組織はクローズドコミュニティと言えます。
即ち、労働市場との間で人のやりとりが少ないのです。また、社員は
同僚との競争を感じることが少なく、社員間に濃い人間関係ができます。
一方、ジョブ型雇用の組織はオープンコミュニティなのです。労働市場
との間で人の出入りが多く、会社と個人との双方に取引相手を変更する
自由が存在します。その結果、会社にも個人にも市場メカニズムに基づ
いた競争が生まれ、それぞれが自らを高めることになります。
この違いは、企業文化や組織体質として異なったものを要求します。
メンバー型雇用からジョブ型雇用への移行のハードルの最大のものは、
企業文化と組織体質を変えることなのです。
即ち、経営者、マネジャー、一般スタッフ、人事スタッフなどの全ての
層において、能力、行動、思考様式、心理状態、といったものに変化が
求められるのです。
マネジャー層は、パフォーマンスの最大化やハイパフォーマーの維持を
重視した評価に向けた能力開発が必要になります。一般社員は自ら能動
的にスキルを研くといった、キャリア自立が求められます。
こうした状況下で、人事スタッフの思考や行動は大きく変わらざるを
得ません。従来とは違う見方からの適材適所や人材教育を考え、実行
していかなければならないのです。
以上、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への移行についての
概要を紹介しました。ジョブ型雇用の必要性は私たちの周辺にも広がり
つつあると感じています。
自分の行動リズムでコントロール：考房だより２００
第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」の第８回（最終回）です。
仕事を楽しんでいる人たちは自分の行動にリズムを持っています。
起床から就寝までの間、自分の能力を最大限に発揮できるよう、そして
楽しめるよう、自分のリズムに合わせて行動をコントロールしています。
毎日のゴールを設定し、ゴールに到達するように行動しますから、
達成感を得て就寝できることが多くなります。翌朝、目が覚めた時点で
今日取り組むべき業務とそのゴールが明確になっていますから、寝床で
グズグズせず手際よく準備して出勤します。
手際よく仕事を終らせますから、時間の余裕ができて遊びに行くことも
できます。明確な意志のもとに行動しますから、仕事も楽しめます。
明確な意志を持たずに出勤していたら、毎日会社に苦痛を味わいにいく
ことになってしまいます。これでは楽しめるはずがありません。
リズムを持っている人は、午前中に必ず１つの業務をやり遂げます。
だから、昼食時間に仕事のことであれこれ悩まず、達成感を味わい
ながら昼食をとることができます。
午前中の時間の使い方を失敗すると、午後もズルズルと時間の浪費を
していく状態になることが多いので、午前中には必ず達成できるような
目標を設定することがコツです。
午後も大きくは２つのゴールを設定し、終業時刻までに確実にゴール
に到達できるように行動をコントロールします。こうしたリズムに
仕事をのせることによって、仕事を楽しむ訳です。
ゴールを設定しておかないと、仕事をリズムにのせにくいものです。
成果を獲得するためには、まず始めに何を得ようとしているのかを
真剣に考えることが大切です。
「とにかくやろう」では話になりません。今日は何を成果として導き
出すかを考え、続いてそのためにどのように時間を使うかを考えること
です。
また、その成果の設定もあまり大きすぎては達成できない可能性が高く
なりますので、２時間程度の時間で到達できそうなゴールを設定する
のがよいでしょう。
自分でコントロールできる程度まで、ゴールを細かく刻んでおくことが
「仕事を自分の行動リズムでコントロールする」ことにつながるのです。
今回をもって、第７話「仕事を楽しむ日々の実現のために」を終了
致します。
天職意識
働き方改革が社会的課題として話題となってから、もうかなりの時が
過ぎました。多くの企業や組織がこの課題に取り組んできましたが、
生産性が向上して過大な残業負荷が解消した、という声はどうも多数派
ではなさそうです。
そんな中で最近多くの人々の口の端に上るのは、働きがい作りとか働く
者の幸福といった言葉です。どうやら働き方を改めることを越えて、
働くことそのものをより良いものにすることが求められているようです。
働きがいや、働くことの幸福といったものを追究する際に欠かせない
のが、仕事の意義と目的、仕事に対する意識、職場の人間関係、等々に
ついて考えることです。
従来の考え方では、働くことがもたらす幸福感は目標達成にあると
されました。即ち、次の通りに仕事を進めることにあるという訳です。
・仕事の意義と目的を理解する。
・目標を具体的に明示する。
・目標を達成する時期を具体的に明示する。
・目標を達成するために必要な全ての行動を明示する。
・全ての行動の所要時間を見積もる。
・各行動の所要時間と行動の手順に基づいて、全ての行動を担当者の
時間軸上で予約する。
・行動開始後、適切なタイミングでレビューを行い、達成の見通しを
展望する。
・展望の結果から必要と認めらられば、期限までの残り時間と目標を
現実的レベルで押さえて、計画内容を変更する。
こうした行動の下に目標達成に取り組み、満足できるレベルで目標を
達成できれば、そこに幸福感が生まれます。合格点をもらえるレベルの
目標達成が繰り返されれば、その仕事は幸福をもたらす仕事、その職場は
幸福な職場、と言えたのです。
その後、ポジティブ心理学と呼ばれるものが世に現れ、目標を達成する
者が幸福感を感じるのではなく、幸福感を感じている者が目標を達成する
のだ、という考え方が優勢になりました。
その考え方を取り入れて、幸せな職場、ウェルビーイング、働きがい、
といったものが追究されるようになったのです。
功利主義的な視点を持つ従来の考え方では、国の経済はＧＤＰが拡大
することが望ましく、より多い経済的成果をもたらすビジネスが好ましい
とされてきました。
ところが、ポジティブ心理学では、仕事やビジネスの成功を単なる金儲け
ではなく、道徳的な意味での「善き仕事」や「善き組織」を可能にする
ことを通して達成されると考えるのです。
善き仕事は「社会全体の広い範囲に便益をもたらすような優れた質を備え
ている」とされ、質の高い仕事と倫理観・社会的責任との両立が期待され
ています。そこには、意義ある仕事と働き手の出会いが想定され、働き手
の天職意識が生まれるとの期待があるのです。
現代の仕事やビジネスの中に、こうした精神性を喚起しようとする試みは
ポジティブ心理学者たちの取り組みの重要な部分を占めているようです。
或るポジティブ心理学者は、個人が働く際の仕事観を次の３種類に分類
しています。
・賃労働志向：物質的な便益に焦点を合わせて働く
・出世志向：組織における昇進やそれに伴う報酬のために働く
・天職志向：仕事自体が目的で、充実感や大きな善への貢献のために働く
調査の結果が示しているのは、天職志向の人々は仕事との間に最も強固
で報われる関係を築いていたということです。しかも、仕事の内容が天職
意識をもたらしたというよりも、本人の天職志向が先にあり、それが仕事
の意義や重要性を見出す方向に働くという因果関係も判明しています。
天職志向の人々は、組織の在り方や構成員の面倒までみるような方向に
自分の仕事を作り替えることが多いようです。例えば、看護師や料理人
などが型通りの仕事でよしとせず、患者や料理にきめ細かな気遣いや工夫
を加え、顧客に喜びを生む奉仕的な仕事や芸術的作品のような仕事を生み
出したりします。
自分の仕事を天職へと高めれば、仕事や人生に対する満足度など本人の
ウェルビーイングが向上するのは当然ですが、それだけではなさそうです。
このような仕事観の人が多いと組織のチーム意識は高くなり、組織内での
紛争が少なくなるようです。コミュニケーションが密接で集団として健康
であるという集団的効果がもたらされるため、ということのようです。
一方、出世志向の人が多い組織では、上記の組織とはほぼ逆の傾向が現れ
るようです。仕事に対する受け止め方は自分自身のみならず、組織の繁栄
にも影響するのです。
ジョブ・クラフティングという言葉があります。自分の仕事を加工して
良質なものに変え、それによって個人の天職意識を生み出し、上記のよう
な好ましい組織を作り上げることをさすようです。
働きがい作りや働くことの幸福に関する重要なキーワードは、天職意識
のようです。
聞く力
何が素晴らしいチームを作るのかを探ろうと、グーグルは調査を始め
ました。２０１２年のことでした。統計学者や心理学者などで構成され
たチームは、社内の１８０におよぶチームを対象に３年間のデータ収集
を行い、それを詳細に分析しました。
その結果として、団結力が強く効果的に物事を進めるチームの作り方に
ついての結論を得たのでした。それは以下の通りです。
・最も生産性の高いチームは、メンバーの発言量がほぼ同じくらいだ。
これは、「会話での平等な話者交代」という言葉で知られていること
です。
・能力の高いチームは「社会的感受性の平均値」が高い。
つまり、声のトーンや顔の表情などの非言語的な手がかりをもとに、
お互いの感情を読み取る能力に長けていることです。
この結果を言い換えてみますと、事を成すチームではメンバーの話を
お互いに「聞きあって」いた、ということです。メンバーは交代で
発言し、お互いの話を最後まで聞き、言葉にされていない考えや感情を
理解するために非言語の手がかりにも注意を払っていたのです。
こうして、彼らは思いやりのある反応をするようになっていたのです。
そのため、彼らは言葉をさえぎられたり、意見をを一蹴されたりする
心配をせずに、情報やアイデアを交換しやすい風土を作っていたのです。
このグーグルの調査で明らかになったことは、聞く力の大切さです。
聞く力があってこそ話す力が活きてくるのです。
今の時代、相手の意見などお構いなしに自分が言いたいことだけを
話すという会話が繰り広げられています。お互いの言葉をさえぎるよう
にして会話をすることが多いということです。
また、テキスト・メッセージやメールのほうが効率的であり、直接
会って会話をするのは面倒なことが多すぎると思う人が多くなり、同席
していても会話を楽しむより自分のスマートフォンに見入るという、
２１世紀的なシーンが一般的になっています。
こうした状況が、人々の聞く力を高める上での障害になっていると
言えそうです。生産性の高いチームや、能力の高いチームを作るために
欠かせない、聞く力を高めるためのポイントを以下に紹介します。
１．話し手が話す理由を考えながら聞く
話し手は何故その話をしているのか、その話の内容が話し手にとって
どういう意味を持つのか、といったことに考えを巡らせながら聞くと
いうことです。
話し手自身、自分が話していることに対する答がわかっていないことが
少なくありません。優れた聞き手は、それを承知の上で質問したり、
さらに詳しい話を引き出すような働きかけをします。即ち、話し手が
自分で答を導き出せるような聞き方をするのです。
２．余計なことを考えずに聞く
他者との会話中に自分の頭に浮かんだ考えに気を取られ、相手の話が
頭に入って来なくなることがあります。その理由は、思考は話すよりも
はるかに速いことにあります。
他者の話を聞く時には、脳細胞の情報処理能力のうち僅かな部分しか
使っていません。そのため私たちは他者の話を聞きながら、他の様々な
ことを考え、相手の話に集中できなくなることが多いのです。
優れた聞き手は、脳細胞の余っている処理能力を余計なことを考える
のに使わず、相手の話を論理的にも直感的にも理解するために全力を
上げます。
こうした聞き方を妨げている最大の障壁は、「自分が話す番になったら
何を言おうか」という心配が頭から離れないことです。このような心配
から解放されて相手の話を聞くことに集中するには、相手が話し終えた
後に、間を空けるように心がけるのが良いようです。
間を空けることで生まれる時間に、自分の考えや話の内容を頭の中で
整理するのです。沈黙は気まずいものでしょうが、相手にも受け容れて
もらえるような雰囲気作りに勤めることも大切です。
３．お互いに聞き合う風土を作る
冒頭に紹介しましたグーグルの調査結果の通りです。こうしたことが
習慣となるようなチームや組織を作ることができれば、個々のメンバー
の聞く力が高まっていくことでしょう。
４．相手の話題を自分のことに掏り替えない
対話をしているうちに、相手の話題を自分のことに掏り替えてしまう
人がいます。このような対話だと、話し手は充分に話すことができない
ばかりか、相手の話に引き摺り込まれた状態に不満を抱えてしまいます。
一般的に話題を掏り替える人は、「自分はすごい」と見られたかったり、
自分の求めているような答が出てくることを望んでいたりするようです。
こんな姿勢では相手の話をしっかり聞くことはできません。
できるだけ自分については話さないほうが良いのです。
グーグルの調査事例にもありますように、聞く力は仕事力を高める
ための大きな要素なのです。
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