| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年 ８月号 ４週：社会を変える力 |
| ３週：今風に組織風土作りを考える：考房だより２０２ |
| ２週：仕事や事業の肝の認識 |
| １週：実験をする能力 |
社会を変える力
イギリスの経済学者ケインズは１９３０年の講演で、「２０３０年
には人々の労働時間は週１５時間になる。２１世紀最大の課題は余暇だ」
と語りました。この予測は、生産活動の機械化が進む中で人間の作業の
機械の稼働への置き換えが進む中で行われたものでした。
当時を振り返ってみますと、生産活動の機械化の進展が人々の労働や
生活を変える重要な要素として存在し、この機械化の活用の仕方次第で、
社会がどのような方向に変化するかが決まったのだろうと考えられます。
ところが、ケインズが思い描いていたのとは異なる態様で機械化が活用
されたようで、彼の予測は外れようとしています。反ケインズ学派が
掲げた新自由主義の流れが世界で優位に立ち、その結果は現代の世界
経済が示している通りです。
現代においても社会を変える力の基盤となる要素が姿を見せ始めて
います。この要素をどのように活用するかで、これからの社会が変化
する方向が異なったものになります。
ここで注意深く見きわめなければならないのは、社会を変える力の基盤
となる要素そのものと同時に、この要素の活用の仕方です。この活用の
仕方を誤ると私たちの社会は、９０年余り前のケインズの予測が外れ
ようとしているのと同様の運命をたどることになるからです。
現代における社会を変える力の基盤となる要素とは、ＡＩ（人工知能）
とロボットです。ＡＩもロボットも生産性を高めますが、その業務に
携わる人々の職を奪い、構造的失業を生む可能性も高いのです。
ところが、ＡＩもロボットも生産活動をしますが消費活動はしません。
従いまして、ＡＩやロボットが生み出す富を、消費活動をする人間が
上手に利用する方策を考え出すことができれば、労働は人間にとって
必須の営みではなくなる可能性があります。社会実験が始まろうとして
いるベーシックインカムは、これを先取りしているようにも見えます。
この可能性を実現しようとすれば、現在の社会経済の仕組みを変えな
ければならないでしょう。少数の経済的強者が総取りするような現存の
仕組みではこうしたことは実現できませんので、新しい仕組みを構想し、
創造しなければならないのです。
この新しい仕組みを構想し創造することが、社会を変える力の基盤と
なる要素の、活用の仕方を作り出すことになります。そして、この能力
こそが社会を変える力となります。
この社会を変える力は何処に存在するのでしょうか。今までの仕組みを
改善してより効率的なものにするのでしたら、従来の知識やこれまでに
有効だった学問などが力を発揮するでしょう。
経済学、工学、商学、経営学などは、これまでの産業の発展や経済成長
に大きく貢献してきたと言えます。また、新しい要素を作り出す上でも
力を発揮してきたと言えます。
これから求められるのは既存の社会の発展ではなく、社会の創り変え
なのです。これまでの理論の枠を越えて、経験したことのない新しい
社会を構想し、創造することなのです。
そこに求められる能力とは、想像力や創造力、そして浮かび上がった
新しい仕組みを持つ社会への道のりを語る力と言えそうです。こうした
能力の基盤にあるのは、いわゆるリベラルアーツと呼ばれる学門分野、
新しいストーリーを創り出す文学、哲学、人類学、社会学というような
分野に培われているように感じます。
少々皮肉な言い方をすれば、これまでに即戦力と言われていた分野の
枠外にあった学問分野に大きな潜在的な力が宿っているように感じます。
このような社会を変える力とは、これまでの社会で成功を手にして
きた人や組織が持つ力とは異なるものだろうと感じる次第です。
今風に組織風土作りを考える：考房だより２０２
第８話「新時代の組織風土作り」の第２回です。
「ナレッジ・マネジメント」とか「知識経営」などという言葉が流行
しています。何か新しい経営手法のように喧伝されていますが、実際に
やっている内容は古くからやっていることなのです。
以前は現代的な情報システムを使わずにやっていたことを、グループ
ウェアやイントラネットを活用して実践するというだけの話です。
「ナレッジ・マネジメント」の目的は、情報や知識の共有を基盤として
社員の高度な知識や深い知恵を最大限に引き出し、これを業務に活用
して企業の活力を高めていくことです。
この目的を実現するための要諦は「人間が解っていないと仕事が進ま
ない」という課題を解決すること、即ち「人間に関する知識の共有」
あるいは「メンバー間の相互理解の実現」にあるのです。
こうした課題は古くから認識されており、それだからこそ前回のお話に
出てきたマネジャーたちは、アフターファイブを使って努力を重ねて
きたのです。
ナレッジ・マネジメントは組織風土作りの一翼を担うもの、あるいは
現代の組織風土作りの１つの手段がナレッジ・マネジメントだと考える
こともできます。
このように考えますと、経営や業務の情報システム化・ＩＴ化が進め
られる過程で導入された手法や道具が組織風土作りに活かせそうな
イメージが浮かんできます。
情報システム化・ＩＴ化の推進の中でうるさいほど耳にした言葉が
あります。「情報や知識の共有化と再利用」「時間、空間の克服」
「協業の場作り」などです。
こうした目的を実現するために、社内外のメールの交換、電子会議の
開催、メンバーのスケジュールの公開、メンバーの持つ情報のデータ
ベース化などが進められてきました。
しかし、残念ながら「人間に関する知識の共有」や「メンバー間の相互
理解」などの組織風土作りに向けて、意図的に活用された例は未だ稀少
のようです。
実は、こうして導入されたグループウェアやイントラネットの機能、
それも電子メール、電子会議、個人ホームページ等の使いやすい機能が、
「人間に関する知識の共有」や「メンバー間の相互理解」に力を発揮し、
組織風土作りに貢献できそうなことが解ってきました。
新時代の組織風土作りは、こうした情報システムの機能を活用すること
によって、前回にお話しました三つの問題点を克服しながら進められる
ことになるでしょう。実証例も発表されるようになりました。
次回からは、具体的な取り組みについてのお話を進めます。
仕事や事業の肝の認識
資本主義の危機が人々の口の端に上るようになってきました。世界の
人々の経済格差の異常なる拡大や、環境破壊の深刻さをもたらした犯人
として、資本主義が槍玉に上がっているのです。
資本主義の延命を図ろうとの想いに溢れるＥＳＧやＳＤＧｓが喧伝され、
２０１１年には著名なマイケル・ポーター博士によるＣＳＶが提唱されて
います。そしてさらに、資本の本質は「自己増殖する価値の運動体」だと
するマルクスの思想を現代に取り上げた、人新世の「資本論」が広く読ま
れています。
・ＥＳＧ：環境、社会、統治の重視
・ＳＤＧｓ：持続可能な開発目標
・ＣＳＶ：共通価値の創造
これと同様の懸念はすでに１９７０年代に発せられており、数理経済学
の泰斗、宇沢弘文博士は２０００年に「社会的共通資本」を世に出して
います。
最近よく耳にするようになったのは「パーパス経営」という言葉です。
パーパスとは英語のpurpose で、目的とか意志という意味です。経営の
基本を解説する教科書には、経営を考える上で最上位にあるのは経営目的
とありますから、パーパス経営とは当たり前のことを言っている訳です。
でも、今の資本主義下における経営はこれを外しているから、改めてこう
いう言葉が表に出てくるのでしょう。
改めて経営目的の有り様を振り返ってみますと、多くの企業ではそこに、
社会への貢献、技術進歩への貢献、顧客の満足、社員の幸福、といった
ことが表現されているでしょう。そして、こうしたことを実現するために
利益の獲得に取り組む、とされているでしょう。
経営目的に表現されていることは、謂わば仕事や事業の肝となるものです。
ＥＳＧもＳＤＧｓもＣＳＶも、仕事や事業の肝の中に取り込まれ、実行
できるレベルで行動指針や行動規範に取り入れられ、経営者から社員の
末端にまで認識されてこそ実現可能になるものと考えられます。
現実の話として、次のようなことが言われています。
・ＥＳＧ：コストが上がり、長期的にリターンを蝕む恐れがある。
・ＳＤＧｓ：売り上げが上がっても、コストはそれ以上にかかる。
・ＣＳＶ：現在、２１世紀型の資本主義のモデルとして広がりつつある。
ＣＳＶが好感を持たれているのは、社会価値を高めながら自らの経済価値
も高めるという共通価値の創造が、現実の問題の解決と両立する企業活動
として受け容れやすいからだろうと思われます。
ＥＳＧもＳＤＧｓもＣＳＶも、経済社会の流れに乗るために表面的に
取り入れるのではなく、自社の仕事や事業の肝となる経営目的と親和させ、
その肝を組織全体で認識できるようにすることを通して、自社の活動や
業績に貢献するものとなるのです。
これからの経営において要となることは、自社の仕事や事業の肝の認識
なのです。
実験をする能力
イノベーションという言葉が叫ばれ始めてから、かなりの時が過ぎた
感があります。しかし、イノベーションに成功した例は余り多くはない
ような話を耳にします。
イノベーションに失敗する理由は色々あるでしょうが、その多くは、
未来を見通すことができなかったり、市場分析や情報分析に基づいて
打ち出した企画がうまくいかなかったり、といったことのようです。
今の時代には、「予想や予測はできない。だから試してみよう」と
いう姿勢が妥当だと言われています。そういった観点から見ますと、
予測ができない未来を見通そうとすることに無理があったと言えます。
市場分析や情報分析から打ち出した企画は、妥当性のあるものだったと
言えますが、企画の実行の仕方や試行の仕方に問題があったと言えます。
こうした問題を解決してイノベーションを成功させるために、いま注目
されているのが「実験」です。どんな実験なのか、以下に紹介します。
多くのリーダーやマネジャーは、イノベーションに関わる意思決定に
反映させるだけのデータや経験が不足している環境にいます。例えば、
手元にある取引データは顧客の過去の行動を解明するのに役立つだけで、
将来の変化に対する顧客の反応についてのヒントは与えてくれません。
また、リーダーやマネジャーは直感に頼ることがしばしばですが、真に
革新的なアイデアは経験とは相容れないのが通常で、熟練したリーダー
やマネジャーでも判断を誤ることが多いのです。
新しい医薬品を市場に投入する時、製薬会社は必ず、科学的な手法に
基づいて一連の実験を事前に行なっています。ところが、多くの企業は、
新製品・新サービスの投入や、新たなビジネスモデルへの変更の際に、
製薬会社のような実験は行わないのが通例です。
実は、このような事前の実験こそがイノベーションを成功させる上で
大きな力となっているのです。即ち、こうした「ビジネス実験」を行う
能力こそが、新製品・新サービスならびに新ビジネスモデルを生み出し、
改善・改革を成功させる能力、即ち企業競争力を左右するのです。
ビジネス実験とは次のようなプロセスを経て行われます。
１）検定可能な仮説を作る
既存のデータ、観察結果、これまでの実績などをレビューし、多くの
考えや意見を集めて新しいアイデアを出し、検定することが可能な
仮説を立てる。
２）規律ある実験を行う
実験を行うのに必要なモデル（模型や試作品、バーチャルなモデル
など）を製作あるいは構築し、これを対象にして実験を行う。
さらに、実験結果のフィードバックを行う。
３）有意義な洞察を学び取る
フィードバックを通して得たエビデンスを分析し、予想した結果と
比較し、実験対象に関する解釈を見直す。
４）実験結果により次の行動を決める
結果が仮説を検証するもので満足できるものであれば、実験を終了
してビジネスとしての実行段階に入る。結果が満足できない場合には、
実験を修正して再度試行するか、失敗として終了するかを決める。
この実験を行う上できわめて重要なこととして次の２点があります。
・検定可能な仮説を見出すこと
・実行可能な実験プロセスを見出すこと
このような実験を経ることによってイノベーションの成功の可能性は
大幅に高くなると考えられます。
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