| 仕事力：既刊号 |
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| ２０２２年 ９月号 ４週：生き残るために |
| ３週：メンバー間の相互理解を：考房だより２０３ |
| ２週：哲学の価値 |
| １週：修羅場に立って何をするか |
生き残るために
２０１６年の世界経済フォーラムで、「グローバリゼーションは
死んだ」という衝撃的な指摘がなされました。これを受けて、ボストン
コンサルティング グループが調査研究を行い、その結果が発表されて
います。
その調査結果には、次のようなことが示されています。
・グローバリゼーションは死んだわけでも、死にかけている訳でもなく、
グローバル統合は実際には加速している。
・その一方、ゲームのルールは根本的に変化し、脅威だけではなく機会
をも生み出しており、この変化に対して能動的な一部のグローバル
企業は成功しているが、その他の受動的なグローバル企業は停滞を
余儀なくされている。
・グローバルビジネスの在り方を変容させたのは、自然環境保全と資本
主義への不満、経済ナショナリズムの激化、テクノロジー革命、
という三つの力である。
自然環境保全と資本主義への不満とは、自然界と天然資源を枯渇させ、
多くの国で経済格差を拡大させてきた資本主義に対する懐疑がもたらし
ている力のことです。
経済ナショナリズムの激化とは、各国の経済ナショナリズムの高まり
とともに、アメリカの覇権の後退が進んでいることから発生している力
のことです。特に中国の経済力が大幅に伸張してきたことが大きく影響
しています。
テクノロジー革命とは、グローバルデータの流通とデジタルテクノロ
ジーの成長を背景にしたオンラインの世界の発展による力です。
こうした力が支配する世界で成功して生き残るために必要なことが
幾つかあります。それは企業にとってだけではなく、この世界で生きて
いく個人にとっても重要なことであり、仕事力の大きな要素となり得る
ものです。
まず第一は、社会的価値を高めて成長することを基本的な価値観に
持つことです。これまでのように、資本主義の下で利潤獲得という財務
的価値を高めることを目指して行動するのでは成長は覚束ないと認識
されつつあります。
例えば、人間を含む生き物の生存環境保護とか、社会階層間の格差の
是正に貢献するというような価値観を持って、自社の事業を推進したり、
自分の仕事に取り組んだり、スキルを研いたりすることが、成長に
つながると見られています。
そして第二は、破壊的変化に対応できる俊敏性、柔軟性、回復力と
いった行動特性を持つことです。これまでのグローパル化で求められた
ことは、最適なデリバリーモデルを構築することによるコストメリット
でした。
しかしこれからは、コストメリットの追求に限らず、変化に直面して、
素早く対応できる体質、自らを最適な形に作り直せる体質、変化により
被った打撃から回復しようとする行動を生む体質を、自社および自分の
中に作り上げることが重要なのです。
そして第三は、データをフル活用することです。現代では、自然環境
の影響を強く受ける農業も含めて、あらゆる産業でデータの採取・分析・
インテリジェンスの生成が大きな力になっています。適切な意思決定の
ためには、こうしたデータ活用が欠かせなくなっているのです。
グローバリゼーションは、形を変えつつさらに進むと考えられます。
そんな世界の中で生き残るために重要だと思われること三つを上げて
みました。
メンバー間の相互理解を：考房だより２０３
第８話「新時代の組織風土作り」の第３回です。
対面で話をしてもうまく自分のことが話せないが、電子メールだと
気持ちが素直になり、自分のことをうまく伝えられるという人たちが、
若い世代に増えてきているようです。
こういう人たちは、恐らく赤提灯コミュニケーションや職場での雑談を
好まないでしょう。そして職場では他人に邪魔されずに自分の仕事に
没頭することを好むでしょう。
しかし、こういう人たちが多い職場でも、「人間が解っていないと
仕事が進まない」ことに違いはないのです。従って、こういう職場でも
何らかの方法で、全メンバーが相互に理解を深めるようにする必要が
あります。
日本総合研究所で活躍されました田坂広志氏が、自分の職場での実践
経験をもとに「ウィークリーメッセージ」の有効性を説いておられます。
この方法は、最先端の情報システムが単なる経営の合理化のためのハイ
テクツールであるばかりでなく、職場のメンバー同士がお互いに理解し
あうためのハイタッチツールとしても有効であることを示しています。
その概要を以下に紹介します。
「ウィークリーメッセージ」とは、職場のメンバー全員が毎週一通の
短文を書いて、他のメンバー全員にメーリングリストを使って送ると
いうものです。その時のルールは３つあります。それは、
・プライベートなことも含めて何を書いてもよい
・他のメンバーに対する直接の批判は書かない
・そのメールを職場以外のメンバーに転送しない ということです。
毎週のメッセージには、そのメンバーの趣味や興味のあること、家族や
友人のこと、経験や見聞したことなどが自発的に書かれます。そして、
そんなメッセージの行間から、それぞれのメンバーの個性や人柄が
伝わってくるのです。
こうしたメッセージを、職場のメンバーが継続的に読んでいますと、
自然にお互いの個性や人柄を理解するようになってきます。赤提灯や
カラオケなどの表層的コミュニケーションに比べて、ある面では深みの
ある成果が得られるとも言えます。
こうした自発的なメッセージの交換は、堅苦しい電子会議の討論とは
違って、メンバー同士がプライベートなテーマを気楽に語るものである
ため、自分の個性や人柄が自然に滲み出やすいと言えるようです。
当然のことながら、「ウィークリーメッセージ」は管理者にとっても、
メンバーを理解する上で有力な手段となります。しかも、それ以上の
ことを管理者に伝えてくれます。
メンバー全員による多くのメッセージの蓄積と推移は、職場の空気や
雰囲気を反映しているです。注意深い管理者なら、虚心でこれを読む
ことを通して、職場の風土を読み取ることができるでしょう。
管理者として心しておくべきこともあります。この「ウィークリー
メッセージ」は、管理者がメンバーの状況を観察したり、管理したり
するための道具ではないということです。
実は、「ウィークリーメッセージ」に現れてくること、反映されている
ことは、管理者自身のマネジメントの結果が映っている鏡の像だと言う
ことができます。
即ち、「ウィークリーメッセージ」は、管理者が自分のマネジメントを
振り返り、自分のマネジメントを組織やチームにとってより良いものに
向上させていくための道具だと考えるのが妥当であろうと思われます。
情報システムをこんな風に受け止めますと、何か親しみが湧いてくる
ようですね。最近の風潮に愚痴をこぼすのは止め、最近の風潮と最新の
技術を活用して、新時代の組織風土作りに挑戦してみてください。
次回は「人間が解っていないと仕事が進まない」ことについて、別の
切り口から見ていきます。
哲学の価値
優れた経営手法と呼ばれるものがあります。それを編み出した著名な
企業の好業績や評判を知って、真似をしようとする企業が次から次へと
現れます。編み出した企業から指導者を招いて指導を受けるケースも
あります。
しかし、その手法の導入に成功する企業は多くはないようです。なぜで
しょうか。その理由を考えてみました。
優れた経営手法と呼ばれるものは数多くあります。思い付くままに
上げてみます。
・トヨタグループのトヨタウェイ
・京セラのアメーバ経営
・リッツ・カールトンホテルチェーンのクレド
・オンライン靴店のザッポスのコアバリュー
・日本電産の永守経営
といったところが知られています。他にも、ジェームス・コリンズ著の
ビジョナリー・カンパニーを紐解くと様々な実例が紹介されています。
こうした経営手法を駆使する企業の好業績を目にして、多くの企業が
真似をしようと考えて導入を図りますがなかなか上手くいきません。
その大きな理由は、形式や形態など外面に見える枠組みを導入しようと
することにあるようです。
電機メーカー某社の工場がトヨタウェイの導入に取り組んだ際の事例を
紹介します。これは導入に成功した事例です。
同工場はジャストインタイムを導入するために、トヨタグループから
指導員を派遣してもらい定期的に指導を受けていました。指導の度に
指導員から様々な指摘や提案を受け、その実行を繰り返して長い年月が
経ちました。
ラインの操業状況を眺めていた指導員から、「ようやくできるように
なりましたね」との一言をもらった時には１０年が過ぎていました。
ジャストインタイムが工場に定着し、まともに機能するのに１０年間が
必要だったのです。
ジャストインタイムの形を整えるのでしたら、恐らくその何分の１かの
期間で完了したでしょう。ところが、操業をそれに乗せることは簡単で
はなかったのです。
では、１０年も掛けて何を獲得することが必要だったのでしょうか。
それは、トヨタウェイの根幹を成す「哲学」だったのです。その哲学は
トヨタ自動車を創業した豊田喜一郎氏が奮闘する中で生まれてきたもの
でした。
トヨタウェイの哲学について詳述するスペースはありませんが、この
哲学が１０年の歳月を掛けて同工場の組織風土や企業文化に根付いた
ことがジャストインタイムの導入の成功の元だったと言えるでしょう。
上記した他の経営手法も独自の哲学を持っていることは明らかです。
その哲学に共通することは次のようなことです。
・人知に根ざしていること
・結果ではなく人間とプロセスを重視していること
最近、数字を操る経営管理手法を軸に据える経営に限界が見えてきた
せいか、「パーパス経営」という言葉をよく耳にします。結果を軸に
据える経営ではなく、人知を軸に据える経営が注目され始めたと言え
そうです。
そうなりますと、哲学の価値はますます高くなりそうです。
修羅場に立って何をするか
仕事をしていますと、修羅場に立たねばならないことが必ずあります。
そんな時に、何をどのように考え、意思決定し、チームメンバーに進む
べき方向を示し、どう行動するかがリーダーに問われます。
こうしたことを適切に行うことができれば、修羅場を乗り切ることができ
ますが、その対処を誤ると混乱は拡大し、収拾のつかない状態に陥って
しまいます。修羅場を乗り切る力はリーダーとして持つべき重要な仕事力
だと言えるでしょう。
修羅場に立った際に為すべきことは、その修羅場の特性によって違った
ものになりますが、多くに共通することもあります。それを上げてみます。
・自分の哲学を持つ
・堅持できる自分の考えを打ち出す
・ロジカルな正論を持つ
・見栄えの良い案よりも乗り切る力のある案を取る
・決めたことをやり切るために、適切なスキルを使う
・結果が出るまでの我慢を貫く
・チームの力を結集できるようにする
以上のようなことが浮かび上がってきますが、これを事例に当て嵌め
ながら具体的に見ていきます。比較的身近なものにクレームがあります。
大きなクレームが発生した場合に当て嵌めてみます。
顧客からクレームが寄せられた際には、顧客にこれ以上迷惑をかけない
ことを最優先とします。自社の都合や社内圧力のあることが多いのですが、
ここは速やかに事実を認め、顧客であるユーザーに謝罪をし、現実的な
解決に努めることを伝えることが不可欠です。
その際に最も力となるのが自分の持つ哲学です。即ち、「自分は、自社は
顧客のために仕事をしている」という哲学を自分のものにしているか否か
が問われるのです。
クレームの解決に向けて先ず行うべきことは、現実の把握です。その
ためには緻密かつ素早い観察と情報収集が必要です。観察と情報収集の
結果に基づいて、自分の考えを打ち出すことになりますが、自分がその
考えを堅持できるレベルのものが必要になります。
実行過程でぐらつくような考えではチームメンバーも戸惑い、解決に向け
て自信ある行動が取れなくなってしまいます。
観察と情報収集を通して掴んだ事実は、クレームの解決のために極めて
重要な役割を担います。この事実に基づいて論理的かつ科学的に構成され
るのがロジカルな正論です。このロジカルな正論を持って堂々と対応する
ことが解決の第一歩となります。
見栄えのする解決案は魅力的に映ります。しかし見栄えのする案が解決
に向けて力になるとは限りません。解決策を考え、それを決定する際に、
効果性に疑問があると薄々感じながらも、見栄えのある案を取り上げよう
とすることがあります。だが、このようなことは強い心を持って避ける
ようにしなければならないのです。
クレームではありませんが、不振事業の扱いについて検討する際に必ず
出てくるのが再建案と撤退案です。撤退案に比べて再建案は見栄えが良い
のですが、再建案を採用して失敗した事例は数多くあるのです。
決めたことをやり切るための行動の第一は、先述の通り、ロジカルな
正論を持って堂々と対応することです。だが、その正論が通りにくい場合
もあります。
相手が正論を認めているのは察しがつくのに受け入れてくれない場合が
あります。一方、自社側の幹部が正論を受け入れない場合もあります。
こんなケースに遭遇した場合には、解決に向けて何が有効かを見出す必要
があります。
そのために上手に利用すべきものが、相手の立場や自社の幹部の立場に
立って、何に拘っているかを探り当てるスキルです。場合によっては
ダークスキルが力になることもあります。
組織と組織とがぶつかりあう時、そこには立場上の意地や面子が作用して
いたり、組織力学の法則に絡め取られていたりするものです。このような
環境が修羅場を作っているとも言えるケースもあります。
決めたことをやり切るためには、こうした状況を打破する上で力になる
ヒューマンスキル、コミュニケーションスキル、心理的な裏技といった
ものも使う覚悟を持つことです。
修羅場に対処している際に、なかなか結果が見えて来ない場合があり
ます。こんな時に心のうちに湧き上がってくるのは、「本当にうまくいく
のだろうか」という恐れです。
こんな時にも心を強くして心の内をおくびにも出さず、チームメンバー
にも上司にも「大丈夫、心配ない」と言い切るだけの度胸と我慢が必要
です。自分がとことん考えて最善だと確信していることを実行しているの
ですから、自信を持って我慢を貫くべきなのです。
チームの全員が確信を持って同じ方向に進むことは、修羅場を乗り切る
上で大きな力になります。反対意見があっても議論を闘わせながら、納得
の下に同じ方向に進むことはできます。
絶対にやってはいけないことは、修羅場を作った犯人探しと犯人の断罪
です。こんなことをしても修羅場は無くなりませんし、チームの力を結集
することもできません。
何が修羅場をもたらしたかは全員が解っています。責任を感じている人も
います。そういった状況の中で全員の力を結集することに努める必要が
あるのです。リーダーが「自分の責任だ」と明言し、全員の協力を求める
必要があるのです。
前出の７項目は一例として、以上のように捉えることができます。
修羅場はクレームだけではありません。修羅場に遭遇した際に、この
７項目を思い出して活用してみては如何でしょうか。
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