| 仕事力：既刊号 |
| ２０２２年１１月号４週：認知科学が示す人が動く原理 |
| ３週：ノウハウからノウフーへ：考房だより２０５ |
| ２週：固定観念を克服するために |
| １週：スケジュールの落とし穴 |
認知科学が示す人が動く原理
人に行動を促したり、自己の行動意欲を高めたりしようとする時、
先ず語られるのは動機付けです。特に他者への動機付けでは、多くの
リーダーが悩んでいます。最近の仕事ぶりを褒めたりするような外的な
働きかけが、動機付けの力を失っているのがその理由です。
かつて、多くの働き手は似たような価値観を持っていました。ところが
現代では、そのような共通の価値観が失われ、各個人が内に抱く想いや
感性に意識が向くようになったのです。
現代では、人が動くのは外的な働きかけによるのではなく、内的な働き
かけによるものだと言われるようになりました。こうしたことに関わる
具体的な行動に、認知科学が一つの方向を示しています。
認知科学では、人間の心を或る種の計算メカニズムを持った情報処理
システムとみなします。例えば、或る人がケーキを見つけてそれを
買ったことを、次のように考えます。
インプットされたのはケーキという視覚的刺激です。アウトプットされ
たのは、ケーキを買うという行動です。このインプットとアウトプット
との間には、太るリスクの査定やコスト計算などの様々な情報処理が
行われていたはずだ、と考えるのです。
このような外部刺激と行動とをつなぐ情報処理のモデルのことを内部
モデルと呼んでいます。内部モデルは無意識レベルで作動します。この
内部モデルが変わると行動が変わるのです。前出の内的な働きかけとは、
内部モデルを変える働きかけのことです。
こうした考え方から人が動く原理が導き出されています。人の行動の
動機と持続意識を構成しているのは次の二つです。
・ゴール（目的や目標）：人が持続的に動くには意識すべきゴールが
必要だ。
・エフィカシー（自己効力感）：自分はゴールに到達できるという信念
があれば人は動き続けることができる。
人が動くための内的な刺激として思い浮かぶのは、楽しさや好奇心と
いったものです。しかし、感情というものはその場限りになりがちで、
持続性に欠けることが多いと言えます。
人が持続的に動くためには、ゴールが必要になります。ゴールが見えて
いるからこそ人は行動を持続できるのです。
ゴールに向かって人が行動を起こす時には、エフィカシーが大きな
カギを握っています。エフィカシーが低い時には、ゴールに到達できる
という確信が充分ではないので、ゴールが内部モデルを変える働きかけ
として機能することはありません。
逆にゴールに関わるエフィカシーが高い時には、ゴールが内部モデルを
変える働きかけとして強く機能するのです。そういうことですから、
エフィカシーが確保できるような正しいゴールを設定することが、先ず
重要だと言えます。
そこで、正しいゴールの持つ性格について考えてみます。先ず第一に、
設定されるゴールが「それをしなければならない」ではなく、「それを
やりたい」という本心に基づいていると感じられるようにすることです。
そして第二に、自分が居る現状の外側に向かうものとすることです。
例えば、本年度内に新型機の開発を完了して来年度は海外市場に打つて
出る、というようなことです。
これまでは国内市場だけを活動の対象として来たのですが、新型機を
手にして海外市場で活躍している自分たちの未来像をゴールにすると
いうことです。
それをやりたいという本心とつながること。そして現状を超えた所に
向かうイメージが持てること。この二つが内部モデルを変える働きかけ
を生み出し、エフィカシーを高めることになるのです。
日頃より小さなことに関しても、こうした考えに基づいてゴール設定
とその達成行動とを積み重ねていくことにより、個人のエフィカシー
だけではなく組織のエフィカシーも、高い状態を維持し続けることが
できるのだろうと感じています。
このような状態にある組織では、全員が働きがいを持って活動して
いるのだろうと思う次第です。
ノウハウからノウフーへ：考房だより２０５
第８話「新時代の組織風土作り」の第５回です。
前回までのお話は、一つのチーム、一つの組織の内部のことを対象と
して進めてきました。しかし、ある程度以上の規模を持つ企業では、
もはや一つの組織という訳にはいきません。
それぞれのチームが単独で「ウィークリーメッセージ」を実践し、
メンバー間の共感を醸成し、好ましい職場の風土の下で仕事を進めて
いるとしても、それだけで大きな組織全体の風土は好ましいものになる、
とは言えないのです。
複数の組織から成る大きな組織でも「人間が解っていないと仕事が
進まない」のは当然のことです。一緒になって仕事を進める他の組織の
メンバーとの間にも、相互理解が必要なのです。
他の組織のメンバーとの相互理解とは、チーム内のメンバーとの相互
理解と若干違ったニュアンスのものになります。その軸となるものは
「ノウフー」という情報でしょう。即ち、誰が何をできるか、何を得意
としているか、といった情報です。
何かをしようとする時、必要なものはノウハウとか技術とか知識です。
そこで、それを持ち合わせている人を選抜してプロジェクトチームを
作ります。そのためにノウフー情報が必要です。
プロジェクトの立ち上げをチーム内でやらなければならず、ノウハウや
知識を持つ人がチーム内にいない場合、誰かに教えてもらう必要があり
ます。この時もノウフー情報が必要になります。
ノウフー情報に基づいて、プロジェクトチームにノウハウ保有者が参加
したり、指導したりすることにより、プロジェクト内の協働作業で知識
やノウハウの伝承が行われ、組織の保有する知識やノウハウの活用が
実現します。まさにナレッジマネジメントが実現する訳です。
大きな組織における好ましい組織風土とは、こうしたことが自然に実践
されるような風土と言ってもよいでしょう。そのための要となるのが、
ノウフー情報を共有する手段、あるいは表に浮かび上がらせる手段、
なのです。
ノウフー情報を得るために従来行われていたことは、赤提灯とか社内
接待といったことでした。赤提灯は既にお話しましたように、機能
しにくくなっています。社内接待も経営環境の厳しさを反映して、縮小
される状況にあります。
このような状況の中で、ＩＴ環境を活用した有効な手段が見えてきて
います。１つ目は前講でちょっと触れました各メンバーの持つ知識の
データベースへの登録です。これがある程度整備されていれば、知識を
たどってノウフーに到達することができます。
２つ目は、全社的な個人情報データベースの構築です。色々な切り口
からの検索を可能とした個人情報データベースは、お目当てのノウハウ
や技術を持つ人を探し当てる上で、大きな力となるはずです。
そして３つ目は、電子メールやメーリングリストや電子掲示板の活用
です。これらの手段を使って組織全体にノウハウや知識の人材を求める
のです。これを見てそれを保有する人が手を挙げるといった仕組みです。
この３つの他にも色々な有効な方法があると思います。いずれの方法を
採用するにしろ、ノウフー情報の獲得を容易にするＩＴ活用が、大きな
組織の好ましい風土作りに貢献することは間違いのないところです。
最後にもう一つ付け加えておくことがあります。こうしたノウフー
情報を活用したプロジェクト運営が、協働作業を通して知識の伝承と
共有を生み、それに携わった人たちの相互理解を深めていき、大きな
組織内での共感の風土作りに貢献するということです。
固定観念を克服するために
何か新しいことをしようとする時に先ず求められるのが創造性です。
そして、創造性を発揮するためにはどのように思考し、どのように行動
したらよいのかが問われます。
このような局面で第一に指摘されるのが、固定観念を脱却することです。
では、固定観念とはどのようなものであり、人や組織にどんな風に付き
纏っているのでしょうか。また、固定観念を克服するには、どのような
姿勢や態度が要るのでしょうか。色々調べて考えを巡らしてみました。
固定観念の大きな特徴の一つは、「そんなことはできるはずがない」
という言葉に現れます。さらに、できるはずがない理由を探したり、
主張したりする態度や発言に現れます。
好例として挙げられているのが、ソニーが開発したウォークマンが
発売される以前に、他の某電機メーカーで商品開発案として提出された
同種のオーディオ機器の話です。
企画会議の雰囲気は、「そんなものうまくいくはずがない」というもの
でした。そんな中で出てくるのは、うまくいくはずがないことを裏付け
ようとする、否定的な理由ばかりだったと言われています。
例えば、そんな小さなテープレコーダーなどできるはずがない、小さな
バッテリーはすぐあがってしまい使い物にならない、といった類のこと
です。こうした理由を重ねて、「だから却下だ」という結論になった
ようです。
このような形で現れる固定観念が支配的になる理由として浮かび
上がってくるのは次のようなことです。
・実際に試してもいないのに自分勝手な結論を出してしまう。
・自分の知識、経験、立場でしか考えることができないにも拘らず、
他者の意見や考えを広く集めようとしない。
・組織が前例を重んじ、上司が部下の積極性の責任から逃げる姿勢を
持っている。
創造性の発揮をこのようにして阻害する固定観念は、次のような形
で人や組織に付き纏っているようです。
１）自分の過去の経験や獲得した知識の枠を越えられない。
２）現実を具体的に捉えることをせず、思い浮かぶがままに判断する。
以下に二つほど例を上げてみます。
次の二つの命題に、かなり多くの人が「そうだ」と答えるようです。
・食物に対する好みは、あまり変わらない。
・組織は人間の集まりのシステムだから、そうそうは変わらない。
この二つの命題を、現実を対象にして１０年前と今とを具体的に比べて
みますと、明らかに「そうではない」という答えが出てくるはずです。
実際に１０年間で人々の食の好みは大きく変化していますし、企業の
組織も劇的に変わっているのです。
東西の２つの飛行場の間を飛行機が往復しています。無風状態での
往復と、西風が吹いている際の往復とでは、どちらが飛行時間が長い
でしょうか。
この設問に対しては、「同じだ」という答が多いようですが、そうでは
ありません。直感ではなく具体的に数式を使って考えてみますと、西風
が吹いている際の方が飛行時間が長いことが明らかになります。
以上のことから、固定観念を克服するためには上記の１）と２）を
克服する姿勢と態度が必要なことが見えてきます。即ち、
・自分の過去の経験や獲得した知識の枠を越えることに努める。
・思い込みを排し、現実を具体的に捉えることに努める。
固定観念の克服にこうしたことがお役に立てば幸です。
スケジュールの落とし穴
何か事を成そうとする時、まず為すべきことは目標を決めることです。
目標が決まれば、これを達成する時期を設定し、達成するために必要な
行動を明確にし、それに必要な時間を見積り、何時やるかを決めます。
これが計画という行動です。計画のうちの、明確化した行動を何時やる
かを明記したものをスケジュールと呼びます。このスケジュールこそが
目標達成を行動レベルで裏付けるものと言えるでしょう。
しかし、計画やスケジュールは未来に対して立案するものですから、
完全無欠という訳にはいきません。そこには不確定要素が付き纏って
おり、常にこれと並走しているのです。
こうしたことを考慮に入れ、スケジュールを作る際に注意すべきことを
スケジュールの落とし穴という形で整理してみました。
その第一は、欲張り過ぎてゆとりのないスケジュールを作ってしまう
ことです。これは計画力の高い人が気をつけたいことです。このような
人は思考が緻密で小さい事にも目が届くため、色々なことに気付きます。
それゆえに、細部まで煮詰めたガチガチのスケジュールを作りがちなの
です。そのようなスケジュールですと、ちょっとした手違いや状況変化
が生じた時、そのままのスケジュールで進めることができなくなり、
多くの手間と時間をかけた大幅なスケジュール変更を行うことが必要に
なる可能性が高いのです。
こうしたことを避けるためには、幹や太枝となる行動を押さえた上で、
小枝のような行動には柔軟性を持たせるよう、スケジュールの随所に
ゆとりを残すことが望ましいと言えます。
このようなスケジュールとすることにより、手違いや状況変化に遭遇し
ても、以後のスケジュールを維持できるような対応行動を取る余裕が
生まれるのです。
その第二は、自分勝手なスケジュールを作ってしまうことです。
仕事や活動は自分一人だけでできるものではありません。同じチームを
組んでいる人も居れば、関連する仕事に取り組む人たちも居り、各人が
自分のスケジュールを持っています。
こうした状況にある訳ですから、相互に思いやりが無けれま事はうまく
運ばないのです。自分勝手なスケジュールは自分自身だけでなく、関係
している他者にも迷惑をかけてしまうのです。
会議の日時を一方的に自分の都合だけで決めてしまったり、相手の都合
など考えずに勝手に訪問したりすることは避けなければなりません。
その第三は、漠然としたスケジュールを作ってしまうことです。年間
計画ようなものでは、最終ゴールと複数の中間ゴールを表示した程度の
ラフなものになることが多いものです。
しかし、具体的な行動の指針とすべきスケジュールの場合には、そんな
ものでは漠然としていて、スケジュールとしての意味がありません。
例えば、今日は５件の顧客回りをするといった場合、それだけでは漠然
としていてスケジュールとは言い難いのです。
顧客とは誰か、それぞれの顧客訪問の目的やゴールは何か、それぞれの
顧客にどの時間帯を割り当てるのか、といったことを明確にして初めて
スケジュールと言えるのです。
その第四は、完全主義のスケジュールを作ろうとすることです。冒頭
にも言いましたように、計画やスケジュールは未来に対して立てるもの
ですから、当然のこととしてそこには不確定の要素が付き纏います。
それにも拘らず、何事にも完全を求める志向を持つ人たちは、自分の
立てるスケジュールにも完全を求め、情報の一つにでも不明確さがある
と受け容れることができず、必要な情報の全てを完璧に網羅しようと
します。
しかし、状況は常に変化し、それに連れて情報も変化します。そんな
中で全ての情報を完璧に網羅することは不可能であり、それを追いかけ
ていたのでは、いつまで経っても行動を起こすことはできません。
幹や太枝となる行動を押さえるための情報を得たなら踏ん切りを付け、
柔軟に変化に対応する姿勢を持って、具体的な行動を設定していき、
行動の指針となるスケジュールを作ることが大切です。
拾い上げれば落とし穴はまだまだありますが、よくあるものを四つ
上げておきます。計画立案やスケジュール作りの際の注意点として活用
していただけましたら幸いです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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