| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 １月号 ４週：直線的ではない変化や改革 |
| ３週：風土作りへの管理者の心構え：考房だより２０７ |
| ２週：ドラッカー的未来思考のすすめ |
| １週：脳とＡＩの共進化 |
直線的ではない変化や改革
二酸化炭素削減への取り組みが重要視されています。その目的は地球
温暖化の進行を緩和あるいは停止させることです。しかし、その活動の
進展は一筋縄ではありません。
同様の活動としてプラスチック製品の削減も重要視されています。これは
海洋汚染などを減らして地球環境を保護することを目的としています。
いずれも、世界規模での取り組みとなっています。
最近の身近な事例で挙げられるのは、石炭火力発電所の段階的停止や、
飲料ボトルをプラスチック製からガラス製に戻そうという取り組みです。
これら一つ一つの取り組みを見てみますと、地球環境保護の上で好ましい
ことなのですが、世界情勢などが複雑に絡み合っていることが見えてきて
います。
プラスチックの削減は海洋汚染を防ぐ上でたいへん好ましいことです。
しかし、その代替としてガラス製を採用することは、かなり多くのエネル
ギーを必要としますから、二酸化炭素削減には好ましくありません。代替
技術として既存のプラスチックの再利用にも注目が集まっています。
石炭は悪という世界的大合唱を受けて、欧州では石炭火力発電の早期の
停止、再生可能エネルギーへの早期の転換が叫ばれてきました。それに
対して、日本は石炭火力発電所の燃料の炭素減少化などを通して、漸進的
に進めようという姿勢でした。こうした日本の取り組み姿勢は欧州諸国
からの批判に晒されていました。
ところが、ロシアのウクライナ侵攻が始まり、欧米諸国によるロシアに
対する制裁が発動されますと、ロシアも欧州に対する原油やガスの供給量
削減を打ち出しました。
この影響は大きく、石炭火力発電や原子力発電の停止の先頭を走っていた
ドイツまでが、石炭火力発電への回帰を宣言するに至りました。思わぬ
理由から、日本の漸減的なやり方が現実的になってきたのです。
以上のような現実の事例に見えていることは、変化や改革は直線的に
一気に進んだり、一気に実現したりするものではないということです。
大切なのは、終最目的と到達すべき目標を片時も忘れずに、現実に即して
行動することなのです。
当然のことながら一時的な足踏みや後退はあり得ます。新技術の開発や
取り巻く情勢の変動があれば、進め方や進めるスピードの変化、そして
一旦後戻りすることも必要なのです。
身近な例を挙げてみますと、改革や改善活動の成果のリバウンド、活動
成果の浸透の遅れ、守旧派による活動成果に対する抵抗、といったものが
あります。
こうしたことによって、改革や改善活動の成果は一時的に頓挫したり、
活動の価値評価が下がったりします。しかし、活動の推進当事者や推進
組織が、終最目的と到達すべき目標を忘れずに辛抱強く活動を続けること
によって、一進一退しながらも変化や改革は現実のものとなるのです。
改革や改善活動を担っている組織やチームの方々には、こうしたことを
ご理解いただき、力強く前進していただきたいと思っています。
敢えて繰り返します。変化や改革は直線的に一気に成し遂げられるもの
ではないのです。
風土作りへの管理者の心構え：考房だより２０７
第８話「新時代の組織風土作り」の最終回です。
「新時代の組織風土作り」のシリーズも今回で最終回となりました。
これまでのお話の内容を実現する上で最も重要なことは、マネジャーが
どのような心構えを持ち、どのような行動を取るかということです。
今回はこの点についてのポイントをまとめ、締めくくりにしようと思い
ます。
これまでにお話をしてきました、新時代の組織風土作りの要点とは、
「相互理解」「共感」「ノウフー」「反省」、そしてこれらの実現の
ためにＩＴ環境を活用すること、といったことです。
こうした事柄は掛け声を発するだけで、旗を掲げるだけで実現するで
しょうか。そんなことはまず無理でしょう。ここに、管理者の役割が
クローズアップされてきます。
「相互理解」のためのウィークリーメッセージを、メンバー全員が心を
開いて書くようになるためには、管理者自身がメンバーに対して心を
開くことが必要です。
メンバー間に「共感」が生まれるためには、管理者自身がメンバーに
対して感情移入をし、共感することに努力を傾けなければなりません。
「ノウフー」を現実のものとするためには、管理者自身がノウフーを
支える仕組を大いに活用することが大切です。
即ち、知識データベースへのノウハウ情報の登録と活用、個人情報
データベースへの自己情報の登録と活用、メーリングリストや電子
掲示板による人材交流、といったことです。
そして、「反省」を組織の成長を促す手段として機能させるために
必要なことは、管理者自身が自らの失敗や不充分さを率直に認める
謙虚な姿勢を持ち、正しい反省の在り方を身を持ってメンバーに示す
ことです。
こうした努力を継続的に繰り返すことは、管理者自身の職業人と
しての成長を促します。管理者が努力して成長していこうとする姿を
見て、メンバーは自分の中に成長の芽を発芽させ、育てていくのです。
このようにして、組織内に成長しようとする雰囲気が生まれ、職場が
「成長の場」となるのです。成長の場では管理者もチームメンバーも、
より高いレベルを目指して努力するようになります。
変化の激しい新時代における好ましい組織風土とは、究極はこのような
ものになるのではないでしょうか。
これまで「新時代の組織風土作り」について、新しい視点から新しい
手段を活用して実践することを述べてきましたが、こうしたことが全て、
管理者の成長しようとする姿勢にかかっていることは、今も昔も変らぬ
ところでしょう。
７回にわたって続けてきました、本講の内容が、新時代に相応しい
組織風土を作る上で、経営者や管理者のお役に立つことができればと
願う次第です。
次回の考房だよりは「今を生きる強小企業に学ぶこと」の第１回です。
ドラッカー的未来思考のすすめ
急激に変化する時代になったとか、先が読めない時代になったとか
いう言葉を耳にしてから、かなりの時間が過ぎました。そんな中でも
相変わらず、経営戦略の立案とか中長期の経営計画の策定とかが叫ばれ、
その前提となる未来予測（即ち、先を読むこと）が大きな課題とされて
きました。
そんな中で策定される中期経営計画は、これまでの自社の活動を前提
として、ほぼ３年先を予測して立案されるものが殆どでした。急激に
変化する時代や先が読めない時代の中でのこうした行動は、果たして
有効なのかどうか、大きな疑問がありました。
ドラッカーの言葉に次のようなものがあります。
・未来は予測できないが、既に起こったことや今起こっていることの
及ぼす効果は考えることができる。
先が読めない時代には、未来はこうなると予測するのではなく、既に
起こったことや今起こっていることの及ぼす効果をきちんと考え、その
効果に対して自分たちはどのように行動するかを考えることが重要なの
だということです。
こうしたことを考えて行動の指針や計画を立案するには、一部の
限られた人材だけに委せるのではなく、組織メンバーの全員がこうした
ことを常に考えることが必要です。
激しく変化する時代なのですから、一旦決めた計画が変化にそぐわなく
なることは常態となります。そんな時に直接行動を担う人たちが、発生
した事態や自分たちの行動が未来に及ぼす効果を考えて、どのように
行動するのが良いかを自律的に考えて決めていくのです。
このような組織と組織を構成する人材が、先が読めない時代には必要
になります。組織は「決めたことを実現する集団から、時代の要求に
合わせて変化に対応して適切な行動を取る集団」へと進化します。
組織を構成する人材は「企業組織に忠実に行動できる人材から、変化に
対応でき、変化対応型の企業組織を作ることができる人材」へと進化
します。組織マネジメントも人材マネジメントも、こうしたことを推進
することが不可欠です。
以上のことを実現する上で不可欠なことは、価値観が多様化している
従業員の目指す方向性と企業の目指す方向性とを一致させ、従業員が
持っている能力を最大限に発揮できる基盤を作ることです。
それが企業目標の共有です。従来の「財務的な利益の実現」を最上位に
据えるではなく、「時代の要求に合った価値の実現」を一番上に置く
ことで、共有が可能な企業目標となります。
以上のようなことを可能にする要素の一つが「ドラッカー的未来思考」
の組織的習慣化だろうと考える次第です。
脳とＡＩの共進化
近年、人工知能（ＡＩ）技術の発展には目覚ましいものがあります。
そんな状況の中で、ＡＩと人間との関係で様々な議論が生まれています。
悲観的なものもあれば、楽観的なものもあります。
悲観的なものの代表は、ＡＩが人間の仕事を奪うというものでしょう。
他にも、ＡＩが人間の能力を上回って人間はＡＩに支配されるとか、
武器化されたＡＩにより恐ろしい戦争が起こるといったものもあります。
楽観的なものは、ＡＩの活用により人間は豊かな人生を送れるように
なるとか、ＡＩによって人間は肉体年齢を超えて生きられるようになる
といったものでしょう。
どちらが現実として出現するかは誰も断定できませんが、最近の研究
成果が示しているのは、想像レベルを超えて現実レベルで未来を考える
ことができそうだということです。
最近の研究の特徴は、ＡＩ研究とリンクした脳研究が進められている
ことです。脳とＡＩの各分野を組み合わせた衝撃的な研究成果がいくつ
も発表されています。そのいくつかを上げてみます。
脳の活動をＡＩで読み取ることによって、その人の考えていることを
直接文章に出力できるようになりました。これはアメリカの大学の研究
成果です。
その方法は、皮質脳波計というシート状の電極を患者の脳に手術で埋め
込み、患者に５０個ほどの短い文章を音読してもらい、その間の脳波を
記録するものです。
この一連の流れを繰り返すことで、ＡＩは「こういうことを話している
時には、脳はこういった活動をする」という関係を学習します。ＡＩが
この対応付けを学習できれば、それを逆方向に用いることでその人の
脳活動から文章を引き出すことができるのです。
この方法によって、頭の中で思い浮かべるだけで、ＡＩがその内容を
文章として出力することができます。その精度は最大で９７％に達した
とのことです。
日本の或る研究プロジェクトでは、ＡＩで脳の新たな能力を開拓し、
脳の潜在能力を見きわめるという取り組みが行われています。或る研究
では、視力を失ったネズミの脳に地磁気センサーを含むコンピューター
チップを埋め込みました。
このチップは、ネズミが北を向いた時に右脳を、南に向いた時に左脳を
刺激するように設計されていました。東の端に餌を置いた迷路の中で
動き回っていたネズミは、わずか数日の間に東がどちらなのかを正しく
判別するようになりました。
このことは次のことを示しています。
・脳が生まれつき感じることができない刺激でも、ＡＩの力を借りれば
感じることができるようになり得る。
・脳はこれまでに経験したことがない刺激に対しても素早く対応し、
その情報を活用できる。
こうした成果から類推できることは、赤外線チップや紫外線チップを
脳に埋め込むことにより、赤外線や紫外線が見えるようになる可能性が
あるということです。
脳には、環境に適応する柔軟な能力があります。好例として上げられ
るのは次のようなことです。
２０１７年、囲碁のＡＩ「AlphaGo」は、当時の世界最強棋士の柯潔
九段に圧勝しました。ところが現在の柯潔九段の強さは２０１７年当時
のAlphaGoと同レベルになっているとのことです。
また、今の世界のトップ棋士は、数年前のトップ棋士にかなり高い確率
で勝てるレベルになっているとのことです。その理由は、ＡＩとの対局
にあるようです。
ＡＩとの対局を重ねることで人間の囲碁力が向上し、それに伴ってＡＩ
もますます新たな手を打つようになったのです。これは、人間の「脳の
限界」がＡＩによって拡張され、それと同時にＡＩの能力も向上したと
いうことです。
これを「脳とＡＩの共進化」と呼ぶようです。
人間の脳とＡＩとを対立的に捉えるのではなく、以上に紹介しました
ように、相互補完的なものとして、共進化するものとして綜合的に捉え
ることが豊かな未来を拓くことになるだろうと感じる次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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