| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 ４月号 ４週：イノベーションの本当の意味 |
| ３週：身の丈に合った市場に取組む：考房だより２１０ |
| ２週：小さな発想力を鍛える |
| １週：正解が外に無い時代の生き方 |
イノベーションの本当の意味
イノベーションとは技術革新のことだから技術者の仕事であると捉え
るケースが多いように感じます。また、この狭隘な解釈を脱している
場合でも、イノベーションとは画期的な商品やサービスの発明とか、
画期的な流通網の開発であると捉えるのが、世間一般の傾向のようです。
しかし、こうしたことが行われたのに事業として成功していない事例が
多いのが現実のようです。何故でしょうか。その理由を知ろうと、識者
たちの考えや意見を調べてみました。
その結果として見えてきたのは、イノベーションの定義や受け止め方
に誤りがあることにより、担当する組織やスタッフが適切でなかったり、
取り組みの方向や取り組み方に誤りが生じていたりすることでした。
イノベーションの正しい定義とは、技術革新でもなく、新しい製品や
サービスを開発することでもありません。それは新しい製品やサービス
を消費者や企業の日々の行動の中に浸透させることです。言い換えれば、
これまでにない価値の創造により顧客の行動を変えることなのです。
イノベーションをこのように捉えますと、これは技術者だけでできる
ことではないことが理解できます。また商品やサービスの発明だけでは
実現しないであろうことも理解できます。
ではマーケティング部門や営業部門の参加があればできるのかと言うと、
そうでもなさそうです。従来パターンのマーケティング活動や営業活動
を通して顧客の行動を変えることは不可能に近いと思えるからです。
新しい製品やサービスを消費者や企業の日々の行動の中に浸透させる
という観点からイノベーションを捉え直してみますと、典型的な事例が
想起されます。それは、アップル社のiPhoneを世に出した時の
スティーブ・ジョブズのプレゼンテーションです。
彼は言い切りました。「皆さんの生活が変わる。皆さんの仕事の仕方が
変わる」と。そしてその通りになりました。スマートフォンが個人生活
を変えました。そして仕事の仕方も変えました。
生活や仕事の仕方が変わっていく過程で、色々なことが行われました。
様々なアプリの開発、データの保存と活用法の開発といったことです。
今では、スマートフォンとこれを活用する社会システムが無ければ、
私たちの生活や仕事が成り立ちにくくなっているのです。
そこには色々な変化がありました。スマートフォンという技術革新、
スマートフォンを使う人々の心理的変化、そしてスマートフォンが定着
する過程での社会の構造変化です。この三つ、即ち、
・社会構造
・心理変化
・技術革新 のことを、内田和成氏はイノベーションのドライバーと
呼び、この三つの組み合わせをイノベーションのトライアングルと定義
しています。
こうしたことから見えてくることは、企業の技術革新の努力だけでは
イノベーションは生まれないということです。人々の生活や仕事への
取り組み方を知り、人々の心の動きを知り、その変化の方向と自社が
取り組む技術がもたらす可能性を考えて行動することが必要なのです。
こうしたことは、一部の技術者やマーケッターだけでできる訳ではあり
ません。iPhoneの事例からも解る通り、経営トップから末端に至るまで
の全社員の力の結集が必要なのです。それだけではありません。関係
する外部の企業や人材までをも巻き込むことが求められるのです。
イノベーションの本当の意味をこのように受け止めることを通して、
現実のイノベーションへの道を見出していただけましたら幸いに思う
次第です。
身の丈に合った市場に取組む：考房だより２１０
第９話「今を生きる強小企業に学ぶこと」の第３回です。
起業をしたり、新事業開発に取り組んだり、事業分野の将来性を評価
したりする際、まず注目するのは対象分野の市場の発展性や成長性です。
市場に将来の成長が見込めない分野を対象にして起業したり、新事業を
起す者はいないでしょう。
また、自社の事業分野の市場に成長が見込めないと判断すれば、それに
追加投資することはないでしょう。将来にわたって事業を発展させよう
とする時、市場の成長性は最も重要な要素なのです。
成長性と同様に重要な要素は市場の規模です。規模が大きければ大きい
ほど大きな事業ができます。市場全体のどれだけの割合を自社の事業と
するか、それでやっていけそうかを考える訳です。
ここで中小企業にとって問題になるのは、成長性も市場規模もただ
大きければよいという訳にはいかないことです。成長率が高すぎて、
人材育成や投資資金の調達が間に合わないと問題が発生します。
市場規模がある程度以上に大きい場合には、大資本の参入があります。
大資本と競争しては、中小企業に勝ち目はありません。大規模市場に
取り組んで大資本と競争し、敗れ去ったベンチャー企業や新興企業は
未だ記憶に新しいところです。
成長率の高さの問題は、解決できる可能性が比較的高いのですが、
大規模市場に取組む問題は解決が困難です。
解決可能と思われる唯一のケースは、その市場が注目されないうちに
自社が成長し、大企業と対等以上に戦える実力を付けてしまうこと
ですが、成功の可能性は大きいとは言いがたいと思われます。
やはり中小企業は、身の丈に合った市場規模、大資本が参入の魅力を
感じない市場規模で事業を展開することが成功の鍵であろうかと思われ
ます。
強小企業は、こうした点でも的確な市場を対象としていると言えます。
これも事例を見ながら考えてみることにします。
現在、シリコン加工業を営むＡ社は、ある事情が有って数年前に
シリコンの加工設備を導入しました。シリコンの加工は大手の半導体
メーカーの系列でも行っており、良い仕事はまだ少ない状態でした。
Ａ社は太陽光発電素子に注目しており、これを仕事の中心に据えようと
していましたが、未だ仕事量は少なく、半導体関連のおこぼれをもらう
ようにして仕事を続けていました。
そんな中でも、苦労をしながらシリコン加工の技術を高めることに努め、
やがてＡ社の技術は業界でも注目されるようになりました。こうした
技術を持つ加工専業の業者は全国でも数社しか無かったのです。
近年、地球環境問題がクローズアップされ、太陽光発電が注目される
ようになり、Ａ社の加工技術も表舞台に出るようになりました。太陽光
発電装置の大手メーカーとの加工依託契約を獲得して、Ａ社は飛躍的
発展を遂げる基盤を作ったのです。
最近の傾向として、装置メーカーが自社内に１００％の加工設備を持ち
たがらないこと、シリコン加工には高度な技術が要求され、国内でも
数社しか加工専業の業者が存在しないこと、などが追い風となりました。
それにも増して幸いしたのは、太陽光発電が電力事業ではマイナーで
あることです。太陽光発電の総発電量に対する比率は、１％をはるかに
下回っています。
こんなマイナーな事業に大手電力会社が本格的に取組むはずはないで
しょう。環境対応イメージの向上や将来に向けての研究といったことに
止まるでしょう。従って大手の電力プラントメーカーも本気で手掛ける
ことは無さそうです。
これはマイナーな事業ですが、成長率は高いのです。数年内に１０倍を
超えると言われているようです。大手電力会社には魅力のないものでも、
Ａ社にとっては仕事が１０倍を超える可能性を秘めているのです。
こうしてＡ社は、大資本が魅力を感じない市場、自社の身の丈に合った
市場で、成功にむけた大きな可能性を掴んだのです。
小さな発想力を鍛える
発想力という言葉を、多くの人はやや大袈裟に受け止めるようです。
いわゆるイノベーションのことが頭に浮かび、新規事業や新市場開拓の
こと、また新製品開発のことに結びついてしまうからです。
しかし、発想力が必要なのはそんな大きな課題だけではありません。
仕事をしていれば当たり前のように発生する日常的な課題の解決にも
必要とされるのです。例えば次のようなことです。
営業活動で壁に突き当った時、顧客へのアプローチの仕方を変更する
必要が生じます。どのように変更するかは、真似る前例もありませんし、
営業の教科書にもありません。顧客の状況や直接対面する相手の取引や
交友関係などの情報を集め、自分で何かを発想するしかないのです。
商品の仕様変更要求を受けた時、その要求内容が自社の技術で可能か、
決められたコストの範囲で可能か、一緒に取り組んでいる他社に依頼を
するほうが良いか、顧客に追加見積を提出すべきか、等といったことに
考えを巡らし、最適解を生み出すための発想が必要になります。
思いもよらぬクレームが発生した時、先ずはクレーム処理規定の則り、
顧客への対応や社内での手続きなどを行うことになりますが、その解決
策については前例が無いことがほとんどです。こうしたケースでは、
いわゆる三現主義あるいは四現主義に基づいて、情報を集め、インテリ
ジェンスを見出すような発想力が必要になります。
三現主義あるいは四現主義とは次のようなことです。
・発生した現場はどんな状況かを知る。
・発生した対象の現物はどうなっているかを知る。
・発生の状況を現実として適切に受け止める。
・発生の諸現象を適切に認識し、その現象群が表していることを読む。
工事工程を変更する必要が生じた時、計画されている工事完了時点を
睨みながら、それに至る工程を見直すことになります。それぞれの工事
は単独にあるのではなく、他の工事と絡み合っているものが多く、対象
の工事だけを単純に変更する訳にはいきません。
それぞれの工事の関連性を把握しながら、変更する工事をどう進めるか
を考え、計画の工事完了時点を守るための新たな方法を考え出す必要が
あるのです。こうした所にも、現実を踏まえた発想力が求められます。
以上に紹介しましたのは一例に過ぎません。日常の仕事の中で、こう
した発想力が求められるケースはいくらでもあります。そんなケースに
遭遇した時、採るべき行動の典型は次のようなものになるでしょう。
1) 以前はどうしていたか前例を探し、それに従って実行する。
2) すぐに上司に相談し、指示を仰ぐ。
3) 過去の事例を調べた上で、対処の方策を自分で考え出し、上司の
諒解を取って実行する。
1)の行動は、当て嵌まる前例があれば幸運ですが、変化の激しい今の
時代ではあまり期待できそうにありません。2)の行動は、思考停止が
染み付いてしまった者の行動です。3)の行動こそが日々仕事力を高めて
いる人たちの行動だと言えるでしょう。
以上に述べましたように、日常の仕事の中で小さな発想力が鍛えられ
ていくのです。こうして仕事力が向上し、大きな発想力を必要とする
課題にも対応できるようになると考えています。
正解が外に無い時代の生き方
問題に遭遇した時には、その問題を分析して正解を見出し、これを
導入するというのが、これまでの時代の主流でした。導入するとは、
既に存在する解を自社にも適用するということです。即ち、自社の外に
正解があったのです。
ところが、今の時代にはこうした問題解決法が通用しなくなっている
ようです。既に存在する解が見当たらないのです。自社の外に正解が
存在しないのです。
日本経済のバブルが弾けるまでの時代は、日本は欧米を追いかけて
いました。何か問題が発生すると、その解決策は欧米先進国の事例の
中を探すことで、正解が見つかりました。即ち、正解が外にあったの
でした。
こうした時代には、欧米のことをしっかり勉強してきたエリートたち
の知識が大いに役に立ちました。しかし、そのようなやり方が完全に
マイナスに出た事件がありました。２０１１年の大津波による福島第一
原子力発電所の事故です。
この原発の非常用電源は地下に設置されていました。そのため、津波に
襲われた時には全く働かなくなってしまい、最も重要な原子炉の冷却が
できなくなってしまったのです。
非常用電源を地下に設置する策は、アメリカのやり方を無条件に取り
入れた結果です。アメリカの原発にとって一番恐ろしいのは竜巻です。
だから非常用電源を地下に設置するのです。
では、日本ではどうか。一番恐ろしいのは竜巻ではなく、地震と津波だ
と言えます。そう考えれば非常用電源は地下ではなく、津波の及ばない
地盤のしっかりした高台に設置するのが正解だったと言えます。
思考停止の状態で、正解と思しきものを外から持ってくるとこうした
大失敗に結びついてしまうのです。
これからの時代、冒頭に述べましたように、外に正解が存在すること
は無いと言ってもよさそうです。自分が置かれた環境や状況を押さえて
自分で考え、緻密に仮説を組み立て、これを実行してみることを通して
しか正解は見えてこないのです。
大きな失敗を避けるようにして、仮説・実行・検証を繰り返し、失敗
から学ぶことの積み重ねを通してしか、正解を手に入れることはでき
ないということです。その基本は「自分で考えて行動する」ことが重要
だということです。
まやかしの「自分で考えて行動する」も発生します。それは失敗を
毛嫌いする組織風土の下で生まれます。そういった風土の下では、何も
しないのは批判の対象になり、失敗すれば大きな批判にさらされること
になります。
そこで、少しだけ触って根本的なことには手をつけないという先送り
行動が生まれます。こうしたまやかしの行動は正解を見出すには程遠く、
かえって問題を重大化することになりますので、絶対に避けなければ
なりません。
こうした時代を生きる上で必要なものは、「失敗は当たり前のように
起こるものだ」、「失敗の積み重ねから正解に至る」、というマインド
セットです。こうしたマインドセットを持たなければ、失敗を伴うで
あろう「自分で考えて行動する」ことなどできるはずがないからです。
「自分で考えて行動する」ことこそが、自ら正解を生み出す基盤となり、
正解が外に無い時代を生きる上で大きな力になるのです。
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