| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 ６月号 ４週：マネジメントの拙さからの脱却 |
| ３週：トップ方針を明示する：考房だより２１２ |
| ２週：働く人々が望むこと |
| １週：黙って最後まで見届ける |
マネジメントの拙さからの脱却
１９５０年、占領下の日本を訪れて、経営者たちに統計的品質管理を
説き、日本製品の品質向上に貢献したデミング博士の大著の一部が、
日本語訳としてこの夏刊行されました。
タイトルは「危機からの脱出 I」です。本書は１８８２年に「OUT OF
THE CRISIS」の原題で発刊されたものです。４０年前ということを考え
ますと古いように感じますが、現代的な内容が多く含まれているゆえに、
古典として世に送り出されたようです。内容の一部を以下に紹介します。
通常、企業の失敗の原因とされるのは、想定外のコスト超過、過剰
在庫の評価損、競争激化など様々なことが言われますが、本当の原因は
マネジメントの拙さにあるとのことです。
この状況を変革してマネジメントの拙さから脱却するためには、「欧米
型マネジメントを変革するための１４原則」を理解し、実践することが
必要だと論じています。その原則の幾つかを挙げてみます。
・より良い製品やサービスの実現に向けて、目的の一貫性を創出せよ
トップマネジメントに求められることは、会社が生き残り、雇用を
守るために競争力を向上させるという一貫した目的を打ち立て、
それに献身することです。
例えば、「イノベーションを起こす」といったことを打ち立て、
マーケティング、技術開発、人材育成などの全ての分野の取り組みに
一貫性を持たせることです。顧客もサプライヤーも社員も皆、トップ
マネジメントが発する一貫性のある目的の表明を求めているのです。
・一番安い値段を付けた者が勝つという商習慣を終わらせよ
私たちには、競争力を高める以外の道はありません。従って、品質
・サービス・価格を「価格一辺倒の競争」に委ねたままにしておく訳
にはいかないのです。
材料や部品の品質の評価、製品やサービスの品質の評価を正しく行わ
ないと、最低価格の提示に漂着することになってしまうのです。製品
やサービスの品質を気にせずに低価格を追求するという方針は、良い
販売業者や良いサービスを駆逐しかねないのです。
・生産やサービスのシステムそのものを、継続的にどこまでも改良せよ
品質は設計段階でつくり込むべきものです。あるべき品質は意志
から始まります。そして、意志はマネジメントが定めるものであり、
この意志が翻案され、製品企画から開発計画、実行といった各段階に
実体化されなければなりません。
これらは皆、調達、生産技術、リソース配置、販売、配送方法、顧客
へのサービスといった業務の全てで、継続的に無駄を省いて品質を
良くしていかなければならないのです。
・社員に向けたスローガン・激励・ポスターを止めよ
「生産性を上げよう」といったスローガンや、「自分の仕事に誇り
を持て」といった下らないポスターは止めるべきです。このような
スローガンやポスターに社員が背中を押されて初めて、品質改善や
生産性向上が達成できるというのは勘違いです。
問題の大部分はシステムそのものに原因があり、マネジメントがこの
ことに気付いていないからそんなことをするのです。しかも、この
ようなスローガンやポスターが社員たちの不満と怒りを生み、ワーク
マンシップの誇りを持って働くのを妨げていることにも気付いて
いないのです。
こうしたスローガンやポスターは、マネジメントの拙さを社員たちに
向かって宣伝しているようなものなのです。
・一般社員に数字でノルマを課すのは止めよ
ノルマは平均的な社員に合わせて定められます。そうなりますと、
平均値以上の能力を持つ社員は同僚からの圧力によって平均値に合わ
せるようになり、平均値を超えようとはしなくなります。
平均値未満の能力の社員は、依然として平均値以上の仕事をしようと
はしません。結果は惨憺たるものになります。今日横行するノルマの
影響とはこのようなものです。
このようなノルマは、どこまでも改善し続けようとする考え方や行動
とは相容れないものです。ところが、もっと良いやり方は常に存在
しているのです。
・管理者に数値目標を課すのを止めよ
「売上高を１０％増やす」とか「来年は生産性を３％上げる」と
いった数値目標を、マネジメントが手段を示さずに設定するのは一種
の茶番のようなものです。
マネージとは「物事をうまくやる」という意味を持っています。
マネージするためにはリードすることが必要です。リードするため
には部下の仕事が分かっている必要があります。手段を示していない
数値目標が出てくるのは、これができていないからなのです。
為すべきことを知らずにマネージしようとするから、数値目標のみを
課すことになるのです。
以上、デミング博士の提唱する、危機から脱出するための原則を幾つ
か紹介してみました。いずれもマネジメントの拙さからの脱却を説いて
います。今の時代の経営にお役に立つことがあれば幸いに存じます。
トップ方針を明示する：考房だより２１２
第９話「今を生きる強小企業に学ぶこと」の最終回です。
強小企業に学ぶことの最後の項目は「トップ方針を明示する」こと
です。それも会社の隅々まで行き渡るように、強烈に明示することです。
実は、これが一番重要なことなのです。
これまでに学んできたことは、
１）戦略的偶然性を呼び込む
２）高い可能性を持って戦略を打ち出す
３）身の丈に合った市場に取組む
４）最重要経営課題を取り違えない
といった４項目です。
この４項目に会社全体で組織的に取り組む際には、取組みに迷いが生じ
ないようにして、社員の自信ある行動を引き出さなければなりません。
そのためには、確信に満ちたトップの意向が、全社員に強烈に伝わる
必要があるのです。
苦しい時にも辛抱して困難なことに挑戦したり、自社の可能性を高める
ための勉強をしたり、見かけは魅力的な仕事を捨てたり、慣れた世界
に安住する快適さを振り切ったり、といったことには必ず迷う心が顔を
覗かせます。
こうした迷いの中に取り込まれず、自信を持って所期の目的の実現を
目指す社員の行動を確かなものにするのは、トップ方針の明示以外には
あり得ないでしょう。
前回までに事例として上げました４つの企業では、トップの強い意向が
盛り込まれたトップ方針が明示され、これを会社の隅々まで浸透させる
努力が積み重ねられています。
トップ方針から戦略が生まれ、戦略から行動が生まれます。
小さくても強い企業への道は、トップ方針の明示から始まるのです。
今回をもって、第９話「今を生きる強小企業に学ぶこと」を終了
致します。
働く人々が望むこと
今、世界中の職場が歴史的な転換期にあるようです。即ち、どのよう
に働き、どのように人生を送りたいのかという考え方が大きく変化して
いるにも拘らず、マネジメントの実践が追いついていないというのです。
こうした状況を理解しようと、ギャラップのアナリストたちは、３０
年以上にわたってアメリカを中心とした世界の職場で調査したデータを
調べました。その結果として明らかになったことは、今、世界中の人々
が望んでいるのは“良い仕事をする”ということだったのです。
かつて人々は、家庭を持ち、家を買い、平和に暮らすことを望んで
いたのが多数派でしたが、今では違うのです。世界中の人々の多くが
望んでいるのは“良い仕事”なのです。
最高の人生とは、生活に足る収入が得られ、自分の成長を促してくれる
素晴らしい仕事を通して実現できるものと受け止められているのです。
こうした人生の実現には、成長を後押ししてくれる上司やリーダーの
存在が必要だと考えられています。若い人たちや、最近増加傾向にある
働く女性にとっては、特に重要なことだと言えます。
このような素晴らしい仕事をしている人たちは、他とは全く違う成果
を手にしているようです。仕事がうまくいくだけではなく、チームに
意欲を吹き込み、問題を解決し、地域社会でボランティア活動を行い、
心身ともに健康で、ウェルビーイング（キャリア、社交、経済、身体、
コミュニティの５要素で生き生きとしている状態）が高いのです。
素晴らしい仕事をするために必要なことは、仕事に働きがいを持つ
ことです。別の言葉で言い換えますと、仕事へのエンゲージメントを
持つことです。
仕事へのエンゲージメントとは、仕事および組織に熱意を持って関わる
心身の行動のことです。先のギャラップの調査によれば、こうしたエン
ゲージメントを持って仕事をしている人は、世界の労働者のうちの僅か
２０％しかいないということです。日本に限れば、６％だったのです。
こうした状況下で今後の鍵を握るのは、ミレニアル世代とＺ世代です。
ミレニアル世代とは１９８０〜１９９６年生まれ、Ｚ世代とは１９９７
年以降の生まれの若者たちのことです。
彼らの多くはやる気に満ちて仕事を始めます。しかし、古いままのマネ
ジメントによって彼らのやる気は損なわれてしまうようです。職場に
古いマネジメントが横行しているのでしたら、これを刷新する必要が
あります。
それは、組織の文化を「嘗て求められていたもの」から「新たに世界が
望んでいること」へ転換することです。若い世代の彼らが求めている
のは次のようなことです。
・「給料」ではなく「目的」を求めています。
この世代の人たちは、仕事をすることで何らかの意味や価値に貢献し
たい、ミッションや目的を持つ組織のために働きたいと考えています。
報酬はもちろん重要ですが、一番の動機ではなくなっているのです。
・仕事に「満足度」ではなく「成長」を求めています。
この世代のほとんどの人はオフィスで見かける豪華なアメニティに
関心を示さないようです。スポーツ設備や無料の食事などを用意して
いる多くの企業がありますが、それがこの世代の働く人々が望んで
いることと合致していないようなのです。
・「ボス」ではなく「コーチ」を求めています。
これまでは上司に指揮と統制の役割が求められていました。しかし、
この世代が求めている上司はそれとは全く異なっているようです。
コーチングができ、人としても従業員としても敬意を払ってくれる
上司、自分の強みを理解してそれを伸ばすのを助けてくれる上司が
いることを重要視しているのです。
・「年次評価」ではなく「継続的会話」を求めています。
この世代のコミュニケーションの取り方は、メッセージアプリや
ツイッターなど、即座に反応し続けていくスタイルです。こうした
コミュニケーションスタイルの下で、フィードバックが習慣化され、
これが職場の風土に影響を与えています。普段は大したコミュニケ
ーションを取らず、年に一度の評価をするだけでは組織を上手に
運営することはできないでしょう。
・それは単なる「仕事」ではなく「人生」そのものなのです。
この世代においては、「この組織には、自分が得意なことを毎日
する機会があるか」といったことについての関心が、極めて高いの
です。彼らは、仕事とはもはや単なる仕事ではなく、人生そのもの
だと感じているのです。
以上長々と述べてきましたことから浮かび上がってくることは、
働く人々が望むことは、時代によって、環境によって、人口構成の
中で優位にある世代によって変わるということです。
そして、これからの世界では、次のようなことが優位にあるようです。
・仕事の目的やミッション
・仕事を通しての成長
・マネジャーによるコーチング
・日常的なコミュニケーションとフィードバック
こうしたことを踏まえて考えますと、これからの時代に必要となる
マネジャーの仕事力の在り方が鮮明に浮かび上がってきます。
黙って最後まで見届ける
現代は変化が激しい時代です。そんな中で人々はせっかちな行動を取り
がちです。仕事であれ個人的な活動であれ、一度手を離れたり、他者に
引き継いだりしたことに気を配るようなことは少ないようです。
自分の手を離れたことですから当然だとも言えますが、元は自分が担当し
ていたことですから、自分が着手して進め方のレールを敷いたりしたはず
です。それが今後の成否に影響を与えることも少なくありません。
また、引き継いでくれた人に対しては感謝の気持ちがあるはずです。そう
した意味を込めて、他者が引き継いでくれた自分の仕事には関心を持ち
続けるのが大切だろうと思います。
特に、後輩や若手が引き継いでくれた場合には、人を育てるという側面
からも彼らの活動に関心を持ち続け、彼らの成長ぶりを実感できるような
スタンスを取るのが良いと思います。
こうした物言いをしますと、引き継いだ後もその仕事に関わり、アドバ
イスやチェックを入れたりするのを奨めているように受け止められるかも
しれません。しかし、そんなことをすれば全てがマイナス効果になります。
一度手を引いた者が口を出すのは誰でも嫌なものです。この人が今更口を
出すのはおかしい、何で？という感情は抑えがたいものです。そんな人の
言葉は反感を買うばかりで、適切なものとして受け入れられることはない
のです。
しかし、彼らが相談を持ちかけてきた際には、前向きに対応するのが良い
のは当然のことです。大切なのは見守るスタンスです。見守ってくれて
いると感じることは、彼らの感情に良い影響を与えるはずです。
このような見守るスタンスを維持し、黙って最後まで見届けることが
物事をうまく進め、人を育てるのに貢献することになるのです。見守る
スタンスを続けていますと、口を出したくなる局面にも出会うことになる
でしょう。なぜ相談に来ないのかと苛立つこともあるでしょう。
でも、組織が崩壊するような大事に至る恐れが無い限り、黙って最後まで
見届ける姿勢を取るのが正解のようです。彼らなりの工夫と努力で困難な
状況を突破する体験は、彼らを育てます。また、それを目にしている者に
感動をもたらします。
特に人を育てる上では、黙って最後まで見届ける姿勢が極めて大切だと
思うのですが、如何でしょうか。
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