| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 ７月号 ４週：人から情報を引き出す |
| ３週：活動基準原価計算（ＡＢＣ）とは：考房だより２１３ |
| ２週：繁栄の時にこそ |
| １週：当事者意識の底流を探る |
人から情報を引き出す
仕事をするにも、あるテーマについて学ぶにも、必要な情報を入手
することが不可欠です。その入手先は、一般のジャーナリズムだったり、
既存の人的交流だったり、図書館の書籍だったり、インターネット上に
ある情報源だったり、ＳＮＳでの交流だったりします。いずれにしろ、
情報源は多様であることが望ましいと言えます。
情報源に求められる特性として重要なのは信頼性です。多様な情報源
を持つということは、信頼性に確信が持てない情報源も無闇に切り捨て
る訳にはいかないということでもあります。むしろ、多様な情報源を
持ち、それを上手に使いこなしている人たちは、信頼性の薄い情報源
から信頼できる情報を引き出しているようです。
信頼性が曖昧な情報源として一番身近にあるのは、あまり深い交流を
していない人との対話です。紹介された人、会合や交流会で出会った人、
営業先や訪問先で初めて顔を合わせた人などがそれに当たります。
こうした人たちから得られる情報は新鮮であり、これまで慣れ親しんだ
情報源からの情報とは違った価値を持っていることが多いものです。
新しいことや創造的なことを始めようとしている時には、このような
情報が必要になるものです。
このような人たちから信頼できる情報を引き出すには、ちょっとした
テクニックが必要なようです。その一つを紹介します。元ＦＢＩの特別
捜査官が心理学の知見を基にして編み出したものです。
先ずは環境づくりと本題に入るタイミングの心得です。環境づくりの
ためには、相互の信頼感を醸成するために「三大好意シグナル」を
さりげなく示すことです。次のようなことです。
・眉をさっと上げて目を見開く
私は怪しい者ではありませんよ、ということを示す行動
・頭を傾ける
信頼の置ける人と受け止められやすい行動
・心からの笑顔を見せる
好感を持たれやすい行動
本題に入るタイミングは会話の中盤が良いようです。人は話の中盤で
出た話題よりも、最初と最後に出た話題の方をよく覚えているからです。
相手から有効な情報を引き出そうとするなら、後になって自分が何を
話したかを相手が覚えていない可能性が高い中盤が良いということです。
相手から情報を引き出すテクニックは様々ですが、その主要なものを
以下に紹介します。
・推測を述べる
知りたい事柄について、推測を交えて質問をする。その推測が正し
ければ相手は認めるし、間違っていればそれを指摘し、訂正して
くれる。
・第三者話法を使う
相手と直接関係のない他人を引き合いに出して話をすると、相手の
本音を引き出しやすくなる。
・範囲を限定して聞く
数字や日付の範囲を限定して聞くことにより、その範囲に対して
相手が反応し、知っている数字や日付を口に出しやすくなる。
・好奇心を刺激する
相手の関心を引くようなことを言い、「この人と話してみたい」と
思わせるきっかけをつくる。
・相手の地位を「格上げ」する
相手の地位に敬意を払った上で話を切り出す。そうすることで、
相手から情報を引き出せる確率は上がる。
・共感を言葉で表現する
共感を口にして「あなたの話をしっかりと聞いていますよ」という
メッセージを送る。人は自分に共感してくれた相手に好感を持つ。
・無知なふりをする
こちらが無知なところを見せれば、相手は「力を貸してやろう」と
いう気になる。
以上の通りですが、如何でしょうか。上手に活用できそうなものが
結構あるのではないかと思います。
活動基準原価計算（ＡＢＣ）とは：考房だより２１３
第１１話「活動基準原価計算／入門的概要」の第１回です。
「活動基準原価計算」は「Activity Based Costing」という英語の
訳語です。人の活動の実態に基づいてコストを算出しようという考え方
です。当初はその名の通り、活動を基準に製造間接費の配賦方法を改善
しようとするものでした。
それが現在では、原価低減、業務改革、予算管理、能力評価などに摘要
される経営ツールにまでなっています。以下では、主に業務改革を対象
として説明を進めていくことにします。
製造の現場では業務は可視化され、誰がどの作業をどの程度の時間を
かけて行ったかが分ります。従って、既に作業のコスト計算の仕組みが
できあがっています。
一方ホワイトカラーの場合、業務は充分に可視化されていない上、通常、
平行して複数の業務を担当することになるため、誰がどの業務をどの
程度の時間をかけて行ったかを明確に捉えることができないのです。
従って、ホワイトカラーの業務ごとのコスト計算の仕組みが作られず、
前文で述べました通りの配賦という便宜的な手法が採られるのです。
こうしたことが、ホワイトカラーの業務の改善効果を分かりにくくし、
業務改善活動を低調にさせているとも言えます。製造部門で大成功を
収めたＴＱＣがホワイトカラー部門でうまくいかなかった原因の１つは
こうしたホワイトカラー業務の特性にあります。
ＡＢＣは、このようなホワイトカラー業務を具体的なタスクに分解して
可視化します。可視化されたタスクは従事しているか否かの状態が明確
に分りますから、作業時間の計測によりコスト計算の対象とすることが
できます。
このように見ていきますと、製造現場では既に、共通の業務を行う設備
管理や工程管理などの業務を除き、一部にＡＢＣの考え方が適用されて
いたと考えることもできます。
このようにしてＡＢＣにより、ホワイトカラー業務はコスト計算の対象と
して扱うことができるのです。ＡＢＣが効果をもたらすこれからの対象は
ホワイトカラー業務だと言うことができます。
ＡＢＣの基本概念は、「製品が活動を消費し、活動が資源を消費する」
という考え方に則って原価計算をする、ということです。
即ち、まず資源の原価が活動に割り当てられ、次にその原価が活動を
基準にして製品、サービス、あるいは業務改革運動といった原価計算の
対象に割り当てられる、ということです。
資源とは人件費、設備費、情報料などのことです。活動とは、組立作業、
加工作業、資材調達作業、設計プロセスの各種作業、管理のための各種
作業などのことです。
抽象的な理論もさることながら、現実的には次のようなことを行う
ことがＡＢＣの実践ではないかと思われます。
(1)業務を可視化できる（何をしているか分る）タスクにまで分解する。
(2)可視化されたタスクを誰がどの程度の時間をかけて行い、それが
どの原価計算対象に割り当てられるのかを明確に把握する。同時に、
そのタスクに伴って消費される資源を明確に把握する。
(3)上記(1)、(2)を基準に原価計算対象の原価を計算する。
こうした考えに基づいて、次回から実践面からのＡＢＣについて
説明を進めていきます。
繁栄の時にこそ
私たちの生きるこの世界では、全ての事が盛衰と興亡の循環する中に
あると言えます。国々の興亡にしろ文明の歴史にしろ、こうしたことが
当てはまっています。もっと視野を狭めて、自分の居る会社や業界にも
同じことが言えます。
繁栄するものは時の流れとともにいずれは衰退します。未だ芽を出し
たばかりの小さなものの中には、時の流れとともにいずれは繁栄を謳歌
するようになるものもあります。
繁栄を極めたものの中には、勢いは衰えますが滅亡せずに生き続ける
ものもあります。企業で言えば長寿企業のような存在がそれです。基本
的には、盛衰と興亡が原則なのですが、生き長らえる存在もあるのです。
こうした歴史的事実や、今の時代に起こっている現実を捉えて、盛衰と
興亡、生き長らえる存在、といったことに考えを巡らしてみました。
世界の全ての物事や現象が盛衰と興亡の循環を繰り返していることを
最初に見抜いて記述に残したのは、中国古典の「易経」だろうと思い
ます。古代ギリシャのヘラクレイトスも「万物は流転する」と言って
いますが、体系的な記述はしていないようです。
易経の言うところの八卦とは「乾・兌・離・震・巽・坎・艮・坤」の
ことで「天・沢・火・雷・風・水・山・地」とも言い換えられ、物事や
現象が移り変わっていく状態を示しています。
例えば、隆盛の状態がどのように変化して行って衰退の状態に陥り、
再び隆盛の状態に戻るのか、というようなプロセスの典型的な型を表し
ていると言えます。
有能な占い師は、相談を受けた問題をこの型に当て嵌めて今の状態を
把握し、今後どのように推移していくかを探るのです。実は占いには
こうした理論的背景があるのです。
但し、物事の状態の推移は決まっているから、人間に為す術がないと
言っているのではありません。人間の行動によってそれぞれの相の状態
は異なったものになり、良くも悪くもなり得るのです。だから、易経に
基づく占いの存在価値があると言えるのでしょう。
国家や企業の栄枯盛衰にもこの受け止め方は当てはまります。国家の
勃興と衰退の歴史を見ても、企業の成長繁栄と衰退の有り様を見ても、
易経の示すところは栄枯盛衰の実態を説明していると受け止められます。
そういった時の流れや時代の移ろいの中に、生き延びて再び繁栄する
国家や長寿企業も存在するのです。その理由として浮かび上がってくる
のは、次のようなことです。
１）易経が示すような、変化、推移、循環といった物事や現象の在り方
を理解し受け止めている。
２）繁栄している状態にある時に、衰退に向かっていると受け止める
ことができる。
３）自分の現状を適切に理解した上で、どのような行動を取ったら良い
かを真剣に考え、これを実行している。
栄枯盛衰の時の流れの中で、進歩を繰り返して存続し続けるために
必要なことは、このようなことでしょう。特に難しいのは、２）繁栄の
時にこそ衰退を考え、これに対応する適切な行動を取ることだろうと
思う次第です。
当事者意識の底流を探る
物事を失敗したり、うまく運べなかったりすると、よく口にされる
言葉があります。「当事者意識が欠けているからだ」と。その言葉を
浴びせられて叱責されますと、何となく分かったような気になって、
その通りなんだろうなと受容してしまうようです。
そこで「当事者意識」とか「当事者の心になる」とはどういうことなの
だろうかと考えてみました。こうした言葉が具体的に分かりやすく説明
されることは、ほとんど無かったように思います。
先ずは、当事者がどんな気持ちになっているかに関する事例を幾つか
挙げてみます。
・或る企業の社員たちに問い掛けてみました。「貴方の仕事に対して、
成功の賞賛と褒賞が与えられる場合と、失敗の罰が課せられる場合と
では、どちらが必死になって成功させようとしますか」と。
答は、「賞賛と褒賞はもらえなくても嫌ではないが、罰を課せられる
のは嫌だ」というのが圧倒的多数でした。どうやら、賞を得るために
よりも罰を避けるために、多くの人は一生懸命に取り組むようです。
・或る企業で実際に行われたことです。週休三日制の導入を検討して
いました。大方の意見は反対意見で、社員の稼働時間が減少するため
業績が下がるというのがその理由でした。
ところがワンマン社長は感じるものが有って、週休三日制の導入を
断行したのです。但し、業績が下がるようだったら元の二日制に戻す
との条件付きで。結果は上々で、業績はむしろ上がったのです。
社員たちは週休三日制を喜びました。これが続けば続くほど、再び
週休二日制に戻ることへの抵抗感は強くなったのです。社員たちは
業績を下げることがないように、仕事の仕方の改善や無駄時間の削減
に取り組み、生産性を向上させたのでした。
この事実が物語っているのは、人間は新しいものを得るためよりも、
一度手に入れたものを失うことを避けるために、より多くの知恵を
絞り努力をする、ということのようです。
・或るオーナー企業の二代目経営者のお話です。自分は自社を成長させ
たいと思っている。それに成功して素晴らしい経営者との評価をして
もらうのは嬉しい。
一方、自社を低迷させてしまい無能な経営者と評価されるのは嫌だ。
自分の気持ちとしては、無能な経営者の烙印を避けようとする気持ち
のほうが、素晴らしい経営者の評価を求める気持ちよりも強い。
・薔薇色の未来を思って活動するのと、奈落の底に転落する未来を避け
ようと思って活動するのとでは、どちらが真剣に行動できるだろうか。
或るグループで議論を戦わせた結果、「転落を避ける活動」に軍配が
上がりました。
薔薇色の未来が実現しなくても何とかやっていけるが、転落したら
どうしようもない悲惨を舐めなければならなくなる。だから悲惨な
未来を避けることのほうが真剣になれる、という受け止め方でした。
当事者意識という言葉で安易に片付けられてしまうことが多いよう
ですが、その底流にある具体的なものは、「真剣に取り組む」「自分の
力を惜しみなく出し切る」といった心身の在り方のようです。
紹介しました事例のような話は身近に色々あるはずです。こうした話の
中から、当事者意識と呼ばれるものの底流を探り、実際の当事者たちが
真剣に取り組めるような心身の在り方を見出し、物事を成功に導きたい
ものです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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