| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 ８月号 ４週：デザイン思考を使ってみよう |
| ３週：業務改革に対するＡＢＣの力：考房だより２１４ |
| ２週：組織の活力は現場力から |
| １週：ハインリッヒの法則 |
デザイン思考を使ってみよう
いつの頃からか頻繁に耳にするようになったものの一つに、デザイン
思考というものがあります。イノベーションを日常的に行うための思考
方法として有効だと言われています。
そこで、デザイン思考についてその行動体系の概要を紹介します。
イノベーションに関心をお持ちの方や現に取り組んでおられる方など、
機会を見付けて使ってみては如何でしょうか。
デザイン思考とは、優れたデザイナーの思考法を体系化したものです。
優れたデザイナーが日常的に行う思考・行動のパターン（マインド
セットと呼ばれる）には次のような特徴があります。
１．人間を中心に思考する。
２．言葉や数値だけではなく、ビジュアル（スケッチや試作品）による
表現方法を使用する。
３．ビジュアルや言語の情報を通じて、対象となる人や協働者との対話
と修正を何度も繰り返す。
４．ものの見方・考え方の枠組みを変化させて、従来の枠組みでは捉え
られない問題に気付いたり、異なるアプローチによって問題を解決
する。
５．人々の活動する現場における人間の観察から始めて、検証に至る
までのステップを繰り返す。
優れたデザイナーは、このような特徴的な思考を通じて、与えられた
テーマに対して手がかりを見出し、それをもとに問題を発見します。
そして、その問題を解決する体験を創造し、従来とは異なる価値を持つ
製品やサービスを生み出すのです。
先ず最初にあるのは、人間の行動や感情によって生まれる現実の観察
です。スタートはアイデアではなく現実なのです。しかも、この観察は
観るだけではありません。
観察とは、観る、聴く、試す（体験する）、文献や資料を読み込む、
真似る、といった幅広い行動から構成されます。「試す」や「真似る」
は、実際に自分の身体を使うことを通して、観るだけでは得られない
情報を手に入れることができるのです。
観察の対象は、多くの一般的ユーザーではなくエクストリームユーザー
です。一般的ユーザーを観察しても有効な手がかりを得るのは困難です。
むしろ、観察者自身と比べて違いの多いエクストリームユーザーの中に
こそ、手がかりを見出しやすいのです。
観察から得られる手がかりは、彼らと共感し、彼らを理解することを
通して得られます。その際に重要になるのが「人間中心」という
マインドセットです。観察対象とする人々と同じ対象に関心を持ち、
同じ思考、行動、体験ができる状況に自分を置くことが重要なのです。
以上のような観察から得られた手がかりを通して、問題の発見と解決
へのアプローチを行います。それは、次のような問いに対する答を探る
中で行われます。
・「どんな」状況に置かれた、
・「どういう」ユーザーが、
・「どのような」問題を持っており、
・その理由は「こういった」ことであり、
・「このようにして」問題は解決されたというストーリーを創る。
即ち、上記の「どんな」「どういう」「どのような」「こういった」
「このようにして」に当てはまる答を、観察から得られた情報をもとに
明らかにしようとするものです。
このプロセスでは、問題が解決された状況に向けた製品やサービスの
アイデアをいきなり考えるのではなく、問題を解決するという体験の
アイデアを考えるのです。
これを受けて、その体験アイデアを実現する手段のアイデアを考えます。
手段のアイデアを考えるに際しては、新製品、新サービスばかりでなく、
使用する技術、既存製品や既存サービスについても考えます。
このプロセスで重要なことは、アイデアを「生み出す行動」と「評価し
選択する行動」とをきちんと分けることです。
開発に取り組む人たちは、問題が曖昧な状況でそれを解決することを
求められています。そのため、試行錯誤を繰り返すことになります。
こうした状況において有力な手がかりを得るには、実験に勝る方法は
ありません。
実験では、発見した問題の解決アイデアを試行し、問題とその解決
アイデアが有効かどうかを確認します。実験を繰り返すことは、正しい
問題、正しい解決につなげていくために不可欠なのです。
この実験に必要なのがプロトタイプです。プロトタイプによって体験を
可視化し、現実に近い状況を作ることで、現実に近い評価が可能となる
のです。
プロトタイプづくりで重要なのは次の３項目です。
・ラフ（Rough）：精巧に作り込むのではなく、手元にある材料で粗く
ても構わず作る。
・ラピッド（Rapid）：素早く作る。頭の中にあるイメージをその場で
すぐに実現する。
・ライト（Right）：製品やサービスの或る側面を正しく表現する。
或る体験を実現するアイデアが浮かんだ場合は、
その部分に限定して複数のプロトタイプを作る。
それによって、体験を実現する最適なアイデアを
見つけ出していく。
こうしたプロトタイプ作りは、早く失敗し、早く学び、早く修正する
ことの実践につながります。
デザイン思考の概要を紹介してきました。是非一度試行してみては
如何でしょうか。
業務改革に対するＡＢＣの力：考房だより２１４
第１１話「活動基準原価計算／入門的概要」の第２回です。
業務プロセスの改革や情報システムの導入が成功したかどうか、
明確でないケースが多いようです。
即ち、そのプロジェクトに投入したシステムやツールの購入コスト、
諸々の外部支払い費用、社員のマンパワーコストなどの総額を何年で
回収できるかどうか、把握できていないのです。
その大きな原因は次の２つにあると言えます。
１）社員のマンパワーコストが計算できない
２）プロジェクトの効果を計算できない
こうした見方をしますと、ここに大きな問題が見えてきます。即ち、
プロジェクトの効果を計算できないために、業務改革をスタートさせる
時に具体的な目標、数値目標を明示できないのです。
具体的目標、数値目標を明示できない業務改革など、成功するとは思え
ません。プロジェクト終了時に、「良い方向に改善されたのは間違い
ない」といった一言で正当化され、成果の評価が正しく行われません。
具体的な目標、数値目標を明示するとは、次のようなことです。
例えば、業務改革活動に、社員何人をどのくらいの時間従事させるか、
どの程度の投資が必要か、費用はどのくらいか等を計画しますと、金額
換算でどの程度の効果を実現すべきか、が見えてきます。
金額換算の効果目標が見えましたら、何をしてその効果を実現すれば
よいかを具体的に検討することができます。その業務改革の対象業務に
必要な人員の削減目標を設定する等もその一例です。
当初計画通りの経営資源を使い、こうして設定された目標を達成すれば、
プロジェクトの効果を実現できたことになりますし、その効果は金額で
把握されることになります。
こうしたことに不可欠なものが、社員のマンパワーコストが計算できる
ということなのです。実際の例を挙げてみましょう。
━━━━現状のままだと、本業の売上高は３年間で１０％下がる。
商品の仕入れ価格が変わらないとすれば、１年以内で赤字に転落する。
そこで、営業やマーケティング、企画、システムの各部門から人材を
２５人引き抜いて、新規事業に投入したい。
今回の改革のために、これまで５年かけて社員の契約社員化を進めて
きた。パートを含めた契約社員の比率は全社員の３０％の５０人に
なった。
この契約社員の半分を削減して、年間１.３億円のキャッシュフローを
生み出し、これを新規事業と業務改革の投資にまわす。業務改革は、
業務の集約化、システムの導入、取引先の見直しを中心に進める。
この改革が成功すれば、たとえ売上高が１０％下がったとしても、
現業の効率は１５％向上する。３年後にプロジェクトが成功した暁には、
全社員の給与を平均１０％は向上できる見通しである。
━━━━
このような具体的な目標、数値目標を明示するために必要なものが、
全社員のマンパワーコストを正しく計算できるということであり、その
ための有効な手段の１つがＡＢＣであることは、前回の説明の通りです。
業務改革とは、業務を詳細に分解整理し、その分解項目毎にサービス
コストを把握し、「付加価値業務」であるか「非付加価値業務」で
あるかを明らかにし、「非付加価値業務」を削減して、経営資源を
「付加価値業務」へ移すことに他なりません。
業務改革の本質に照らし合わせてみますと、ＡＢＣの力と有効性が
ますます鮮明に理解できると思います。
次回は、ホワイトカラー業務の原価計算についてお話を進めます。
組織の活力は現場力から
日本の産業界の活力の低さが問題視されています。世界の諸統計や
各種のランキング評価で、下位に沈むケースが多くなっているのです。
実際に産業界の活動に関わっている人たちからも、企業の元気の無さを
嘆く発言が多くなっています。
具体的な事例を挙げますと、グローバル市場で活動する大手企業が手を
汚した検査不正とか、大手銀行で繰り返されるシステム障害といった
不祥事が多発していることなどがあります。
そればかりではありません。産業界が活性化していた日本は、かつて
イノベーション大国と呼ばれるに相応しい活動をしていました。しかし、
今の日本企業からは世界を驚かせるような革新的な価値は生まれなく
なってしまいました。労働生産性においても日本は低迷したままです。
こうした日本の状態を診断して、活力枯渇病に罹っていると診断する
識者もいます。その内容は、リーダーシップの不在、近視眼的短期志向、
戦略の選択能力の欠如、資源投入の決断不足等々が、複雑に絡み合って
いる状態であり、失われた３０年の間に蔓延していったという訳です。
この病に罹った社会や集団では組織の活力が失われ、活気、やる気と
いったものが消えてしまっているのです。即ち、組織のメンバーが戦う
姿勢を取ることができなくなっているのです。トップに立つ人間が号令
をかけても、実際に動く立場にある人間が戦う姿勢を取ることができ
なければ、何も起こらないのです。
メンバーが戦う姿勢を取ることができない組織では、問題と向き合お
うとせず、問題を意図的に隠そうとします。即ち、現場が目前の問題と
真正面から向き合わず、誤魔化そう、逃げよう、無かったことにしよう、
とする姿勢を取ります。大企業の不祥事などが発生する根源はこうした
組織の状態にあるのです。
こうした状態を脱して活力ある組織となるためには、組織風土と組織
文化を治療しなければなりません。先ずは組織風土と組織文化を定義
してみます。
組織風土とは、「仕事環境で生活し活動する人が直接的に、あるいは
間接的に知覚し、彼らのモティベーションおよび行動に影響をおよぼす
と考えられる一連の仕事環境の観察可能な特性」と、ハーバード大学の
リットビンとストリンガーが定義しています。
組織文化とは、「集団として獲得された価値観、信念、仮説であり、
組織が繁栄を続ける過程でそれらが共有され当然視されるようになった
もの」と、マサチューセッツ工科大学のシャインが定義しています。
組織風土が劣化している組織では次のような症状が現れることが多い
ようです。
・上からの一方的な指示が横行する。
・下から上にものが言えない。
・他部門への無関心が蔓延している。
・ミドルが疲弊し、起爆剤として機能していない。
こうした状況に陥りますと、個人が問題を抱え込んでしまい、手に負え
なくなってやむを得ず不正に手を染めてしまうことが多いのです。これ
に気付いた人も声を上げませんし、周囲の人たちも無関心に取り憑かれ
ていますから、何もしないのです。
組織文化は、各々の組織の成功体験を元に培われたものだと言えます。
即ち、組織文化を形成し高めることは、組織の競争優位に直結します。
優れた企業ほど組織文化にこだわり、強い組織文化を形成するようです。
単純に言ってしまえば、組織風土は組織の心理的基盤であり、組織
文化は組織の心理的エンジンと呼ぶことができます。
組織風土と組織文化の治療を通して生まれてくるのが組織能力です。
組織能力とは組織が物事を実行する能力です。組織が物事を実行する
のは現場においてです。現場とは具体的に仕事をする場であり、製造、
サービス、販売、開発、組織運営、財務等々、の仕事が行われる現場の
ことです。
即ち、組織風土と組織文化を基盤にして生まれる組織能力が現場力なの
です。このような現場力を再生することこそが、組織の活力を生み、
戦う姿勢を取ることができる組織を作るのです。
かつて産業界に活力があった時代のことを振り返り、現場力の在り方
を追究し直し、再び活力に満ちた組織を育て、日本の産業界の活力再生
を目指して行動することが今大切なのです。
ハインリッヒの法則
ハインリッヒの法則をご存知の方は多いと思います。労働災害に関わ
る経験則の一つとして次のように定義されています。
・一つの重大事故の背景には２９の軽微な事故があり、その背景には
３００のヒヤリとするような異常なことが存在する。
これはきわめて実践的な法則で、この法則から次のような教訓が導き
出されています。
・重大な事故は、軽微な事故を防いでいれば発生を抑えることができる。
・軽微な事故は、ヒヤリとするような異常なこと（ヒヤリハット）を
防いでいれば発生を抑えることができる。
こうした教訓に基づいて工場や作業現場での安全活動では、ヒヤリ
ハットの報告を徹底し、その発生防止策を周到に行うようにしています。
同時に、軽微な事故が発生した際には、徹底的に原因を追求して作業や
システムの改善ポイントを見出し、改善策を実施しています。
実はこのハインリッヒの法則は、工場や作業現場の労働災害防止に
ばかりではなく、多くの領域で効果的に活用できるのです。例えば次の
ような領域です。
製品やサービスの品質不良の撲滅のために品質管理活動が行われて
います。重大な品質不良の発生は業績を大きく悪化させてしまいます。
直ぐに修正が効くような軽微な品質不良は、業績悪化を招くことはない
かもしれませんが、然るべき人手と時間を必要とします。
直ぐに気付いたので品質不良を発生させるまでに至らなかった、材料や
部品、あるいは作業上の不具合は、放置しているといずれは品質不良の
発生につながります。
こうした品質管理活動においても、ハインリッヒの法則は有効なのです。
品質不良にまでに至らなかった小さな不具合の原因を徹底的に洗い出し、
この類の不具合を防止することが、軽微な品質不良の防止につながり、
軽微な品質不良の防止が、業績を左右する重大な品質不良の撲滅につな
がっていくのです。
顧客からのクレーム発生についても、前記の品質管理と同様なことが
言えます。顧客からの、ヒヤリとするような指摘、軽微な修正要求、
大きなコストと時間を必要とする重大クレーム、といったことが同様な
関係にあります。
営業活動についても、この法則が当てはまりそうです。顧客からの、
営業マンの対応への苦情や指摘、営業マンの上司同行要求や交代要求、
新しい案件への応札者リストからの排除、といったことが当てはまり
そうです。
取るに足りないような小さなことがよくあると同時に、重大な事態が
起こることがある、というような領域では、ハインリッヒの法則を活用
できるのだろうと思われます。
重大な事態の発生を防止するために、小さなことでも無視しないように、
ハインリッヒの法則を常に頭において事に当たることが求められている
ように感じています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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