| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年 ９月号 ４週：変化対応、代わりの一手を打てるか |
| ３週：ホワイトカラー業務の原価計算：考房だより２１５ |
| ２週：問題解決に向けた前処理 |
| １週：変化し続ける世界を生き抜く |
変化対応、代わりの一手を打てるか
物事に取り組むに際して、計画を立てることは重要なことです。
恐らく、計画無しで取り組んだことの多くは目標を達成することはでき
なかったでしょう。
ところが、計画の通りに実行してそのまま目標を達成できた事例も多く
はないようです。活動する環境は変化しますし、自分たちが行動する
ことが周辺の諸事に変化を及ぼすからです。
そこで必要になるのが、行動を起こした後に計画の通りに実行するのが
困難であったり、不可能であったりすることが判明した時の対応です。
一般的には計画の修正が考えられますが、修正では対応仕切れない場合
もあります。
そんな時には、当初の計画を破棄して新たに別の計画を立案することに
なります。しかし、そんなことをしていては時事刻々と変化する環境に
追いつくことができず、結局は目標を達成せずに終わってしまいます。
環境が激しく変化する今の時代に求められているのは、変化に即応
できるような別の計画を当初から準備しておくことです。別の計画は
一つとは限りません。あらゆる変化状況を考慮して複数用意するのが
望ましいようです。
一般に言われているように、当初実行する計画をプランＡ、別の計画を
プランＢと呼ぶことにします。即ち、プランＢは代わりの一手であり、
プランＡが順調に進行したり、若干の修正を加えるだけで済む場合には、
打たなくてもよい一手です。
では、計画立案時や戦略策定時にプランＡに加えてプランＢを準備
しておけば万全なのでしょうか。実は、そうとは言えないようです。
その理由は、環境の激変に遭遇してプランＡを廃棄し、プランＢの実行
を決断するに当っては大きな障害が存在するのです。その障害とは次の
ようなものです。
・プランＡの実行に携わってきた人たちの中には、プランＡに固執する
雰囲気が生まれている。特に組織の上層部が関わっている場合には、
それが「空気」となって醸成されており、その「空気」の支配を覆す
のが困難になっている。
・組織風土や企業文化に染まると、組織メンバーたちは上司や職場を
支配する「空気」に合わせるようになり、方向修正が困難になる。
・今までやってきたことを途中で止めて、後になって後悔することを
恐れるといった心理的傾向が人間にはある。
・先行投資や費やした費用が大きい場合、その数字に操られるように
投資の回収や費用に見合った成果にばかり意識が向き、また力を尽く
してきた人たちへの想いが重なり、損切りして中断することができ
なくなる。
以上のようなことが障害となり、せっかくプランＢを用意しておいた
のに、これを実行に移せない、といったことが多いのです。すなわち、
プランＢを実行に移すには、以上のような障害を克服するための仕組み
を持つことが必要なのです。
プランＢを実行するか否かを決断する際に、これまで推進してきた
プランＡを正しく評価しなければなりません。その評価を当事者の自分
が正しく行うことは、組織バイアスなどの影響があってきわめて困難で
あり、不可能と言ってもよさそうです。
そこで必要になるのは、推進の当事者である意思決定者に対して問題
を指摘し、意思決定を支える適切な情報を提供できる人たちで構成する
チームです。このチームに求められ条件は次の２項目です。
・内部のしがらみに惑わされないこと
・内部情報をよく知っていること
従いまして、組織にどっぷり浸かっている人も、純粋に外部の人もこの
役割を務めることはできません。このチームを構成する人たちには、
この矛盾した命題を両立させる能力が必要とされるのです。こうした
機能を持つチームの現実の事例を二つ上げておきます。
ローマ・カトリック教会には、新たに聖人の候補者として名前が
挙がった人が、本当に列聖されるに相応しいかどうか、粗探しをする
機能があります。これは「悪魔の代弁者」と呼ばれています。この機能
を担う人たちは、外部者の姿勢で内部者並みの情報分析を行います。
東西冷戦時代に米軍の中に「レッドチーム」という組織が発足した
そうです。常任のメンバーはおらず、重要なテーマがある場合に招集
されることを原則としています。
このチームは、対象プロジェクトとしがらみのない「外の目」と、
組織内をよく知る「内の目」を持てるように組織され、組織のトップに
直属するものとされます。チームの活動目的は、トップが意思決定を
するための情報収集であり、チームが意思決定する訳ではありません。
チームメンバーに求められることは、組織バイアスに染まっておらず、
現状に対する猜疑心を持ち、周囲とは違う行動が取れる、意外性の高い
調査活動ができる、といったことです。
以上のような施策を実施することを基盤に置いて、変化対応、代わり
の一手を打つことが可能になるのだろうと受け止められます。
ホワイトカラー業務の原価計算：考房だより２１５
第１１話「活動基準原価計算／入門的概要」の第３回です。
ホワイトカラーの業務の原価の測定は困難だと言われてきました。
その理由は、製造現場と違ってホワイトカラーの業務が第３者から
見えにくい、即ち可視化しにくいということでした。
これを克服するために役立つのが、「製品が活動を消費し、活動が
資源を消費する」というＡＢＣの基本概念です。製品という言葉の
代わりに、サービスという言葉を置いて考えてみるのです。
製造現場のアウトプットは製品です。同じように考えますとホワイト
カラー業務のアウトプットはサービスということになります。
サービスとは、提案書の作成とか、顧客に対する電話相談といった
ような形で現れます。
ホワイトカラー業務のプロセスは直接には見えにくいものですが、
サービスというアウトプットは見えるようにすることができます。
アウトプットであるサービスが可視化されれば、そのサービスを行う
ために、どのような活動をしたかが分かります。活動の内容が分かれば、
その活動のために消費した資源を把握することができます。資源とは
単位当たりの人件費、諸経費、使用する資材費などのことです。
このような考え方に基づいて活動を適正に分解・定義し、活動ごとに
資源の消費量を積算するような仕組みを作れば、サービスごとに原価を
計算することができます。これがＡＢＣによるホワイトカラー業務の
原価計算の方法です。
こうした方法を適用して原価計算を行いますと、サービスに対する
人件費などの資源消費量を明確に把握でき、業務の生産性や組織の
生産性を評価することが可能になります。こうして改革・改善課題の
抽出を、自信を持って行うことができるのです。
例を上げてみます。多くの場合、売上高や営業利益は顧客ごとに集計
されています。これに合わせてＡＢＣを活用して顧客別にサービスの
原価を集計してみることにします。
既に集計されている顧客別の粗利益から、顧客別に集計したサービスの
原価を差し引きますと、顧客別の真の営業利益が見えてくる訳です。
これに基づいて、顧客別にサービス提供の再設計をすることができます。
多くの営業利益をもたらす顧客には、長期的な関係維持を狙いとした
営業施策を打ち出します。一方、営業利益の少ない顧客には、粗利益を
高めるような販売政策やローコストサービスの可能性を検討することに
なります。
これは、ＡＢＣを活用して営業部隊の業務改善を効果的に実現する一例
です。こうしたＡＢＣの活用の仕方は、仕入れ業務など他の業務にも
適用することができます。
業務改革の評価にＡＢＣを活用する場合には、一つ注意点があります。
業務改革の効果は、業務のスピードアップ、所要人数の低減、経費の
低減などに現れ、ＡＢＣによって金額で表現されます。
これを「見かけの成果」と呼びます。なぜならば、実際に人を減らして
人件費と経費を削減したり、スピードアップした業務プロセスを適用
して組織のアウトプットを増やすかをしないと、原価は下がらず、
生産性も向上しないからです。
まずは「見かけの成果」を生み出す仕組みや行動を実行することが大切
です。一方、業務改革活動に掛かった原価もＡＢＣによって金額で表現
することができます。
「真の成果」とは実行された「見かけの成果」から業務改革に掛かった
原価を差し引いたものとして表現されるのです。「真の成果」は改革
内容の組織への埋め込みの実行と、ＡＢＣによる原価計算を通して
具体的に把握され、これが評価の対象となるのです。
問題解決に向けた前処理
問題解決に取り組むことは、生きていく上で不可欠でしょう。現に、
問題解決に取り組んだことがないという人は存在しないと思います。
即ち、生きるとは問題解決の積み重ねだと言えるのです。
しかし、問題解決に取り組んだが事がうまく運ばなかったことも多いと
思います。それには理由があります。次のようなことです。
・的外れな問題設定をしたため、解決策があまり有効ではなかった。
・問題の原因が複数存在し、着眼した原因が解決には不適切だった。
・自分の得意分野の知識や技術の範囲内で解決しようとの意識が働き、
真の解決をもたらすポイントを見落としてしまった。
このように、本来解決の対象となるべき問題を見誤ると、多くの時間や
お金を無駄にすることになってしまうのです。
こうしたことを回避し、真の解決をもたらす解決策を見いだすには、
問題に直面した際にいきなり解決しようとして走り出すのではなく、
問題解決に向けた前処理をすることが必要なのです。この前処理の技術
として推奨されているものに「リフレーミング」と呼ばれるものがあり
ます。これを紹介します。
リフレーミングには、問題の説明文を深く掘り下げる「フレームの
探求」と、問題の枠組みから完全に抜け出す「フレームからの脱出」の
２種類があります。より重要なのは後者の「フレームからの脱出」です。
フレームの探求は問題の分析に似ていますが、これに加えて、目前の
状況の見落とされている側面に目を光らせる、という要素が含まれます。
フレームからの脱出が重要なのは、もともとの問題の枠組みに延々と
閉じ込められる破目に陥るのを防ぐ効果があるからです。問題解決の
ベテランでさえ細部へと引き寄せられやすく、問題の枠組み全体を疑う
ことをすっかり忘れ、最初に述べられた問題の中に解決の手がかりを
探そうとしてしまいがちなのです。
ここで、リフレーミングを具体的に体現している例を上げてみます。
あるオフィスビルで、エレベーターが古くて遅く、待ち時間が長すぎる
という苦情がテナントから寄せられました。
多くの人はこの問題の解決策として、エレベーターをもっと速くする
策を考えました。確かにそれは有効だろうと受け止められました。
しかし、ビルの管理会社が行ったのは、エレベーターの横に鏡を取り
付けるという施策でした。
これによって苦情の数は劇的に少なくなりました。人々が関心を持って
見られるもの（この場合は自分の姿）がありますと、人は時間を忘れる
傾向にある、という性癖を利用した結果でした。
ここで注目すべきは、鏡を取り付けるという解決策が当初の問題
（エレベーターが遅く待ち時間が長いという問題）を解決していない
ということです。
即ち、この問題の解決者が問題捉え方を変え、エレベーターの待ち時間
が鬱陶しいことを問題としたのです。これがリフレーミングです。
厄介な問題を解決するには、解決策を探すのをやめて問題そのものに
視線を移すことが必要なケースもあるのです。やみくもに問題を分析
するのではなく、問題の捉え方を変えるのです。このようなケースに
リフレーミングが有効だと言えます。
リフレーミングを行う上で重要なことは、問題として提示されている
フレームの外側に目を向けることです。先ずは、最初の問題の捉え方を
疑うことから始まります。
その目的は、考えうる別のフレーミングをなるべく多く、素早く挙げて
いくことです。その際に忘れてはいけないのは、自分が探しているのは
アイデアではなく、あくまでも問題の別の捉え方だということです。
目の前に見えている問題の細部へと分け入るのを自制して、心をズーム
アウトさせ、全体像を見渡して次のような問いかけをするのです。
・現在の問題説明文に欠けているものは何か？
・自分たちが考え忘れているものは何か？
・フレームの外側に、自分たちが未だ注目していないものは無いか？
以上のようなリフレーミングを行うことには、次のようなメリットが
あると言われています。
・的外れな問題に取り組まなくて済む。
・様々な対処法の中から、より解決に適した問題の解決法が見つかる。
・判断の誤りを減らすことができる
問題に遭遇した際に、すぐさま問題解決モードに突入するのではなく、
リフレーミングを活用して問題解決に向けた前処理を実行することを
お勧めしたいと思っています。
変化し続ける世界を生き抜く
今は激変の時代と言われています。しかし、一定の時が過ぎれば安定の
時代が再び戻ってくる訳ではありません。激しい変化が繰り返される時代、
次々と新たな変化が現れる時代、と受け止めるべきでしょう。
こんな時代にはどのように生きていけば良いのでしょうか。多くの人々は
仕事をしていますから、生きていくとは、仕事をし続け、仕事をしている
自分に納得し、仕事を上手にやっている状態を自分で感じる、ということ
だと言えそうです。
変化の続く時代の中で、仕事をしている人々がこのように感じながら、
生きていくことが、私たちの生きる社会を発展させるためにきわめて重要
だと言えます。
そこで、こうしたことに関わる多くの識者たちの発言や、最先端の世界
で生きている人たちの発言などから、思うところを整理してみました。
これまでの歴史上の激変とは次の３つです。
・狩猟採集生活から、自分たちの知恵と力で食物をコントロールすること
に成功した農業革命
・小規模手工業を近代的大規模工業へと進化せせた産業革命
・情報ネットワークの創造による情報革命
農業革命でも、産業革命でも、情報革命でも、人々の生活は大きく変わり
ました。私たちが身近に感じているものの一つに、スマートフォンやパソ
コンがもたらした革命的な変化があります。今の時代、スマートフォンや
パソコンが無ければ、生活も仕事も成り立たないケースが多くなっている
のです。
そして今、これらの３大革命に続いて、第４の未知の革命が起こりつつ
あると言えます。この革命こそが、何年・何十年にも渡って新たな激しい
変化を生み出し続けるのです。このような世界を生き抜く上で必要だと
言われていることが色々あります。
まず第一は、自分の視線を未来に向けることです。ドラッカーが言って
います。未来を正確に予測することはできませんが、今までに起こった
ことや今起こっていることが、未来に及ぼす効果は考えることができます。
世界で起こっている様々な現象に関心を持ち、自分が行動していることや
自分の周囲で起こっていることをしっかり押さえて、それらのことが未来
に及ぼす効果をしっかりと考えることが重要なのです。
第二は、安定を望まず変化を選ぶことです。今やっていることが将来も
安定的に続くと考えてはいけないのです。今起こっていることや今までに
起こったことが、自分が今やっていることに及ぼす効果を考えれば、それ
が安定的に続くなどとは考えられないはずです。
こうした考えに基づいて、今の自分の仕事がこれから先はどうなるか、
どんな仕事が自分の前に現れるかを考え、それに対処するための自分の
行動をしっかり考えることが求められるのです。
第三は、情熱を持つことです。物事や現象を観察する時や、事の成り
行きを考察するときなどによく言われることは、「大人になって冷静に」
というこです。これは非常に重要なことです。しかし、決断をしたり、
行動を起こすに当たって必要なのは情熱です。
目まぐるしく変化する状況の中で、決めたことをぶれずにやり切るには、
情熱を欠かすことはできません。激しい変化の中では心が折れたり、協働
する人たちの気持ちが離れそうになったりすることが多々あります。そう
いった際に事をやり切る最も大きな力になるのは情熱なのです。
第四は、閉じこもらずに世界を見据えることです。自分の思考や行動を、
身の回りの小さな範囲だけを対象とせず、世界中の人々が受け止めるもの
と考えることです。先ず重要なことは、世界中の人々に自分の考えを明確
に主張して伝えることです。
変化の中ですから、状況の変化に従って取るべき行動が主張するゴールの
逆方向になることもあります。こうした際にも自分の行動が当初の主張と
矛盾するものではないことをきちんと説明することが求められます。
第五に、自分の軸となる哲学を持つことです。激変の時代だからこそ
俊敏な行動が重要であると同時に、決してぶれない軸となるものが必要に
なります。即ち、自らを刷新し続ける一方で、変わらぬ自分を表す哲学が
必要だということです。
この仕事は何のためなのか、自分は何のために存在しているのか、という
ような問いに絶えず向き合い、その答を常に意識していなければならない
のです。変わらぬ一本の軸があるからこそ変化することができるのです。
以上、変化し続ける世界を生き抜くために必要なこと５項目を上げて
みました。他にもまだあるでしょう。お役に立つようでしたら幸いです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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