| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年１０月号 ４週：適切な判断を導くために |
| ３週：有効な改革に不可欠な現状分析：考房だより２１６ |
| ２週：在り方を捉え変化を考える |
| １週：実りある会議ののために、対話、議論、決断 |
適切な判断を導くために
優れた判断力を持つ人とはどういう人なのだろうか、という問いに
対して、直ぐに思い浮かぶのは、知的だとか、頭の回転が良いとか、
勇気があるとか、忍耐力があるといったことですが、実際にはそんな
単純なものではないようです。
これらの能力はどれも判断力に貢献するものですが、もっと重要な
現実的な能力があると言われています。それは、
・自分の間違いに気づいて軌道修正ができる
・自分の思考や判断や行動について率直に自問できる
といった能力です。
判断力にマイナスの影響を与える、人間の特性を克服するためには、
この２項目が不可欠だという訳です。
人はミスをした時、真実から目を背け、都合の良い言い訳をしがちだ
と言えます。その一方で、ミスを認めてこれに正面から向き合うことも
あるのです。最終的に適切な判断を下す場合には、後者の姿勢を取って
いるのです。ここで言えることは、判断力を低下させるものは、知識の
不足ではなく不適切な態度を取ることなのです。
不適切な態度をもたらすものの典型は、動機のある推論と呼ばれる
ものです。私たちは、何かが事実であってほしいと願う時には、何とか
してこれを信じられないだろうかと考え、それを受け入れる口実を探そ
うとします。逆の場合には、それを拒絶する言い訳を探そうとします。
これが動機ある推論です。そして、この推論の厄介なところは、自分が
それをしている時には気付きにくいということです。
適切な態度を導くものとしては、正確性による推論と呼ばれるものが
あります。この推論を行っている時の態度は、新しい情報や間違って
いる可能性のある部分などに注意を向け、課題を正確に突き止めること
を第一に考えようとするものです。
この態度の下では、仮定や前提を疑い、最も起こりやすい失敗は何かを
自問します。そうすることによって、自分に都合の良い解釈以外にも
目を向けますから、予め失敗の可能性に備えることができるのです。
自分がどちらか一方の立場にある時に、反対側の主張を思い浮かべる
ことは難しいものです。そんな時には、自分の思考を観察して、それが
理にかなっていると確認するだけではなく、上記のことを理解した上で、
現実とは逆のことが起きたと仮定して考えてみることが必要になります。
全てがひっくり返った、いわゆる反転世界でなら自分はどのように思考
するかを考え、それを現在における思考と比較検討してみるのです。
こうすることを通して、自分の判断の基になっている思考の弱点や欠落
が見えてきたりしますと、不適切な判断を避けることができるのです。
不適切な判断に陥らないために、こうしたことの有用性を理解して
おいてほしいと願う次第です。
有効な改革に不可欠な現状分析：考房だより２１６
第１１話「活動基準原価計算／入門的概要」の第４回です。
従来の業務改革・改善のパターンとして多かったのが、他社の成功
事例を真似ることとか、経営コンサルタントが推奨する今はやりの経営
手法のテンプレートに当てはめる、といったことでした。
このような手法を適用した業務改革の大部分は、失敗したり、現実に
合わせるための苦労を背負うことになりました。失敗や苦労の原因を
調べてみますと、改革には２つの落とし穴があることが分かりました。
１つ目は、現業の競争優位を失うリスク、今はやりの言葉で言えば
「コア・コンピタンス」を失うリスクです。そして
２つ目は、改革後には不要になるはずの業務がそのまま残ってしまう
というリスクです。
こうしたリスクを克服できずに落とし穴にはまってしまう原因は現状
分析の不足にあります。現業の競争優位を生み出している活動が何で
あるか、改革によって無くすべき活動は何であるかを明確にするための
現状分析にも、ＡＢＣは有効活用できるのです。
会社が長年培ってきた、現業の競争優位の源は、他社には簡単に真似
できるものではありません。独自であるがゆえに、業務を知らない外部
からは分かりにくいのです。
そればかりか、この業務を担当して活動している社員や、これを受けて
いる顧客も、この競争優位の源を明確に意識していないことさえあり
ます。このような競争優位の源が、形式的な業務改革によって失われた
例が多いという訳です。
競争優位の源は殆どの場合、既存社員の活動の中にあります。それも
日常活動の中に隠れるようにして存在しているのです。事業をＩＴ化
したりＥＣ化したりする場合でも、ＩＴやＥＣは競争優位を築くための
差別化の力にはなりません。
差別化の力になるのは、このような既存の社員の日常活動の中にある
競争優位の源です。これを発見し、抽出すること無しに業務改革を
進めることは大きな危険を背負うことになります。
ＡＢＣはこのような領域で力を発揮します。現状の業務を活動別に整理
して原価を計算し、業務を可視化することができれば、他社が行って
いない活動や他社に比べてはるかに多くの時間を掛けている活動などが
明らかになります。
こうして明らかになった特徴的な業務活動が、自社の競争優位の源に
なっていることが多いようです。
業務の効率化を図るために情報システムを導入した会社が多いと思い
ます。しかし、導入の成果が出ていない会社も多いのです。その原因は、
新システムに移行できず、旧システムによる業務活動が横行している
からです。
問題は、こうした改革が世間や業界の流れに迎合したり、不安感を感じ
たりするところから発想されることにあるようです。
一番大切なことは、業務の非効率な部分はどこか、業務プロセスの
どういうところに問題があり、どのように改めたいのか、といった
ことを把握することです。
こうしたことの把握のためには現状分析が必要であり、そこにＡＢＣが
有効活用できます。
対象となる業務プロセスを活動別に整理して原価計算を行うことにより、
どのような改革を行えば、どのような効率化が実現するかが分かります。
これを費用対効果という形で数値表現することもできます。
情報システムの導入のような場合には、社員教育も必要になるでしょう。
そのための原価もＡＢＣを使って見積もることもできます。
こうした現状分析に基づいて、競争優位の源を失うことや、不要に
なるはずの業務がそのまま残ってしまうことを、計画的に防止する
ことが業務改革を成功に導く鍵となるのです。
在り方を捉え変化を考える
何かを始めようとする時、困難に突き当たった時、問題が発生した時
などに、必ず取り組まなければならないことがあります。現状はどの
ようになっているかを正しく知ること、その状況はどのように変化して
いくかついて妥当な考えを持つことです。
このように言葉で表現しますと容易にできそうに感じますが、これは
なかなか難しいものです。現状がどのようになっているかを正しく知る
には、目に見えている物事を理解するだけでは不充分ですし、状況が
変化していく様についての考えは、予測困難な未来についてのことです
からきわめて困難なことなのです。
そこで、状況の在り方を捉え変化を考える際に持つべき姿勢について
整理してみました。
対象としている状況の在り方を捉えるには次の３項目が必要です。
１）原因や要因、取り組みの方法などについて細かく具体的に掘り
下げる。
２）原因や要因、情報へのアプローチの際の視点の多様性と幅広さを
確保する。
３）見えてきた要素の分類、要素間の関係性、各要素の重みなどを
考慮し、状況が表す意味を掴みにいく。
１）は目の前に見えている現象を知るだけではなく、見えている
ものの奥にある原因や可能性を掘り起こし、これを把握することです。
病気の場合で言えば、症状を知るにとどまらず病因を突き止めるところ
まで追求するすることです。
２）は原因や要因、そして情報へのアプローチに際して、これまで
とは異なるアプローチや視点をも持つようにして、もともと考えていた
のとは別のところにある原因や可能性に気付くようにすることです。
そのためには、物事の前提に疑いを持ちゼロから考える思考の習慣を
持つことです。新しい洞察とはこうした思考から生まれるものです。
視座を変えてみることも効果があります。例えば、自分の立場からだけ
ではなく、部下の立場から、上司の立場から、顧客の立場から、取引先
の立場から、などの視座で考えることで、異なる景色が見えてきます。
３）は１）と２）の取り組みで得られた要素を用いて、対象として
いる状況の俯瞰図や全体像を描き、それが表現している意味を把握する
ことです。
対象としている状況の在り方を捉えるための、このような行動の際に
大切なことは、次の二つです。
・既存の解釈の枠組みを一旦脇に置いて、現象に直接向き合おうと
する姿勢
・現象の集まりが表現している意味を掴みにいこうとする姿勢
このようにして現状の在り方を捉えた後に、この現状が時間の経過で
どのように変化していくかを考えることです。考える対象は未来のこと
ですから、正確に予測することはできませんが考えることはできます。
その考える方法を、ドラッカーが示しています。
・未来は予測できないが、既に起こったことや今起こっていることの
及ぼす効果は考えることができる。
未来はこうなると予測するのではなく、既に起こったことや今起こって
いることの及ぼす効果をきちんと考え、その効果に対して自分たちは
どのように行動するかを考えることが重要なのだということです。
更に加えて、これから自分たちが行動しようと思っていることの効果も
考慮に入れなければなりません。このような筋道を通して変化を考える
ことができます。
何か事を起こそうとする時、何か困難に遭遇した時、物事のこうした
捉え方と考え方を上手に活用したいものだと思う次第です。
実りある会議ののために、対話、議論、決断
会議はほとんどの組織で行われています。しかし、実りある会議という
視点から捉えてみますと、合格点を取れない会議がかなり多いようです。
即ち、会議に対して以下のような不満を持つメンバーがいるからです。
・参加者たちが考えていることを充分に発言できていない。
・リーダーが議論を誘導して決めてしまう。
・予め結論が設定されており、形式的な議論と多数決で決めてしまう。
・決定されたことに対して当事者意識が湧いてこない。
このような会議を改善し、実りあるものにするために必要なことは、
上記の項目を眺めていれば色々と浮かんでくるでしょう。しかし、それを
実践しようとすると様々な困難が湧き上がってきます。そこで、実りある
会議を実現する上で、基本的に必要なものに考えを巡らしてみました。
会議が発議され、議論を重ねて結論に至るまでのプロセスを明らかにし、
これを認識することが先ず不可欠だと言えます。それは次の３つです。
・メンバーの考えを素直に意見として出し合う「対話」のフェイズ
・決定に向けて考えをぶつけ合い、決定案を生成する「議論」のフェイズ
・決断の対象となる決定案を決める「決断」のフェイズ
対話のフェイズでは、まだ答の出ていない問題について、各メンバーが
自分の意見や考えを出し合うコミュニケーションが必要です。これに参加
するメンバーは、この問題は自分と関係があるという当事者意識を持って
いなければなりません。
さらに、各メンバーは職位を一旦脇に置いて、心理的にフラットな状態に
あるように努めなければなりません。そのために重要なことは、上位職者
や権威者が自分の権力や影響力を充分に自覚し、それを表に出さないよう
に努めることが求められます。
こうして生成された対話の場に、もう一つ必要なものがあります。それは、
心理的安全性と呼ばれるものです。この場では何を言っても他者から干さ
れることはない、という確信が持てる状態のことです。
この心理的安全性は、言葉や論理から生まれるものではなく、実践の中で
生成されるものです。まずは一言でもいいから全員が発言をし、それに
皆が関心を持って聴き合うことから生まれます。お互いが充分に聴き合う
ことが積み重ねられることを通して、メンバー全員の中に心理的安全性が
生まれてくるのです。
こうした対話の場でやるべきことは、次の２項目です。
・「自分」を持ち寄ること
・お互いのズレを探り合うこと
自分を持ち寄るとは、自分が内々に抱いていた意見や価値観を他者の
前で披露することです。これは心理的安全性がある雰囲気の下でしか実現
しないでしょう。
各メンバーが自分を持ち寄ることができた後には、他者の意見がどんな
に自分の意見と異なっていても、一旦はそれを受け取ってじっくりと見つ
めることです。自分と何処が違っており何が同じなのかを考えるのです。
こうした対話は通常の会話よりも多くの時間を要することになりますが、
他者の意見と自分の意見とを擦り合わせて新たな考えを生む温床にもなり
ます。こうしたプロセスが次の「議論」のフェーズを実りあるものにする
基盤になるのです。
議論のフェイズでは、それぞれの意見、案、策などの評価を論理的に
判断できるよう、それぞれのメリット・デメリットを議論して明らかに
することに努めます。これに際しても、メンバー全員が自由に意見を出せ
るようにすることが重要です。
決断のフェイズでは、決定の仕方を間違えないようにすることです。
一番やりやすい仕方は多数決です。しかし、安易に行う多数決は、全員を
引っ張っていく力に欠けることが多々あります。
例えば、７人のメンバーで３人がＡ案を、２人ずつがＢ案とＣ案を選んだ
場合、多数決でＡ案に決定しますと、過半数のメンバーが反対のまま決定
されることになります。このまま決定されますと、自分たちで決めたこと
には自分たちで従う、という自発的フォローの原則が実践されない危惧が
大きくなります。
このようなケースは、更なる議論が必要なことを示しています。更に議論
を続けるとなれば、更に時間を要します。そこで重要になるのは、「いつ
決めるか」を決めることです。そしてもう一つは、多数決に頼らぬ最適の
決め方を探ることです。
これまで理想的な会議の仕方について述べてきましたが、これを１００
％実行することには大きな困難があると思います。１００％実行できなく
ても、こうしたことを意識して会議の設計や運営を行うことは、実りある
会議に少しでも近づくことができるだろうと思う次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097