| 仕事力：既刊号 |
| ２０２３年１２月号４週：未来の働き方を考える |
| ３週：活動基準マネジメント：考房だより２１８ |
| ２週：関係負荷の軽減と質的負荷の増加 |
| １週：凡事徹底 |
未来の働き方を考える
働き方は働く人たちの働きがいにも、私生活の満足度にも、そして
何にも増して組織や個人の業績に大きく影響します。そこで考えてみる
べきことがあります。それは、今の働き方はそのままで未来にも通用
するだろうかということです。
恐らく長期に渡って通用することはないだろうと想像できます。それが
現実に認識された時にうろたえることのないように、ある程度の時間を
割いて今のうちに考えておくことが大切だと思う次第です。
経営者、マネジャー、エンジニア、営業マンなど、それぞれに思考の
結果は異なるでしょうが、今後の環境変化の流れの中で、組織の働き方
や個人の働き方をどのように変革していくのが良いかの道筋のような
ものが得られると思います。
働き方を改革できなかったために時代の波に乗れず、業績が低迷し
たり成長できなかったり、極端な場合には衰退消滅してしまったりする
例もあります。
これまでにも何らかの切っ掛けで、働き方改革が産業界全体に広がる
ことがありました。事例として記憶にあるのは、某大手広告会社の若手
社員の自殺事件です。
ところが、今の産業界の現状を見ますと、そんな事件が発生しなくても
働き方改革を考える必要があるのを感じ取ることができます。経営環境
や事業環境にそれを感じさせる兆しが現れているのです。
その大きなものとして人口構成の変化があります。今日本で生まれた
子供たちの半数は１０７歳まで生きる可能性があります。一方、合計
特殊出生率は１.３４（２０２１年）、１.２６（２０２２年）です。
こうしたことを考慮しますと、平均年齢は２０２０年の４７.２歳から
２０５０年には５３歳に上昇すると予想されます。人口は２００４年
には過去最大の１億２８００万人に達しましたが、２０５０年には一億
９００万人に減少する見通しです。
こうした人口構成の変化は、新しい働き方を考えるに当たってきわめて
重要な要素です。即ち、人々が６０代、７０代、８０代になるまで働く
ことができるようにするために、何が必要かを考えなければならない
からです。
この問いに対する答えを考える際に、克服しなければならない難問が
２つあります。次の２つです。
・老いや生産性に関する固定観念に捉われて、６０代以上の人たちの
機会を狭めている傾向があるということ
・２０代や３０代のニーズや願望ばかりに目を向け、５０代以上の人の
ニーズや願望を軽んじている傾向があるということ
私たちは老いのプロセスを思い描く時、肉体と認知能力が急激に減退
すると想いがちです。しかし実際には、寿命が延びれば健康で生産的に
過ごせる日々が長くなるのです。
しかも、年齢を重ねるにつれて「結晶性知能」が育まれていくと考え
られます。結晶性知能とは、長年かけて蓄えられる知見や人的ネット
ワークや知識のことです。結晶性知能の対局にあるのが、情報処理や
記憶保持といった能力である「流動性知能」です。
人がどちらの知能に強みを持っているかは、人生を通じて変わり続ける
ようです。一般的に３０代には短期記憶が強力な時期を迎えるようです。
その後４０代、５０代になりますと、他者理解の能力が最高になると
言われています。
以上のような知見を踏まえ、若い社員と年長の社員を組み合わせる
ような仕事のデザインが最も生産的だと考える企業も現れ的きています。
即ち、年長の働き手が、自分たちの結晶性知能とノウハウを提供する
効果が重要だと受け止めているのです。
未来に対処でき、老いも若きも社員たちが胸躍らせて参加意識を持ち、
組織を繁栄させることができる働き方を考え、構築していくことは、
これからの組織の重要課題となるはずです。
自社の状況や社会の状況を適切に把握し、今のうちから未来の働き方を
考えることは、それぞれの組織にとってたいへん重要だと思われます。
活動基準マネジメント：考房だより２１８
第１１話「活動基準原価計算／入門的概要」の第６回です。
ＡＢＣを活用して活動単位に個別の分析を行い、力を入れるべき
活動とあまり力を入れなくてもよい活動とを分類し、サービスの向上と
コストの削減を両立させて、経営資源の有効活用を図る経営手法を、
ＡＢＭ（活動基準マネジメント）と呼ぶことがあります。
今回はこのＡＢＭについての概要をお話します。
力を入れるべき活動と力を入れなくてもよい活動を分類するには、
ＡＢＣ以外の経営情報が必要になります。それは、市場の状況や顧客の
ニーズであったり、経営戦略や社員の行動であったり、売上粗利益や
キャッシュフローであったりします。
こうした情報に基づいて活動ごとの評価を行う訳です。
企業は付加価値を生み出して、これに対する対価を回収することで
存在しています。こうした観点から活動を分類しますと、次のような
３種類が考えられます。
１）競争力の源泉活動
２）付加価値生成活動
３）付加価値不生成活動
１）の活動とは、顧客が他社ではなく自社を選んでくれる理由を維持し、
構築する活動です。まさに自社が存在する基盤を作る活動と言えます。
これには、社員の個性や能力に依存するものと、企業がプロセスとして
培ってきたものとがあります。
後者が自社の競争優位、即ちコア・コンピタンスです。企業は前者を
伸ばし、これを後者として定着させるように努力し、競争力の向上を
実現していくのです。
２）の活動とは、顧客が対価を支払う物やサービスを作り出す活動です。
メーカーなら開発、設計、製造、販売といったことです。小売店なら
仕入、品揃え、店頭陳列、店頭販売といったことになるでしょう。
２）の活動には、１）の活動が含まれている場合もあります。最近では、
１）が含まれていない２）の活動をアウトソーシングする傾向が強く
なってきています。
３）の活動とは、１）でも２）でもない活動のことです。この活動の
特徴は、放置しておくと増え続けること、権限を持つものが強制的に
命令しない限り止めることができないということです。
ある時点で必要となって取り入れられた活動も、時の流れとともに
要らなくなるといったことがよく起ります。特に間接部門の業務は
固定費ですから、業務の要否を曖昧なままにすることが多いのです。
ＡＢＭの狙いは３）の活動を減少させ、１）および２）の活動を増加
させることにあります。これを実行しようとしますと、ある活動がどの
活動分類に入るのかを判断する必要があります。
判断を、活動を担っている当事者に任せますと、当事者は自分の活動は
殆ど１）か２）であると信じて疑わないことが殆どです。従って、
顧客あるいはサービスを受ける者にその活動の要否を聴いて、活動
分類を判断するのが妥当です。
しかし、顧客やサービスを受ける者に聴く場合でも問題があります。
顧客やサービスを受ける者は、その活動が無料なら全部やって欲しいと
思うものです。
そこで、活動のコストを掴んだ上でコストの大小をある程度示しながら
聴くことが必要になります。活動のコストを掴むために有効な道具が
ＡＢＣであることは、既にお話ずみです。
このようにＡＢＣで活動のコストを掴み、顧客やサービスの受益者に
活動の要否を聴いて活動分類を判断し、３）の活動を減少させ、１）や
２）の活動を増加させることによって、コスト削減とサービスの向上の
両立を実現することができるのです。これがＡＢＭの効用という訳です。
関係負荷の軽減と質的負荷の増加
労働時間は短くなり職場の居心地も改善されているのに、若手社員の
退職率は下がってこないようです。若者が会社を辞めるのは何故なので
しょうか。
大手企業の新卒正規社員（入社３年以内）を対象に行われた調査に
よれば、労働時間は入社年を追うごとに減少傾向にあるとのことです。
労働の負荷感について次の３項目で調査した結果では、これも同様に
入社年を追うごとに低下している傾向が見られるとのことです。
・量的負荷：労働時間が長いと感じる、仕事の量が多いと感じる
・質的負荷：自分の業務が難しいと感じる、新しく覚えることが多い
と感じる
・関係負荷：人間関係によるストレスを感じる、上司や先輩による
指導が厳しいと感じる
このように、仕事の負荷が低く、職場の風通しも良いと認識している
若手社員が増えているのに、会社を辞める若手社員が多いのです。
こうしたゆるい職場、居心地が良い職場にもかかわらず、若手社員が
辞めることの理由として上がっているのが、若者の不安が高まっている
ことのようです。
その不安の内容とは、次のようなことです。
・自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではないかと感じる
・成長にはすごく時間がかかると感じる
こうしたキャリアへの焦燥感や根源的な不安は、仕事の負荷の低下や
職場環境の改善によっては消えてはおらず、むしろ強まっていると言え
そうなのです。
「会社のことはゆるくて好きだが、キャリアのことを思うと不安になる。
だから転職を考える」ということのようです。従来あった不満型転職
ではなく、不安型転職が表面に出てきたという訳です。
こうした状況下で判ってきた重要なことがもう一つあります。それは、
自社のことを高く評価し前向きに業務に向かっている若手社員が定着
している訳ではない、ということです。このことが、現代における企業
と若手社員との関係の厄介さを示していると言えます。
どのような若手がより育っているかを分析した結果、若手社員の成長
実感の高まりと職場における負荷との関係に一つの傾向が把握されて
います。
それは、仕事の量的負荷は成長実感には関係がなく、質的負荷が高まる
と成長実感も高まり、関係負荷が高いと成長実感が低くなる、という
ことです。
これからの若手社員の育成には、関係負荷をかけずに質的負荷をかける
アプローチが必要だ、ということが見えてきたのです。しかし、現在の
職場の状況では、質的負荷と関係負荷の間には強い正の相関があり、
切り離すことがたいへんむずかしいこともわかっています。
こうした状況下で今、様々な工夫が試みられています。それは、
次の難問に対処するための工夫です。
１）仕事の関係負荷を無くして質的負荷を上げるにはどうすればよいか。
通常、質的負荷をあげようとすると関係負荷も上がってしまう。
２）自律的な姿勢を身につけている若手のほうが離職率が高い、という
問題をどう解決するか。
１）に対処する工夫として、ある外食チェーンでは新入社員だけが
スタッフを務める研修店舗を運営しています。研修店舗ですが普通の
店舗と同様にお客さんを受け入れています。
頼れる先輩がおらず経験知が提供されない環境下で、新入社員たちは
クレームや売上拡大問題に直面した際に、自分たちで考え、自分たちで
工夫をして取り組まなければなりません。
新入社員たちは、関係負荷を極小化した状態で大きな質的負荷を負って
仕事をすることになるのです。この取り組みにより新入社員の離職率が
急激に下がったことが報告されています。
２）に対する工夫として、職場の外側の世界を使って成長を促すと
いう試みがあります。例えば社内副業です。
某機械メーカーの営業職の男性は、休日に行われる設計の勉強会に参加
するうちに、自社製品の技術的な詳細について尋ねるようになりました。
その後、設計部門からの誘いがあり、社内副業という形で営業の立場で
設計のミーティングに参加するようになりました。
自律的姿勢を持つ若手に社内副業という形で応えることが、若手の成長
意欲を受け止めることとなり、成長に結びつくという一例です。
今現在、関係負荷の軽減と質的負荷の増加が若手社員を育てるカギに
なっているのです。上記事例に類するような、自社に合った工夫をして、
自律的な若手社員の育成に取り組んでほしいと思っています。
凡事徹底
何かの折に耳にする言葉に、「凡事徹底」があります。一般的な意味は
「何でもないような当たり前のことを徹底的に行うこと」、「当たり前の
ことを極めて、他人の追随を許さない」といったところです。
この言葉とともに記憶されているのが、松下幸之助氏、イエローハット
創業者の鍵山秀三郎氏、メジャリーガーだったイチロー選手たちです。
人それぞれ使い方が異なっています。
松下幸之助氏は、取引先の企業を訪問された時、経営がうまくいって
いるかどうかを瞬時に見抜かれたというエビソードがあります。その主な
ポイントの第一は、従業員がきちんと挨拶交わしているかどうかでした。
第二は、職場の整理・整頓がきちんとできているか、そして第三が職場や
トイレがきれいに掃除されているか、でした。こうしたことが実行されて
いることで、コミュニケーションが取れているか、清々しい気持ちで
仕事ができているか、心が磨かれる環境を作っているかといったことが
分かるというのです。
こうしたことは皆、当たり前のことを当たり前にするということです。
これを徹底して行うことが凡事徹底なのです。良い企業には凡事徹底が
浸透しているという訳です。
鍵山秀三郎氏は、厳しい営業現場で荒みがちな社員の心を癒そうと、
自分一人だけでトイレ掃除を始めました。そして１０年が過ぎ、手伝って
くれる社員が現れたのです。鍵山氏の行動の意味や価値を解ってくれる
人が現れた瞬間でした。
鍵山氏の言葉です。「自分の力以上にひとさまに仕事をさせていただける
ようになりました。すべてこれは平凡なことを非凡に努力するということ
から始まったことだと思うのです」。平凡を継続すると非凡な結果となる。
これが鍵山氏の凡事徹底なのです。
イチロー選手は、日米通算４３６７安打、シーズン最多２６２安打と、
誰も届くことができないような大記録を打ち立てました。ある人が
イチロー選手に「これだけはやったなと言える練習ってある？」と尋ねま
した。
イチロー選手の答は「僕は高校生活の３年間、１日にたった１０分ですが、
寝る前に必ず素振りをしました。それを１年３６５日、３年間続けました。
これが誰よりもやった練習です。」というものでした。
人それぞれに、イチロー選手の素振りに相当するものはあるはずです。
それは勉強かもしれません。読書かもしれません。それを３６５日、やり
続けることは容易なことではないと思います。これがイチロー選手流の
凡事徹底なのです。イチロー選手の名言があります。「小さいことを積み
重ねるのが、とんでもないところへ行くただ一つの道である」。
以上のような著名人の「凡事徹底」を頭に置いて、自分の仕事における
凡事徹底を追究してみては如何でしょうか。思い至る有効なものが必ず
見つかると思います。
私の仕事上の経験から浮かんでくるのは、次のようなことです。
・整理、整頓、清掃、清潔、躾（いわゆる５Ｓ）を習慣的に行う
・定品、定位置、定量（整理、整頓の内容）でモノの管理を行う
・計画、実行、結果確認、対応行動（いわゆるＰＤＣＡ）を忠実に行う
・気付いた者がすぐ報告、および実行をする
・連絡事項は何らかの処置を直ぐ行う
・一日レベル、週レベル、月レベルで、時間予約を必ず確認する 等々
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097