| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 １月号 ４週：溝に橋を架ける対話 |
| ３週：改革効果の実現は人員の遺憾で：考房だより２１９ |
| ２週：変化に対応できる人材とは |
| １週：戦略の重要な思考対象、物流 |
溝に橋を架ける対話
対話には大きな力があります。以前にも書きましたが「対話は発想の
泉」なのです。実際、対話の中で問題解決のアイデアが見えてきたり
するものです。そんな訳で、「思考が行き詰まったら人に会え」などと
言われています。
そんな対話が、日頃の仕事の中で発生する「分かり合えなさ」を解決
する大きな武器となることが鮮明になってきました。私たちは一人で
働いている訳ではありません。他者と一緒に働いています。
同じ部門の人たちに限らず、他の部門の人たちと一緒に働くことも当り
前のこととなっています。こうした状況下では、「分かり合えなさ」が
仕事の障害となることが多くなります。
「分かり合えなさ」の例としてよく耳にするのは、上司と部下の間、
営業部門と開発部門の間、などです。こうした例を頭に置いて、
「分かり合えなさ」を解決する対話について話を進めていきます。
「分かり合えなさ」を生んでいる根源について考えてみます。同じ
事柄に対して、上司と部下とでは受け止め方が違います。上司はチーム
の業績のことを優先的に考えるでしょう。部下は自分の能力でうまく
できるか、この仕事で成長できるかを優先するでしょう。
この違いによって、その仕事への取り組み方の考えにズレが生じます。
こうして「アイツはこの仕事の意味が分かっていない」という上司、
「上は自分のことを分かってくれない」という部下、という関係が
仕事の底流に在り続けることになります。
こうしたことが生まれる原因は、上司の解釈の枠組みと部下の解釈の
枠組みとの違いにあります。そして当事者は、相手の解釈の枠組みを
理解していないのです。こうしたことは、営業部門と開発部門のような
部門間でも同じように起こります。
この「分かり合えなさ」を解決する効果的な手段が対話なのです。
でも、話し合いをすれば良いというような単純なものではありません。
では、どのような対話が必要なのかを考えていきます。
「分かり合えなさ」から生まれるズレが、解釈の枠組みの違いから
発生し、その違いを双方が理解していないことに注目し、どのように
すれば双方の理解が得られるようになるかを追求してみます。
相手を分かろうとする第一歩は、相手ではなく自分の解釈の枠組みを
変えてみることです。先ずは、自分と相手の解釈の枠組みに溝がある
ことを見つけ、この溝に橋を架けることを試みるのです。
その手段が対話なのです。そういう目的を持った対話を実行するには、
次の４つのプロセスを踏む必要があります。
１）溝に気づくこと
自分の解釈の枠組みを一旦脇に置いて、一歩引いた目で周囲を
見渡してみます。この段階では、自分が経験していないことが起き
ているという現実を受け入れることが大切です。こうして初めて、
分かり合えない人たちとの間に溝があることに気づきます。
２）溝の向こうを眺めること
溝の向こうにいる相手がどんな枠組みの中で生きているのか、その
解釈の枠組みを知ろうと観察します。相手にはどんなプレッシャー
がかかっているのか、どんな責任があるのか、それは何故か、など
多くの気づきが得られます。それにより、どのようにして溝が発生
しているのかが見えてきます。
３）溝を渡ってみて橋を設計すること
相手の解釈の枠組みを受け止めてこの中に飛び移り、相手から
自分の言動がどのように見えるかをしっかりと眺めてみます。こう
して、観察して得た情報の意味を考え、必要な取り組みを描き出し
ます。
４）溝に橋を架けること
これまでの成果を踏まえて、実際の行動に移ります。うまく橋が
架かることもあれば、そうはいかないこともあります。うまく
いかない場合には２）のプロセスに戻って再び観察を試みます。
これを繰り返す努力の過程で、ことがうまく運ぶようになります。
こうしたことが、溝に橋を架ける対話だということです。容易なこと
ではありませんが、効果を感じ取れる内容だと思います。ご関心のある
方々には、是非試みていただきたいと思います。
改革効果の実現は人員の遺憾で：考房だより２１９
このテーマも最終回になりました。最後にお話することは、
ＡＢＣ／ＡＢＭによってもたらされる改革の効果を現実のものとする
ために必要な、人員の移管についてです。
これまで業務改革の視点からＡＢＣのお話をしてきました。業務
改革のアウトプットはプロセスの変革です。しかし、プロセスを変える
だけでは改革の効果は一部にしか現れません。
プロセスを変えることによって、業務のリードタイムは短縮されますが、
コスト削減は実現されないことが多いのです。コストを削減しようと
すれば、新しいプロセスに必要な人員のみを残し、残りの人員を他の
新規事業や強化事業に移管する必要があります。
このような人員の移管によって、企業全体の利益構造が改善できる訳
です。要は、業務改革は次の３つのステップを踏んで完成するという
ことです。
第１ステップ：現状の把握
第２ステップ：プロセスの改善・改革
第３ステップ：人員配備の適性化
人員配備の適正化を実行する上で重要なことは、各組織ごとの必要
人員数を妥当性を持って、理論的に把握することです。
しかし、これまでの人員配備のやり方は、売上目標に連動させるとか、
発言力のある部署に多く配置されるとか、費用対効果とは全く関係の
ないところで決まるというものでした。
実際にＡＢＣで分析した結果は、営業に必要な人員数は、売上高に比例
しないことを示しています。営業の必要人数は、顧客から期待される
サービス、顧客の所在地、競合状況といった要因によって左右されます。
全ての組織の必要人員数は、このようにしてＡＢＣによって的確に把握
することができます。
改善・改革後の新しいプロセスに基づいて、組織の必要人員の把握が
できますと、他事業へ移管すべき人員数が見えてきます。この人員の
移管をどのようにして実現するか、これが次の重要課題です。
余剰人員の行く先がない、という理由から、新しいプロセスの実行を
先送りにしたり、新プロセスは採用したものの余裕のできた社員に余り
必要性の感じられない業務をやらせたりしている例が結構あります。
これは最悪の選択といってもよいでしょう。業務改革活動に投入した
原価が全く活きないばかりでなく、付加価値不生成活動ばかりやらされ
ている社員はキャリアを積めず、企業の競争力の一翼を担うこともでき
なくなってしまうからです。
人員の移管をスムーズに進めるために必要なことは、企業として強化
すべき業務は何か、その業務を強化するためにはどのような能力を持つ
人材がどれだけ必要か、といったことを把握しておくことです。
これもまた、ＡＢＣによる分析を通して可能になります。
このような把握と準備ができていますと、移管の対象となる人員は
もはや余剰人員とは言えません。むしろ「できる社員」「挑戦する社員」
といったイメージで捉えることができます。
こうした組織環境の中でこそ、人員の移管が前向きに、積極的な意味を
持って行われ、企業の利益構造の改善や競争力の強化が実現するのです。
ＡＢＣの概要について、その効用を中心に７回にわたってお話をして
きました。実際にこれを適用するとなりますと、様々な問題を解決する
必要が出てきます。
その問題解決もまた、業務改革にプラスの効用をもたらすことが多いと
いえるようです。このお話によりＡＢＣにご関心をお持ちになられた
方は専門書などで勉強してみてください。
次回からは「第１３話 知識経営へのアプローチ」をお届けします。
変化に対応できる人材とは
激しい変化が次々と生まれる現代社会では、生き抜く上でも成功する上
でも、変化に対応することが必要だと言われています。それは個人にも
組織にも言えることです。特に組織では、変化に対応できる人材こそが
不可欠だとも言われています。
このような社会の中でよく耳にすることがもう一つあります。主として
産業界から聞こえてくることが多いのですが、即戦力になる人材が必要だ
とか、大学は即戦力を持つ人材を育てて欲しい、といったことです。
「基礎的学問や教養から即使える技術やスキルへ」、「知識偏重から
思考力、表現力、コミュニケーション力強化へ」、といったものも含まれ
ているようです。こうした風潮の中で浮かび上がっているのが、教育改革、
リスキリング、基礎教育の充実、といったことです。
教育改革という言葉には、大学で専門技術を身につけることとか、高専
や専門学校の教育を重視するようなことが含まれているようです。現在の
ＩＴ技術の発展・普及や、産業界のデジタルトランスフォーメイションが
声高に語られる状況を見ますと、そのような専門技術や知識を基盤にした
即戦力が必要とされていることが理解できます。
リスキリングが語られる背景には、社会の進歩や変化の意識が感じられ
ます。社会が進歩し変化しますと、それまで有効だった知識や技術が
陳腐化し、それまで大きな戦力だった人材がそのままでは有用な戦力とは
ならなくなってしまうのです。
それゆえに、知識や技術が過去のものとなってしまった人材を再教育して、
現在にも通用する有用な人材に変身してもらおうとする取り組みがリスキ
リングだという訳です。
基礎教育の充実とは、時が流れ社会が変化をしてもカビが生えたり、
錆びたりせずに通用する基礎的な能力を習得できるような教育をしっかり
やるということです。良く耳にする「リベラルアーツ」という言葉で表現
されるものがその一部を成していると言えます。
仕事に必要な知識には、その仕事に関する専門知識は言うまでもなく、
物事を進めるための知識、他者と協力するための知識といったものも
含まれます。これだけで充分かと言えば、そうではありません。
物事を判断する際や、不充分な情報の下で決断する際などには、さらに
広い領域にわたる知識と素養が必要になります。それがリベラルアーツ
と呼ばれるものです。日本語では一般教養という言葉が近いようです。
リベラルアーツとは、ギリシャ・ローマ時代に、次の７科目の総称と
して使われた呼び名です。
＊人文系の３科目：文法学、論理学、修辞学
＊理科系・芸術系の４科目：幾何学、算術、天文学、音楽
現代では、古代のリベラルアーツと同じような役割を担うものとして、
グローバルリテラシーと呼ばれるるものが重要視されています。即ち、
＊グローバルリテラシー ＝ グローバル視点＋リベラルアーツ
＊リベラルアーツ ＝ 自由の精神＋教養
＊教養 ＝ 多様な分野の横断的理解を通しての多文化のコアの把握
というものです。これが現代版のリベラルアーツだと言えそうです。
以上に述べてきましたことから、変化に対応できる人材像を思い浮か
べて見ようと思います。
1) 即戦力と言うのは、ある時点で即戦力であることで、社会が変化した
際にその変化に対応できなくなる可能性がある。
2) 社会が変化しても通用するものには、思考力、表現力、判断力、
コミュニケーション力、リベラルアーツ、といったものがある。
3) リスキリングの成功は、変化対応の大きな要素となる。その成功には
2) の要素が必要だ。
4) 大枠で纏めてみると、物事や状況を適切に把握し、その意味を考えて
行動を決めることのできる人材ということになりそうだ。
最後に一つのエビソードを紹介しておきます。
アメリカの有名大学の教授の、産業界からの即戦力要求に対しての回答が、
こうしたことを考える上での参考になるでしょう。
・時代が変わり即戦力として採用した人たちが役に立たなくなった時、
あなた方は彼らをあっさりと解雇するでしょう。私は教え子たちに
そんな教育を授けたくはありません。
戦略の重要な思考対象、物流
情報通信技術の発展と普及は産業界の様相を大きく変えてきました。
この流れは今後も続くことと思いますが、世間の受け止め方には若干の
変化が見られます。
これまでの二十数年間、私たちは情報通信技術の発展の恩恵を多方面
にわたって受けてきました。何処にいても多くの情報をインターネット
を介して短時間で入手することができるようになりました。
自分の欲しい物を探したり、それを入手する手続きをしたりすることも
居ながらにして可能になっています。インターネット上での情報伝達の
高速化、大容量化がこうしたことを可能にしたのです。
こうした情報通信技術の発展に合わせて、物品の輸送網も拡充されて
きました。こうして、私たちは居ながらにして欲しいものを注文し、
受け取ることができるようになりました。
このような環境の下で、短時間で伝達できる情報のやりとりに関連
する企業が発展してきました。その中には、情報を扱う企業もあり、
情報を扱う装置や機器を扱う企業もあります。企業収益が上がります
から、そこで働く人たちの収入も高くなります。
その一方で、この情報通信システムを通してやり取りされる物品を
生産する企業やそこで働く人々の収益や収入は伸び悩む傾向が見られた
のも事実です。しかし、この傾向は永遠に続くわけではありません。
１人１人の人間は、食物を食べなければならないし、着る物を着る
必要があります。関連情報はインターネットを通して瞬時に伝達され
ますが、その情報に基づいて供給される物品は、物流の仕組みを介して
人々の手に渡ります。
情報は自動化された通信システムを通して入手できますが、物品は人間
の手を必要とする物流の仕組みが無ければ入手できません。こうした
状況の下で大きな問題として浮かび上がっているのが、物流がネックと
なる社会システムの障害です。
この問題は既に私たちの身近で起こっています。宅配便の再配達の
問題、輸送業者の運転手不足の問題、交通インフラの余裕の問題、
といったものが挙げられます。そして、これらの問題の根本的解決策は
未だに霧の中にある、という状態です。
これまでは、生産、調達、販売という流れの中で物事は考えられて
きました。戦略も然りです。物流は荷主の我儘がかなりの程度で容認
されてきました。しかし今、前述の通りそうはいかない状況が表に出て
きています。
これからは、従来の生産、調達、販売の側からの物流に対する我儘な
姿勢は容認され難くなります。ではどうするのが良いのか。それを考え
ねばならないがゆえに、物流は戦略の重要な思考対象となったのです。
物流に関わる問題を解決するには、単に物流の範囲に限定して考えるの
ではなく、生産・調達・販売・物流を引っくるめたサプライチェーンと
して考える必要があります。
自社だけで考えるのではなく、サプライチェーンを構成する企業の
グループで考える必要があるのです。もちろんデジタル技術の活用や
サプライチェーン全体のＤＸも含めて、総合的に考えていかなければ
なりません。
先ずは戦略策定の際に、物流を重要な思考対象として取り上げること
を忘れないようにすべきだということです。
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