| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 ４月号 ４週：人への投資 |
| ３週：知識経営の４つのタイプ：考房だより２２２ |
| ２週：半導体のことを考慮に |
| １週：能力の高い組織には心理的安全性がある |
人への投資
２年ほど前から賃上げムードが高まっています。今年も大幅な賃上げが
実現しそうな雰囲気です。そんな中で何時の頃からか、「人への投資」と
いう言葉を耳にすることが多くなりました。
企業会計から見ますと、賃上げという言葉は人件費の増加を表し、経費の
増加を意味します。一方、賃上げを投資と受け止めますと、これは資産の
増加と解釈することが可能になります。しかし、実態は人件費の増加に
違いありません。
即ち、経費の増加よりも投資した資産の増加のほうが、企業経営に当たる
側には心地よく響くことになるのです。即ち、人への投資とは、産業界に
賃上げを促すために政府が編み出した言葉だとも言えます。
ところが、この言葉はもっと意義のある展開を生み出したようです。
心ある経営者たちは、人への投資という言葉を正面から受け止めました。
人への投資とはどのように資金を使えば良いのだろうか、と真剣に考え
始めたのです。
賃金を上げるだけでは投資とは言えないのではないか。投資であれば、
それを行うことによって何か新しい道が拓けてくるのではないか。設備
投資が自社の生産力と生産性を向上させるように、人への投資は自社の
事業推進能力を高めてくれるものなのではないか。
そんなことを考え始め、社員のためにお金をどのように使えば良いのかを
真剣に、正面から考え始めたのです。
先ず思い付いたのは、社内研修や社外研修を活用して社員の仕事能力を
向上させることでした。賃上げと組み合わせてこれを行えば、それなりの
効果が期待できるだろうと期待できたからです。
しかし、従来の延長線上にある、こうした施策はもう一つ腹に落ちにくい
もののようです。即ち、給料を上げれば人への投資になる、という解釈に
疑問が湧いているのです。
そこで浮かび上がってくるのが、働きがいづくりという考え方です。
一時、働き方改革が注目されました。その際に採られた策は、残業削減、
労働時間の短縮、休暇の取得の奨励などでした。
しかし、そういった策は仕事を自宅に持ち帰るといった行動につながり、
実効としてはもう一つだったようです。こうした策に欠けていたものが、
働きがいづくりという視点だったと思われます。
働くことに意義を感じるとか、働くことが楽しいといった雰囲気に組織が
包まれれば、仕事の生産性が上がり、仕事を強制されている感覚が薄まり、
組織の能力の向上と進歩につながります。
賃上げや働き方改革に加えて、働きがいづくりにお金を使うことが、
人への投資につながるのではないかと思われるのです。
過去にも人への投資と受け止められるものはありました。例えば、品質
管理のＱＣサークル活動、生産性向上運動の中の業務改善活動などです。
このような活動に時間をかけ、必要な資金を使うことが活動の当事者の
働きがいにつながっていたと理解できます。
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以上のようなことを考慮に入れて、人への投資のあり方を探ることが
できそうです。しばらく前に公表された２つの事例を紹介します。
ある外食チェーンでは新入社員だけがスタッフを務める研修店舗を
運営しています。研修店舗ですが普通の店舗と同様にお客さんを受け
入れています。
頼れる先輩がおらず経験知が提供されない環境下で、新入社員たちは
クレームや売上拡大問題に直面した際に、自分たちで考え、自分たちで
工夫をして取り組まなければなりません。
新入社員たちは、上司や先輩たちとの関係負荷を極小化した状態で
大きな質的負荷を負って仕事をすることになるのです。この取り組みに
より新入社員の離職率が急激に下がったことが報告されています。
職場の外側の世界を使って人の成長を促すという試みの１つとして、
社内副業が行われている例があります。
某機械メーカーの営業職の男性は、休日に行われる設計の勉強会に参加
するうちに、自社製品の技術的な詳細について尋ねるようになりました。
その後、設計部門からの誘いがあり、社内副業という形で営業の立場で
設計のミーティングに参加するようになりました。
自律的姿勢を持つ若手に社内副業という形で応えることが、成長意欲を
受け止めることとなり、能力向上と働きがいの高まりとを促したのです。
上記の事例は社員の成長を促すための人への投資です。それも、働き
がいづくりを取り込んだものです。
働きがいづくりを取り込んだ人への投資には、様々なものが考えられ
ます。事業の特性や職場環境に配慮して自社に最適なものを編み出して
いただきたく思う次第です。
知識経営の４つのタイプ：考房だより２２２
知識を共有し、さらに創造する上で有効なのはＩＴの活用です。
しかし、ＩＴ活用の工夫だけではうまくいきません。本当に必要なのは、
組織的な仕組みやリーダーシップなどの人間系の要素の工夫です。
知識経営の成功例としてよく引用されるのが、「ベストプラクティス
共有型」という1つ目のタイプです。過去にうまくいった問題解決法や
ノウハウの共有・移転を通して重複業務を排除し、時間やコストの
削減を図るものです。
このタイプは、工場にベストプラクティスの移転を扱う部門を設置し、
生産性の向上や設備投資の削減などに取組む形で実践されています。
しかし、これだけでは知識経営のほんの一部をカバーしたに過ぎません。
前回にお話しました通り、ベストプラクティスをＩＴ活用によって共有
したとしても、共有されるものは意味的情報に過ぎず、本当の知識が
共有され、移転される訳ではないのです。
また、「ベストプラクティス共有型」では過去の経験から引き出された
意味的情報が示す手法や手順が再現される訳ですから、対応が陳腐化
したり、過去の成功体験を超えられないといった壁に突き当たります。
このように「ベストプラクティス共有型」は本当の知識経営の基盤を
整備する段階だと言うことができるでしょう。
知識経営には、この他にも３つのタイプがあります。それぞれの
タイプは、知識の活用の形態の違い、および知識の活用の対象領域に
よって特徴付けられています。
２つ目のタイプは「専門知ネット型」と呼ばれるものです。このタイプ
では、リアルタイムの知を連携させて、問題解決の場を組織的に設ける
やり方です。
この場では、過去の知を集約して活用するだけではなく、社員や専門家
が互いの知を提供し合いながら、適材適所で対話を行って新たな知を
創造し、問題を解決していきます。
物理的な場所に捕われず、ＩＴを活用して広汎なネットワークの場を
作ることが実際に行われており、開発期間の短縮などを狙う試みが
なされています。
このタイプを機能させるためには、ネットワークに参加する社員や
専門家が互いの知を提供し合うような体制や風土を作り上げることが
極めて重要な前提条件となります。
３つ目のタイプは「知的資本型」と呼ばれるものです。これは社内の
知識資産を体系化し、知識資産と企業価値の関係付けを明確化し、知識
資産を自社の重要な経営資源として活用しようというものです。
既存の知的財産を管理するだけではなく、現場で生まれる知を既存の
知的財産とリンクさせて知識資産を管理します。こうした知識資産を
管理する上で最も重要なものが、知識資産の価値評価です。
知識資産の価値評価の仕組みが確立され、「知識資本型」の知識経営の
実践が実現しますと、ライセンス収入による事業が大きく発展していく
ことになる訳です。
４つ目のタイプは「顧客知共有型」と呼ばれるものです。顧客の知識
までも見据えることは、競争力を高める究極の源泉だと言われています。
このタイプは、新しい価値を生み出す仕組みとして、顧客との知識共有
と相互知識提供の場を組み込もうとするものです。
言い換えれば、「専門知ネット型」にＣＲＭ（カストマー・リレイション
シップ・マネジメント）を結び付けて顧客までも取り込み、新たな知を
創造しようとするものと言うことができます。
知識経営企業への変身を目指す場合、この４つのタイプのどれにアプ
ローチしたらよいかを的確に判断することは極めて大切なことです。
コスト削減や業務のスピードアップといった明確な課題がある場合には、
「ベストプラクティス共有型」が手っ取り早く有効に機能するでしょう。
しかし、変化が激しく課題が日々異なるような状況下にあるのでしたら、
「専門知ネット型」が必要かもしれません。
また、新製品の開発や事業変革といった課題を抱えている場合には、
「専門知ネット型」や「顧客知共有型」を狙うべきでしょう。いずれに
しても、先ずは自社の抱えている課題を正しく把握することです。
半導体のことを考慮に
「鉄は産業のコメ」と言われた時代がありました。当時は日本人が
生きる上で食糧としての米は不可欠でしたから、それに準えて、日本の
産業が成り立つ上で鉄は不可欠であり、鉄鋼産業は産業界の屋台骨を
支えているのだとの主張でした。当時の鉄鋼産業の重鎮にあった人物が
「鉄は国家なり」と宣言したこともありました。
このような時代を経て現代に至った訳ですが、鉄鋼技術が広く普及して
いたため、鉄鋼材料の欠乏や不足が産業界全体の活動に致命的な影響を
与えることはありませんでした。
ところが最近起こった重大な事態がありました。それは、鉄ではなく
半導体が不足して多くの工場で稼働停止が起こったことです。電気製品、
自動車、通信機器は言うまでもなく、製造業、流通業、サービス業、
通信事業などの設備にも影響を及ぼしたため、産業界全体にショックが
走りました。
こうした事態が示していることは、「半導体は産業のコメ」と言うこと
です。もっと視野を広げますと、半導体の供給が途絶えれば、社会の
動きも止まってしまう可能性があることも見えているのです。
こうした状況を頭に置いて半導体のことを調べてみますと、その開発、
設計、生産、供給といったサプライチェーンが複雑で特殊な形態にある
ことが浮かび上がってきました。ここで詳細にお伝えするスペースは
ありませんので、代表的な一部を紹介します。
典型的な半導体チップは、英国拠点の某企業で開発された設計図を
使い、米国とイスラエルの技術者チームによって具体的に設計されます。
その設計図は台湾の工場へ送られ、世界一精密な装置を用いてシリコン
へと刻み込まれます。
こうして製造された半導体はマレーシアの工場でパッケージングと
テストが行われ、その後に中国へと送られて携帯電話やコンピュータ
などに組み込まれます。
この生産工程のどのステップが滞っても、世界的な供給が危機に瀕す
ることになります。例えば重要資源である石油は色々な国から購入でき
ますが、様々な計算能力を提供する半導体には、いくつかの決定的な
急所が存在するのです。
一握りの企業、時にはたった１社でしか生産できない装置、化学薬品、
ソフトウェアといったものがあるのです。現代の経済の中で、これほど
少数の企業に依存している分野は、半導体産業の他にはありません。
こうした半導体産業の現状に加えて、世界情勢は米中対立、各国の
安全保障、東欧、中東、東アジアでの不穏な空気などを抱えています。
そんな中で、有力国は半導体産業の要を握ることが安全保障を強化する
ことにつながると考えています。
以上のような半導体のサプライチェーンの状況、国際政治の力が
関わっている状況を踏まえますと、規模の大小を問わず、事業の将来を
考えるに当たって、必要な半導体の入手をどうするかを考慮に入れる
ことが不可欠だという結論に達します。
自分が直接半導体を使用していない場合でも、調達品の中に半導体が
組み込まれているケースは非常に多いと思われます。このようなケース
でも半導体の入手が事業の将来を左右ことになります。
半導体の入手は全ての事業者にとって、将来を左右する重要な戦略事項
となっているのです。
事業の将来を考える際には、半導体のことを広く且つ具体的に考える
ことが欠かせない時代になっていることを、重く捉えていただきたいと
思う次第です。
能力の高い組織には心理的安全性がある
能力の高い組織とは、高いパフォーマンスを発揮する組織のことです。
組織とは、共通の目的を果たすために、あるいは共通の目標を達成する
ために、複数の人間が構成するものです。
従いまして、それは人間関係の占める重みが大きいものとなります。高い
能力を持った人たちで構成されている組織でも、人間関係が良くないと
高いパフォーマンスを発揮することはできないのです。
人間関係の大部分は個人の間の交流です。人と人との交流には傷つき
やすい面が多く、他者との交流にはそれなりのリスクや脅威が伴います。
こうしたことに上手に対応するか否かが、組織のパフォーマンスの高さを
左右しているようです。能力の高い組織とは、人と人との交流を上手に
行っている組織だと言えそうです。
以上の側面から能力の高い組織の特性を探っていきますと、組織に存在
する一つの心理的風土が浮かび上がってきます。それは心理的安全性と
呼ばれるものです。
わかりやす言葉で表現しますと、組織の目的を外れていなければ、何を
言い出しても差別されたり不利を被ったりしないこと、と言えそうです。
そこで、心理的安全性とは具体的にどういうものかを明らかにしていこう
と思います。ここではこの分野の研究者、実践指導者であるティモシー・
R・クラーク氏の成果の要点を紹介します。
心理的安全性とは、人の弱さを受け入れて報いる文化のことを指します。
この文化のレベルが高ければ人は自分の思い通りに行動し、低ければ何を
するにも怖気付きます。こうしたことが組織のパフォーマンスを大きく
左右するのです。
研究を重ねる中で発見されたのは、心理的安全性は次の４つの段階を
実現することを経て発展するということでした。
１．自分も仲間になりたい
２．安心して学びたい
３．安心して貢献したい
４．物事をより良くするために安心して現状打破に挑戦したい
第１の段階のことをインクルージョンの安全性と呼びます。地位や性別
などに捉われず、個人を人として尊重し受け入れる段階です。これが、
自分は重要と思われているという安心感を人々に与えます。
この段階を確保・維持する上で重要なのは、人間の価値は同等であること
を理解し、偏見や差別を捨てることです。
第２の段階のことを学習者安全性と呼びます。人々の学習と成長への
欲求を尊重し、学習することを容認、奨励するという段階です。これに
より、失敗しても安全を感じることができ、自信や主体性が高まっていく
ことになります。
このような良好な学習環境を維持するには、リーダーがメンバーの意見に
真剣に耳を傾け、建設的に応じることが必要になります。
第３の段階のことを貢献者安全性と呼びます。成果と引き換えに自律性
が与えられるという段階です。この段階では、メンバーは能力を発揮でき
るように努力を重ね、組織はそういうメンバーを支援します。
こうした風土と文化を育むには、リーダーがメンバーと共に過ごすことに
努め、それぞれの個性を理解する必要があります。
第４の段階のことを挑戦者安全性と呼びます。組織がメンバーに現状
打破への挑戦を求める段階です。この段階では、失敗のリスクを負う人に、
社会的、精神的な保護が与えられます。
こうしたことが、イノベーションに必要な多様性に富むチームを作り出す
ことを可能にするのです。
以上のようなことを実践することは容易ではないと思います。しかし、
こうしたことを通して業績を上げている組織があることも確かなことです。
腹に落ちる部分もかなり多いと思います。自分たちの組織ではどのように
取り入れることができるのか、熟慮する価値はあると思います。
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