| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 ５月号 ４週：好機を活かすために |
| ３週：アプローチの方法３タイプ：考房だより２２３ |
| ２週：ホンモノかニセモノかを見極める |
| １週：集団の思い込みによる誤りを脱する |
好機を活かすために
好機に出会ってそれを活かす人がいる一方、そうでない人もいます。
成功者の多くは好機を活かした人たちの中にいます。それほど大袈裟な
ことではなくても、目標を達成したり、業績を上げたりする人たちの
殆どは好機に出会ってそれを活かした人たちです。
大きな注文を獲得した営業マン、新技術や新製品を開発した技術者、
事業を立ち上げてそれを軌道に載せた創業者、難題を解決して自社の
業績を大幅に向上させた経営者、といった人たちは皆そうです。身近な
目標達成にも、華やかな成功にも好機を活かすことが求められるのです。
どのような現象が現れることを好機と呼ぶのか、その現象はどんな
時に、どんな風に現れるのか、といったことに先ずは注目してみます。
一般的に使われるようになったのは、セレンディピティという英語です。
セレンディピティとは、「予想外の事態での積極的な判断がもたらした、
思いがけない幸運な結果」のことです。それは、偶然と人間の志や
想像力の相互作用として生まれるものです。
セレンディピティは世界を動かす隠れた力であり、日々のささやかな
出来事から人生を変えるような事件、更には世界を変えるような画期的
発明・発見の背後に常に潜んでいるもののようです。よく知られている
事例として次の逸話があります。
・自分が浸かった浴槽の湯が溢れるのをみて、アルキメデスは王冠の
素材に混ぜ物があるかどうかを見極める方法を発見した。
・スリーエム社の技術者が強力な接着テープの開発に失敗したのだが、
その接着剤がが大ヒット商品のポスト・イットの開発に結びついた。
多くの人たちや組織は、自分の立てた計画や戦略に沿って、自分の
設定した目的を実現しようと動いています。しかし、私たちはどれだけ
緻密な計画を立てても、そこには「予想外」という別の要素が絡んで
くるのです。
しかも、この「予想外」が人生や未来を大きく左右することが少なく
ないのです。即ち、セレンディピティを意識することは、私たちが
目標を達成したり、物事を成功に導く上できわめて重要だと言えます。
重大な科学的発見の３０ないし５０％は、意図していなかった偶然の
結果生まれたことが研究によって示されています。ある薬品がこぼれて
別の薬品と混ざるとか、たまたま顔を合わせた専門家同士の何気ない
会話から新たなひらめきが生まれる、といったことが引き金になった
ことが多いというのです。
そうは言っても、成功は運だけで決まるわけではありません。人生に
おいて重要な転機は偶然訪れるように見えますが、それが頻繁に巡って
くる人、結果的により多くの成功を掴む人がいます。そういう人たちの
行動から見えてくるのは、運と努力の相互作用なのです。
フランスの生化学者のルイ・パスツールの言葉があります。
・幸運は備えある者に訪れる。
古代ローマの政治家セネカも言っています。
・幸運は準備と好機が重なった時に生まれる。
備えを持つとか、準備するといったことは、努力そのものなのです。
では、どのような努力が必要なのでしょうか。セレンディピティが
起こりやすくするには、好機に出会ってそれを活かすには、どのような
努力が必要なのでしょうか。
このテーマを取り上げた立ち位置から言いますと、セレンディピティ・
マインドセットを身に付け、それを実践する努力だということです。
以下、これについて要点を紹介します。
第一は、自分を取り巻いている世界を見る時、既存の構造や制約を
当たり前のものとして受け入れるのをやめ、これまでとは全く違う目で
見ることです。これを世界の見方のリフレーミングと言います。
予想外の事象に気づくか否かの鍵を握るのは注意力すなわち「感度」で
あることが、認知科学の研究から明らかになりました。世界の見方の
リフレーミングへの努力が、この「感度」を高めることになるのです。
第二は、自らセレンディピティを求める努力をすることです。潜在
している予想外の事象を見出そうとし、そこから生まれてきた想いを、
他の分野・領域のものも含めて、何かに結びつけて考えてみるのです。
他の人には、何かが欠落しているとしか見えないところに、結びつきを
見出せるのはこのような思考過程からです。これを実践しようとすれば、
深い目的意識と自己の哲学を持ち、試行錯誤への取り組み意識といった
ものが求められます。
第三は、セレンディピティがもたらす結果に適切に対処する判断力と
行動力を身につける努力をすることです。セレンディピティを求めて
行動した結果が成果に結びつきそうもないと気づいた時には見切りを
つけなければなりません。
逆に、モノになりそうだと思える時には粘り強く取り組むことが求め
られます。このような判断力、行動力、行動習慣を身につけるための
努力をすることが重要なのです。
以上、好機を活かすために重要だと思われることを挙げてみました。
アプローチの方法３タイプ：考房だより２２３
知識経営には４つのタイプがあることを前回お話ししましたが、どの
タイプを目指すにしても、ある日突然会社が変ることなどあり得ません。
ゴールを描き、そこにたどり着くためのシナリオが必要です。
そんなシナリオには３つのタイプがあります。即ち、知識経営に
アプローチする方法に３つのタイプがあるという訳です。それは次の
３つです。
(1) 知識問題解決型のアプローチ
(2) チェンジマネジメント型のアプローチ
(3) 組織革新重視型のアプローチ
知識やノウハウが共有・蓄積されていないために、業務の重複や
手待ちによる対応の遅れが生じているような場合には、こうした特定の
問題を解決するところから入るのが得策です。
これが第１番目の「知識問題解決型」のアプローチです。例えば、文書
管理システムやグループウェアやテキストマイニングツールなどを導入
して、優れた先進事例の情報を蓄積し、これを何処からでも活用できる
ような仕組みを作ることが、これに当ります。
但し、ＩＴの導入だけではうまくいきません。情報や知識を共有しよう
とする組織風土、これを登録しやすい仕組み作り、登録や活用へのモチ
ベーションの喚起など、人的な施策が不可欠です。
このアプローチは、こうした取組みを基盤として知識経営体質を
目指そうとするものです。
第２番目の「チェンジマネジメント型」のアプローチは、事業戦略や
ビジネスモデルを変革するところに知識経営の手法を活用して、知識
経営体質を作ろうとするものです。
第１番目のアプローチが既存の業務プロセスの効率化を目指すのに対し、
この第２番目のアプローチは、業務プロセスやビジネスモデルの革新を
狙うものです。
企業に求められる事業構造の変革を迅速に行うためには、既存の業務
プロセスの再構築では成功しない、といった事例がこれまでに多く
伝えられています。
業務プロセスやビジネスモデルを変えてしまうためには、今の事業
環境の下でどのような業務にどのような知識が必要であるかを明確にし、
これに基づいて知識労働者やテクノロジストの業務行動を刷新する
必要があるのです。
知識経営の手法をこうしたことに活かしながら、知識経営体質を作ろう
とするのがこのアプローチです。
知識経営という言葉が示す理想的な姿を思い浮かべますと、さらに
高度なアプローチが求められます。それが第３番目のアプローチである
「組織革新重視型」のアプローチという訳です。
例えばモノづくりを取り上げてみますと、最近の製品は知識によって
付加価値を高めていると言えるのです。即ち、その製品をつくる企業が
どれだけ価値のある知識を生み出し、それをどれだけ製品に埋め込んで
いるかが付加価値の大きさを決めているのです。
企業の生み出す知識資産が製品に反映され、これが企業価値となって
企業の利益を高めるということが現実に起り始めているのです。これは
サービスについても言えることです。
知識経営の目指すところの知識企業とはこういうものなのです。
こうした知識企業への道を組織的に切り開こうとする取組みが、この
第３番目の「組織革新重視型」のアプローチなのです。
この第３番目のアプローチを進めるためには、知識経営への理解の形成
から始め、段階的な浸透、関連する活動の連携づくりなど、委員会的な
取組みが必要になります。
部分的に見ると、ある部門では第１番目のアプローチをし、あるプロ
ジェクトでは第２番目のアプローチをしているというようなことも包含
されている総合的なアプローチが、この第３番目のアプローチなのです。
いずれのアプローチでも言えることは、強力なリーダーシップが
不可欠だということです。
ホンモノかニセモノかを見極める
仕事をしていますと、ホンモノか、ニセモノかを見極めることが必要
な場面に遭遇することが多いものです。それは、事業、戦略、製品、
材料、情報、人材など、幅広い領域に現れます。そして、目前に現れた
現象や問題に関わっている諸々のモノやコトがホンモノなのかニセモノ
なのかを、見極めることが求められるのです。
物事が確定していて変化しない場合には把握し易いので、ホンモノか
ニセモノかを見極めるのは比較的容易だと言えます。一方、流動的で
あったり、変化しつつある場合には、その見極めは難しいものです。
従いまして、これからの事や未来に関わる事についての見極めは、
おのれの将来を左右するレベルで重要だと言えます。
未来に関わる事については、目前の姿だけではなく、それがどのように
変わっていくかについて、変わる兆候や気配を感じ取り、変化後の姿を
見定めることが最重要だと言えるでしょう。ホンモノかニセモノかを
見極める上での真髄はここにあるように思われます。
変化の気配や兆候を感じ取る上で不可欠なことは、対象を的確に把握
することです。そのためには、見たり聞いたり触ったりして情報を得て、
総合的な視野を持って変化を掴みにいくことです。ここでは、これを
「見る」という言葉で表現することにします。
現象や物事を的確に把握するには、それが良く「見える」ところに
自分を置く必要があります。しかし、その位置どりは過度な危険に晒さ
れるものでない必要があります。
即ち、変化が起こってそれが見えた時に、その変化が引き起こす危険が
自分に及ぼす影響を極小化できるように配慮して、位置どりを決めなけ
ればならないということです。
一つの例え話でもって説明してみます。あまり知られていない地に
調査に入るに際して、数台のオフロードバスを使うとします。先頭を
走る車、中間を走る車、そして最後尾を走る車があります。どの車に
位置どりするかは自由に選べます。
参加者は、どの車を選ぶか、選んだ車のどの席を選ぶかに関して意思
決定する必要が生じます。この意思決定の際に最も重要なことは、この
調査で自分は何を「見よう」としているのかを具体的に且つ明確に認識
しておくことです。
「見よう」としている物事はどの車に乗れば良く「見える」のかを考え
る必要があります。必ずしも先頭の車に乗る必要は無いこともあります。
状況の変化が自分たちに及ぼす影響を「見よう」と考えるならば、中間
の車のどれかに乗った方が良く見え、尚かつ危険を避けることができる
かもしれないのです。
これは例え話ですが、似たような現実として、先頭の車に乗って危機に
直面して失敗した例もあれば、２番目以降の車に乗って成功した事例も
少なくないのです。
ホンモノかニセモノかを見極めるに際しては、どこまで踏み込んで
行くかによって危険度が変わるのです。先頭の車に乗って前進し、挫折
したベンチャー企業もあれば、２番手戦略を採って成功した企業もある
のです。
ホンモノかニセモノかを見極めるのは、たいへん難しいものなのです。
集団の思い込みによる誤りを脱する
仕事をする過程には、様々な判断が要求されます。大きいものや重い
ものもあれば、小さいものやあまり負担を感じないものもあります。
でも、判断するに当たって誰もが大きく影響を受けるものがあります。
「みんなはどう考えるだろうか」、「チームとしての主流はどちらの考え
だろうか」、「当社としての基本的立場はどちらだろうか」などといった
自問とその回答です。いわゆる「みんなの意見」を探る心です。
これが、判断を穏当なものにする方向に誘導しますが、その一方、誤った
ものに誘導することも結構多いのです。ここでは誤ったものに誘導する
ケースを取り上げてみます。
みんなの意見を探る心が判断を誤ったものに誘導する場合には、集団の
思い込みが事実を外していることが多いと言えます。このような集団の
思い込みを集合的幻想と呼びます。
集合的幻想は、集団に属する個人の過半数が、ある意見を本心では拒絶
していながら、「他の人はそれを許容している」と、誤って推測すること
から発生します。例えば次のような事例です。
「成功した人生とは何か？」という問いの答えとして、次の２つのうち
どちらが自分の考えに近いか？。また、世間一般の人たちはどちらを選ぶ
と思うか？。このような問い掛けがなされたとします。
１．自分の興味と才能に沿って行動し、好きなことを最大限追究する。
２．金持ちになり、輝かしいキャリアを築き、名声を得る。
大多数の人が「自分としては１．だが、多くの人はきっと２．だろう」と
答えました。これはアメリカのあるシンクタンクによる調査結果です。
これが、集団的幻想に囚われた人々の回答なのです。
大多数の人が自分は１．だと答えているのに、その大多数の人が自分以外
の人は２．だと思っているのです。自分以外の１．と答えている人が、
２．と答えるだろうとの幻想を抱いているのです。
こうした人間の特性が、判断に際して「みんなの意見」を探ろうとする
心に働きかけて、誤った判断を誘発することが少なくないようです。この
ような集団の思い込みの存在を認識しておくことは、誤った判断を避ける
ためにたいへん重要なのです。
集団の思い込みを発生させる要素は他にもあります。多数派に付こうと
する人間の特性から生まれるもの、他者の欲望に触れて自分の欲望だと
思い込む習性から生まれるもの、S N S に流れる情報を無批判に信じ込む
ことから生まれるもの、等々です。
集団の思い込みによる誤りを脱するために、日頃からこうしたことを
意識しておくことが大切だと思う次第です。
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