| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 ６月号 ４週：タイムオフの効用 |
| ３週：導入促進へ「知識地図」の作成：考房だより２２４ |
| ２週：礼儀正しさの力 |
| １週：ネガティブな感情を大事にする |
タイムオフの効用
休息を取ることが仕事の生産性を高めたり、創造性を刺激する話は
以前からよく耳にしていました。でも“休息”という言葉で表現される
内容は多様です。長期休暇を取るのも、週末にゆっくりするのも、作業
の手を休めて一服するのも休息と表現されます。
そこで、日々の仕事や活動において生産性を高めたり、創造性を刺激し
たりするのに役立つ休息に絞って考えてみようと思います。アメリカや
イギリスでは、タイムオフ（time off）という言葉が使われるようです。
仕事の重圧や期待から心と体を解き放つための時間のことです。
以下では、休息ではなく、上記の意味でのタイムオフという言葉を使う
ことにします。
先ずは過去の偉人たちの逸話を紹介します。
・アインシュタインは静けさを求めて、しばしば木船で海に漕ぎ出した。
・ベートーヴェンは酒場で新聞を読んだりしながら、曲を構想した。
・チャールス・ダーウィンの仕事時間は１日に９０分×３回だった。
その他の時間は散歩したり、昼寝をしたり、ぼーっと過ごしたらしい。
・偉大な数学者アンリ・ポアンカレが働いたのは、朝１０時から正午
までと、夕方５時から夜７時までだけだった。
アインシュタインやベートーヴェンが過ごしていたのは、まさに
タイムオフです。ダーウィンやポアンカレが仕事に集中する時間は、
１日に４時間ないし５時間で、その他の時間帯にタイムオフを充分に
取っていたようです。このタイムオフこそが彼らの創造性を引き出す
ことにつながったと言えるようです。
これまで長い間、休息時は脳の力は発揮されないと考えられていま
した。ところがそうではなかったのです。神経科学者が脳活動を観察
したところ、休息時には脳が活動しなくなるのではなく、活発になる
部位が違うということが判明しました。
休息時に活発になる脳の部位は、まとめて「デフォルトモードネット
ワーク（ＤＭＮ）」と呼ばれます。ＤＭＮが活発になりますと、直感が
冴え、創造力や問題解決力が高まることが判ってきました。
仕事に集中している時には、その仕事の型に嵌った思考回路が働いて
います。そんな状況下では、何か新しい考えを捻り出そうとしても、
従来のパターンのアイデアしか生まれません。
こんな時には少しの間でも仕事や問題から離れてみますと、新しい視点
が得られて、従来のパターンを脱したアイデアが生まれたりします。
例として、短い時間であれば散歩、長い時間が取れるのであれば旅行、
といったものが挙げられます。
共同作業や重要情報の交換は、新しいアイデアを生み出すために有効
です。しかし、没頭したり大きなひらめきを得たりするのには向かない
ことが研究によって明らかになりました。アイデアを温めるためには、
一人で自分と向き合う時間が必要だということです。
一人だと好き勝手に実験できます。誰にも気兼ねせずに失敗できますし、
指図する人もいません。こうしたことがオリジナリティにつながって
いくのです。タイムオフは一人の時間を作ることになるのです。
こうしたタイムオフは内省の機会を作ります。自分の考えをノートに
書いてみる、仕事から一歩下がって自分の姿勢や行動を振り返ってみる、
といった行動が、頭脳をスッキリさせて考えを深め、新たなアイデアを
生み出すことにつながったりするのです。
ピーター・ドラッカーの言葉に次のようなものがあります。「静かな
内省から効果的な行動が生まれる」。
旅行や瞑想は脳の認知コントロールを高めることにつながり、注意力
が散漫になるのを防ぎます。こうしたタイムオフの行動が失われかけた
注意力を取り戻してくれます。
注意力に関してもう一つ挙げてみます。デジタルテクノロジーから離れ
ますと、認知コントロールが高まると言われています。即ち、デジタル
テクノロジーから離れることも効果的なタイムオフなのです。
以上、タイムオフについて幾つかの観点から紹介してみました。
どのような目的で、どのような形のタイムオフを取るかは、人それぞれ
だと思います。多くの人たちに、タイムオフを有効に使って生産性を
高めたり、創造性を刺激したりしてほしいと願っています。
導入促進へ「知識地図」の作成：考房だより２２４
第１３話：知識経営へのアプローチの第４回です。
前回お話をしました３つのアプローチを実践するのに役立つものが、
企業の知識資産を視覚化したナレッジマップ、即ち知識地図です。
これが知識資産を取り出して活用する際のナビゲーター役を担います。
顧客に関する知識を得たい、専門知識をもっと深く掘り下げたい、
特定の知識を持っている人にアクセスしたい、業務に必要な特定の
知識を取り出して活用したい、というような要求に応えるために構築
された知識のカタログの役割を果たすのが、ナレッジマップです。
ナレッジマップには色々な形態のものがありますが、代表的なものは
次の３つです。
・ツリー構造
図書館の分類表のような形態のもの
・クラスター構造
知識の所在を体系化して作った固まりで構成されるもの
・プロセス構造
業務の流れの表現の中に知識を位置付けて構成されるもの
ナレッジマップを作成するには、先ず目的を明確にすることです。
研究開発や知識資産調達の政策作りのような、適切な投資や資金の活用
を考えるためのものか、あるいはノウハウや手法の共有のために単なる
データではなく意味的情報をデータベース化したいのか、といったこと
を明確にするのです。
３つのアプローチのどれを採用するかによっても、活用できるナレッジ
マップの内容や形態が違ってきます。
知識問題解決型のアプローチでは、業務の現場で活用される知識を
わかりやすく分類・整備して蓄積し、共有・活用しやすくするような
ナレッジマップが求められます。
ここでのナレッジマップの役割は、知識の有効活用により実際の業務の
効果と効率を高めるために、知識を構造化したり脈絡を付けたりする
ことにあります。そのために、現場でのインタビューを繰り返すなどの
持続的な活動が必要とされます。
チェンジマネジメント型のアプローチでは、企業の知識の体系を再編
することが狙いとなります。従いまして、ナレッジマップを作成するに
当り、自社の将来の事業と業務スタイルをイメージし、どんな知識が
自社にとって有効になるかというシナリオ作りが必要になります。
アメリカのモンサント社が化学企業からバイオ企業に転身する際に取り
組んだ、コーポレートライブラリ部門の強化がその好例でしょう。
同社はバイオ企業に適したナレッジマップのイメージを描き、情報や
知識をこれに沿って再編したのです。再編された知識の活用を中核に
置いて、組織変革がなされたことは言うまでもありません。
組織革新重視型のアプローチでは、ナレッジマップは組織の生態系の
基盤をなすものと言えます。そこには、自社にとって重要な知識の領域
が明示され、それに基づいて活用可能な知識資産の配置が示されます。
専門家のネットワークや情報システムの分布なども示される、この
ナレッジマップは、自社が知識を活用して知識を創造し、知識が業績の
向上をもたらす、といった知識経営を追究する基盤となるのです。
ナレッジマップは、企業の知を組織横断的に眺め、結び付け、新たな
知が生まれるための仕掛けを考えるといったことに関わっています。
従いまして、ナレッジマップの作成には、埋もれている知識、未だ意識
されていない知識を発見し、評価し、可視化して活用できるようにする、
といったプロセスを具体化することが大へん重要です。
礼儀正しさの力
礼儀正しさを持つことは、仕事をする上でたいへん重要なことです。
言葉にも、行動にも、態度にも、礼儀正しさは現れます。そして、その
礼儀正しさが仕事の成果に大きく影響を与えるのです。礼儀正しさとは、
仕事力の重要な要素だと言えます。
礼儀正しさが仕事の成果に与える影響を考える時、まず浮かんで来る
のは営業職の顧客に対する言葉、行動、態度です。この分野・領域で
礼儀正しさを欠きますと、業績が上がらないことは誰にでも解ります。
こうした解りやすい分野・領域では、余程ひどい場合を除けば、多くの
人たちは礼儀正しさを意識して言葉を発し、行動し、然るべき態度を
取ることができます。
ところが、礼儀正しさはもっと広い分野・領域で求められるのです。
一番身近にあるのは、社内の職場です。職場で礼儀正しさを欠きますと、
たいへんなことが起こってしまうのです。
無礼が横行している職場、即ち礼儀正しさが欠如している職場では
次のようなことが起こっていることが明らかになってきました。
・４８％の人が仕事にかける労力を意図的に減らす。
・４７％の人が仕事にかける時間を意図的に減らす。
・３８％の人が仕事の質を意図的に下げる。
こんな状況にある職場では、仕事の成果が上がらないのは当然のことだ
と言えます。
では、礼儀正しさが欠如している職場とはどのような職場なので
しょうか。一例として次の様なことが言えます。
・マネジャーや上位職者が成果を独り占めする。
・チームメンバー同士がお互いの成果を賞賛したり評価したりしない。
・自分の行動やその結果に対して責任持とうとする姿勢がない。
・良くない結果が出ると、その責任を他者のせいにする。
・大切な情報をチーム全体に伝えようとする姿勢がない。
礼儀正しさを持つ職場とは、上記の裏返しということになりそうです。
繰り返しになりますが、書き出してみます。
・他者の手を借りて成果を上げた時は、手柄を独り占めせず、手助け
してくれた人の評価も高まるよう配慮して行動する。
・成果を上げた人には、直接、賞賛の言葉をかける。
・自分の行動やその結果に対しては責任を持とうとする風土がある。
・良くない結果が出た際には、その原因を明確にして、今後取るべき
適切な行動を引き出す。犯人探しの様なことはしない。
・マネジャーも上位職も、会社の状況や優先事項等の大切な情報を
メンバー全員に伝える。またメンバーの仕事ぶりに対して適切な
フィードバックを行う。
職場における礼儀正しさとは、この様なものだと言えるでしょう。
こうした礼儀正しさを持つ職場から成る会社や組織の仕事力は高く、
好業績をもたらすのです。礼儀正しさの力はこれほどまでに強いもの
なのです。
ネガティブな感情を大事にする
幸福になるためのアドバイスや、成功するためのアドバイスが世の中
には溢れるごとく存在します。その大多数はポジティブな感情に裏打ち
された行動を勧めるものであり、ネガティブな感情や行動を避けるよう
勧めるものだと言えます。
そんなアドバイスを意識して行動する人が多数派ではないかと思われ
ますが、実際に幸福になった人や思い通りの成功を手にした人は少ない
ようです。その原因は、ネガティブな感情を否定する点にあることが
最近の研究から判ってきました。
最近の研究結果が示すのは次のようなことです。
・人はポジティブな出来事よりも、ネガティブな出来事により強く反応
する。即ち、ネガティブな出来事、経験、人間関係、心理状態は、
ポジティブなものに比べて人の感性により強い影響を及ぼす。
ネガティビティというものは、進化の過程で人類に備わった生来の
特質とされています。何かを悪いものだと感じる能力が生存に必須の
能力であるのと同じように、ネガティブな感情も生きる上で欠かせない
ものなのです。
しかも、感情は経験の「追跡システム」のようなもので、現在の状況は
安全かそれとも避けるべき危険を伴っているのかということを、過去の
感情の記憶に基づいて私たちに素早い判断を促すのです。
感情は全て「情報」です。良い気分も悪い気分も、私たちの成長、
人間関係、環境、行動などがどんな状態かを知らせてくれるのです。
ネガティブな感情から無理に逃げたり、それを隠したり避けたりすれば、
貴重な情報を取り込み損ねてしまうのです。
即ち、どのネガティブな感情も、「何かがうまくいっていない。すぐに
対応する必要がある」と知らせてくれているシグナルなのです。怒りや
落胆などのネガティブな感情を、感じるそばから抑えこんんでしまい
ますと、それらが何故湧いてきたのか、それらがどんな行動を促して
いるのかを知ることができなくなってしまうのです。
これまでネガティブな感情の大切さを論じてきましたが、ボジティブ
な感情を否定している訳ではありません。私たちはポジティブと
ネガティブの両方の感情の間を行き来しています。
以上のようなことを見据えて、「２０％のネガティブ優位性」という
ことが推奨されています。約８０％の時間はポジティブな感情と付き
合い、残りの２０％の時間をネガティブな感情と有益に付き合う
のが良いということです。
こうしたことのできる人たちのことを「ホールネスを持つ人」と呼び
ます。即ち、ポジティブもネガティブも含めた広範囲の心理状態を受け
入れる能力を身に付けている人という意味です。ホールネスとは全体性
を意味します。
ホールネスを持つ人たちは目標に対して柔軟に行動できます。うまく
いっていればそれを続け、ダメだと判断すれば見切りをつけて別の目標
に切り替えることができます。「何事も諦めないことが立派で、諦める
のはダメだ」という一般論は、集団的思い込みに過ぎないようです。
成功の鍵や幸福を手に入れる鍵は、ネガティブな感情をも大事にする
ホールネスにあるといっても過言ではなさそうです。
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