| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 ８月号 ４週：国としての仕事力を高める |
| ３週：知識経営におけるリーダー：考房だより２２６ |
| ２週：リーダーに求められる話す力 |
| １週：考えるクセを付ける |
国としての仕事力を高める
昨年、今年と２年ほど、大幅な賃上げが行われました。しかし、それ
以前の３０年ほどは賃金の停滞が続き、気が付けば１人当たりのＧＤＰ
はＯＥＣＤ参加国の中でも下位に甘んじる状態に陥っていました。
最近は貿易収支も赤字の月が目立ちます。資本収支の黒字額が大きい
ことが寄与し、経常収支全体では黒字を維持しているため、心配する
ことはないとの意見が聞こえてきますが、本当にそうでしょうか。
資本収支の黒字分の多くは海外に再投資され、国内に還流するのは僅か
のようです。貿易赤字ということは、我が国の労働の生産物（モノも
サービスも）の評価が海外で低いことを示していると言えます。
このことは、国民１人当たりのＧＤＰを見れば明らかです。２０１２年
には日本はアメリカとほぼ同水準でした。しかし、現在では約１／３に
なっているのです。
国民１人当たりのＧＤＰと賃金レベルには相関関係があるとみられ
ます。そして、これは国としての仕事力にも関わっていると思われます。
貿易赤字、１人当たりのＧＤＰの停滞、賃金の停滞といったことを考え
合わせて、国としての仕事力を考えてみようと思います。
経済理論によリますと、賃金は資本装備率と全要素生産性で決まると
されています。資本装備率とは、従業員１人当たりの有形固定資産額
（法人企業統計調査ではこれを労働生産性と呼びます）のことです。
資本装備率は１９９０年代までは上昇していました。しかし、その後は
低下し、２００５年頃以降はほぼ一定の水準となっています。
全要素生産性は技術進歩とも呼ばれていますが、技術だけではなく、
新しいビジネスモデルの開発や産業構造の変化をも含む概念です。
１９９０年度までは非常に高い伸び率を保ち、高度成長の重要な要因の
１つでした。ところがそれ以降は停滞してしまったのです。
以上の二つの要因で我が国の賃金は停滞してしまったのです。その
大きな原因は円安政策にありました。中国の工業化に対抗するために、
政府は円安を進めてドルで評価した日本人の賃金を低くしたのです。
一言で言ってしまえば安売り戦略を採ったのです。
円安になればグローバルに活動する企業の利益は自動的に増えます。
技術開発に努めたりビジネスモデルを考案したりしなくても、利益を
手にすることができますし、産業構造の変化に伴う様々な摩擦現象も
回避できます。
こうしたことを通して全要素生産性の伸びは抑え込まれ、賃金の
伸びは止まってしまったと言えるのです。
円安政策は２０００年代から始まり、アベノミクス以降の１０年間
でさらに強化されました。金融緩和と円安政策により、成長のための
基本的なメカニズムは破壊されてしまったと言えます。
日本の産業構造は２０００年頃から基本的には変わっていないと言え
そうです。新しい産業が登場したり、新しいビジネスモデルが考案
されたりする変化は無かったと言えるのです。
進歩する世界の中で変化することを止めれば、凋落するのは当然の
ことです。日本の経済政策は、日本社会が変化を拒む方向へと進む
ことを促していたように見えます。
全要素生産性の伸びを妨げた要因がもう１つあります。２００８年
のリーマンショックや２０１０年から２０１３年の円高の際、政府は
大打撃を受けた製造業を救済するために、特定業種への補助金支給を
行いました。
しかし、この政策が製造業の補助金依存体質を生み、競争力強化には
つながらなかったのです。エルピーダメモリーやルネサスエレクトロ
ニクスの失敗がその好例と言えるでしょう。
その後もＴＳＭＣの熊本工場建設や新会社ラピダスの設立に、国から
多額な補助金が支給されることになっていますが、どのような結果と
なるのか注目されるところです。
産業界の歴史を振り返って言えることは、特定産業への政府補助は、
その産業が衰退し始めたことの証だということです。こうした形で
衰退産業を維持し続けることは、産業界にとって大きな問題なのです。
賃金停滞や貿易赤字を対象にしながら、問題の背景について考えて
きました。解決策は国としての仕事力を高めることにありそうです。
資本装備率も全要素生産性も、国としての仕事力に関わるものです。
そしてそれは、それぞれの組織の仕事力、各個人の仕事力に依存して
いると言えます。
経済政策も産業政策も、こうしたポイントを押さえたものとし、
技術開発やビジネスモデル開発を担える組織や人材を育てることに
貢献できるようにすることが求められているのです。
産業界で働く多くの有能な人たちにも、こうしたことを意識して
行動することが求められていると感じる次第です。
知識経営におけるリーダー：考房だより２２６
第１３話：知識経営へのアプローチの第６回です。
知識経営の中核に「場」があることを前回説明しました。このような
「場」の形成のためにはリーダーシップが極めて重要です。そして、
「場」の運営においてもリーダーシップが重要になります。
情報共有ではなく、「知」を共有するに至るためには、人々を参加させ、
知識の共有・活用・創造のプロセスを生み出す努力が不可欠です。その
ような努力を引き出す基盤となるのが、企業文化や組織風土です。
知識経営の基盤として好ましい企業文化や組織風土を醸成する上で、
要求されるのは、強力なトップのリーダーシップです。トップによる
呼び掛けや意識変革のコミュニケーションがあってこそ、好ましい知識
経営の基盤が生まれてくるのです。
しかし、トップのリーダーシップだけで知識経営がうまくいく訳では
ありません。知識経営が「ナレッジマネジメント」の名のもとに導入
され始めた当初、活動の多くが企業文化や組織風土の変革に向かい、
「業務を革新して業績の向上に結び付ける」という実質的な成果や投資
効果の評価に繋がりませんでした。
こうした問題を解決し、知識経営による実質的な成果獲得のためには、
ＣＫＯ即ち最高知識責任者の機能が求められ、そのリーダーシップの
発揮が重要になります。
ＣＫＯは、全社的知識創造のプロセスに関して経営レベルの責任を
担うことになります。ＣＫＯの役割とは、
・知識に関する問題の早期発見
・業務レベルの「知識経営プログラム」の提言、指導、運用
・戦略的に重要な知識資産の継続的開発
・知識経営に適応した情報環境の整備
・経営戦略に沿った知識戦略の策定
といったことです。
知識経営の導入に引き続く、運営と継続的革新もＣＫＯの役割です。
しかし、一旦導入されたものを有効に運営し、継続的に革新していく
ことは、ＣＫＯのリーダーシップのみでできることではありません。
知識に関する問題を最も痛感しているのは、現場のリーダーです。
彼等は実際に営業活動を推進したり、開発のマネジメントを行ったり
しているからです。
また、実際に知識を活用したり、獲得したりして業務を進めるのは、
現場のリーダーの配下で働くスタッフたちです。従いまして、現場の
リーダーのリーダーシップが知識経営にとって重要なのです。
知識経営にとって必要なリーダーシップとは、この３者のリーダー
シップの有機的な連携です。
現場の知識についてよく知っており、業務上の力を発揮できるのは
現場のスタッフたちです。しかし、彼等は全社レベルから見た問題の
全体像に関わっていくことはできません。
現場のリーダーはもっと上の視点から問題を見ることができますが、
企業横断的に知識を共有し活用するには、経験や知識が未だ充分とは
言えません。
こうした状況に対応して、知識経営に向けた組織の変革、あるいは
チェンジマネジメントを実践していくために、上記の３者のリーダー
シップの有機的連携が必要なのです。
知識経営におけるリーダーシップとは、単一のプロジェクトの旗振り
役で終るのではなく、知識の時代の経営組織におけるリーダーシップに
成長発展していくものだと言えます。
知識の時代の経営組織とは、従来のサラリーマン組織とは本質的に
異なる「プロフェッショナル組織」と言われています。こうした組織
におけるリーダーシップとは、トップと経営ビジョンを共有しつつ、
現場でのコーチングや対話の促進などを実践して知識の創造や活用の
場に働きかけること、と言えるでしょう。
こうした観点から知識経営の実践を見直してみますと、次のような
ことが見えてきます。即ち、
知識経営を実践するに当って根本的に重要なことは、知識経営の
システムやプログラムが推進されるかどうかではなく、知識を活用し
創造できるような組織に向かって革新しているかどうか、そうした
新しいかたちの経営を実践できるリーダーシップが育っているか
どうか、ということなのです。
リーダーに求められる話す力
組織やチームを導くのがリーダーです。組織には大きな団体や大企業
のように大きなものもあれば、仕事単位に構成されたチームのように
小さなものもあります。
組織やチームの大小はあっても、これを導くリーダーに必要な能力の
一つが話す力です。話す場面は色々あります。大聴衆を前に話すことも
あれば数人を集めた会議で話すこともあります。どんな場面であろうと
そこでリーダーに求められるのが、リーダーとしての話す力です。
リーダーとしての話す力の要素は色々とありますが、共通する重要な
要素を上げてみますと、次のようになりそうです。
・聴く人の注目を集める力
・リーダーが何を考え、どのような判断をしているかを解らせる力
・聴く人に信頼感を与える力
・聴く人の高揚感を高める力
・リーダーの器の大きさを感じさせる力
こうした力を身につける上で有効な行動について、調べてみたことを
お伝えします。
聴く人の注目を集めるには、登場の場面が重要です。大勢を対象に
演壇に上がる際には靴音を高く響かせて堂々と歩むことが大切です。
少人数の会議でも胸を張って堂々と入室し、全ての出席者の顔を見て
着席するのが良いようです。
自分を名乗る必要がある場合には、瞬きをせずに相手を見つめて行う
ことが大きなポイントとなります。話の途中で重要な話をする前には、
わざと３秒から３０秒くらいの沈黙を挟むのが良いとされます。
注目を呼ぶ手法の一つに、答えを求めない問いかけというものがあり
ます。例えば、「決算ボーナスが欲しいですか？」というような問い
かけです。今期の売上拡大策の議論の冒頭にこうした問いかけをするの
です。議題とリーダーに対する注目度が高まるに違いありません。
伝えたいメッセージを短いキーフレーズで表現することも効果的です。
気の利いた短い表現のキーフレーズは頭に残りやすく、話し手への
注目度が高まるのです。
リーダーの考えや判断は聴く人に明確に伝わらなければなりません。
そのために先ず第一に必要なことは、持って回った表現を避けてズバリ
言い切ることです。ズバリ言い切るには、受動態の表現を止めて自分を
主語とした能動態の表現を使うことです。
リーダーが受け身で語りますと、責任回避や逃げ腰の印象を与えること
になります。こうしたことがないようにし、頼もしいリーダーの考えと
判断を伝えるには、自分を主語とした能動態の表現が必要なのです。
聴く人に信頼感を与えるには、事前分析をきちんとすることです。
分析の項目は次のようなことです。
・相手あるいは聴き手は誰か
・話の目的は何か
・場所と状況はどうなっているか
・相手が話を聴くメリットは何か
・伝えるべきメインメッセージは何か
そして更に、表現方法も適切にマネジメントすることも効果的です。
言葉の切り方、体の動かし方、視線の動かし方・止め方等々、工夫する
べきことは多々あるようです。
聴く人の高揚感を高めるには、これから取り組もうとしていることの
ゴールを、あえて現在の状態の対極に置くことにより、聴いている
人たちの野望に火を付けることが効果的のようです。
同時に、自社の過去の体験の好ましい事例を引き合いに出すなどして、
聴き手の想像力や感情を刺激したり、声の強弱や話す速さを上手に使う
ことも高揚感を高めるのに良いようです。
リーダーの器の大きさは、怖さと温かさを兼ね備えていることに現れ
ます。このことは松下幸之助氏の指導者論の中でも語られています。
指導者には適度の厳しさと優しさが必要だという訳です。厳しさが
２０％ないし１０％、優しさ寛容さが８０％ないし９０％が良いと
されています。
強いばかりが良いリーダーの条件ではなさそうです。上手に弱みを
見せることが、リーダーとしての器の大きさを見せることになります。
リーダーも自分たちと同じ1人の人間なのだという感慨が、リーダーの
器の大きさを聴き手に感じさせるのです。
以上、リーダーに求められる話す力の中心となる５つの項目について
お伝えしてきました。リーダーの皆様のお役に立つようでしたら幸いに
存じます。
考えるクセを付ける
今の時代では、インターネットを基盤とした情報通信インフラの普及
により、誰もが大量の情報を容易に手に入れることができるようになり
ました。この状況が、私たちの頭の使い方に変化をもたらしています。
その１は、単純な知識はインターネットで検索すればすぐにわかる
ので、覚えることに頭を使う必要が無くなったことです。
その２は、あまりにも簡単に情報が入手できるため、自分で考え、
自分で工夫する、といった考えるクセが失われつつあることです。そう
いった状況下では、流れている情報を入手し、それを適当に組み合わせ、
自分の意見として公表するようなことが罷り通っているのです。
こうしたことに加えて、実用化が進んできたＡＩ技術が、考えるクセの
衰退に拍車をかけることになりそうです。
しかし、今の時代は変化が激しく、今の延長線上での発想が通用しに
くくなっています。過去に蓄積した情報を組み合わせるだけでは、時代
の変化に対応したり、時代の流れに乗っていくことはできそうもないと
言えるでしょう。
以上のような状況にある今の時代には、考えることのウェイトが
きわめて重くなっているのです。一般的には、多くの情報を集めて、
できるだけ正しく未来を予測することが、考えることの主軸にあると
思われているようですが、そうではなさそうです。
未来を考えることについて、ピーター・ドラッカーは次のように
語っています。彼は未来を知る方法を見つけるため、２つの仮説を
立てました。
１）未来は知り得ない。
２）未来は、現在存在するものとも、我々が予想するものとも異なる
ものになる。
この仮説に基づいて、ドラッカーは次のように未来を捉えたのです。
・将来起きる未知の出来事を考えて、今決断を下しても必ず失敗する。
・既に起きた出来事がもたらす将来の効果を予想することはできる。
即ち、将来起きる出来事と、既に起きた出来事の効果とを明確に区別
していたのです。
ドラッカーは色々な予想をしました。そして、彼の予想通りになった
ことは多々ありました。その理由を問われた時の彼の答は、次のような
ものでした。
「私は単に窓の外を見て、自分が見たこと、既に起きた出来事が将来に
とって意味することを考える。ほとんどの人は窓の外を見ることさえ
しない。仮に見たとしても、こうした出来事が招く明白な結果について
考える時間を割かない。」
このドラッカーの言葉は、適切な考え方を駆使すれば、未来を考える
ことは誰にでもできることを示唆しています。
考えること、そして未来を考えることに関する適切な考え方を学び、
それを駆使するクセを付けることについて、調べてみたことを以下に
紹介します。
・ただ情報を集めるのではなく、自分なりの発想や考え方を組み立て、
情報そのものや情報の集合が、表現している意味を掴みにいく。即ち、
考えるとは、情報や情報の集合が表現している意味を掴みにいくこと
なのだ。
・考える対象となったり、考えるための材料となる情報は、無制限に
頭の中に入ってくる情報を取捨選択することを通して得られる。その
取捨選択を適切に行えるようにするために必要なことが、自分の関心
や興味や問題意識に基づいて情報に接することだ。
・情報はそのままでは役に立たないことが多い。具体的な情報を抽象化
して捉えることが、情報の根幹にある意味を浮かび上がらせることに
なり、他の情報との共通性、類似性、親和性などを掴む契機を生む。
・抽象化して捉えることの基盤が３つある。
１）その情報の表現する意味の根幹となるものを掴みにいく。
２）異なると受け止められる情報の間に共通点を探しにいく。
３）同じように見える情報の間に相違点を探しにいく。
・以上のようなかたちで考える基盤が出来上がっていれば、頭の中に
入ってくる情報を敢えて絞り込んだり、敢えて取捨選択したりする
必要はない。必然的に不要な情報や無意味な情報は落ちていくからだ。
このようなかたちの考えるクセを付けることは、ビジネスや研究を
進める上で大いに役立つことだろうと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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