| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年 ９月号 ４週：新しいことを始めようとする時には |
| ３週：時間の速さ感覚への対処：考房だより２２７ |
| ２週：効果的な情報収集のために |
| １週：組織を成長させる意外なもの |
新しいことを始めようとする時には
新しいことを始めようとする時、恐らく全ての人たちはそれを成功
させようと思っているはずです。そのうちの多くの人たちは、色々と
情報を集め、自分の過去の行動を振り返り、成功に向けての構想を練り、
行動を開始するでしょう。
しかし、成功に向けての構想と行動の内容に問題があって成功を手に
することができない人たちも少なくありません。行動を開始する際して
その問題を克服できないのが、成功を得られない最大の理由だろうと
思われます。その問題とは、成功のパラドックスと呼ばれるものです。
ある思考や行動や方法が一旦は成功をもたらす場合が有っても、同じ
思考や行動や方法が将来も成功をもたらし続けることなどあり得ないと
いうことです。世界は進化し、状況は変わり、新たな基準が生まれて
いるのですから、それに適応せず、これまでのやり方にしがみついて
いれば、成功できないのは当然のことなのです。
この問題を克服する鍵は、変化の兆候を認識し、手遅れになる前に
変化に適応した自分の方法を見出すことです。先ずは、変化する世界で
今後も成功し続けるために、過去に成功をもたらしてくれたものを上手
に手放すことが必要なようです。
その方法を、バリー・オライリーが「アンラーン戦略」という呼び名で
提唱していますので、以下にその概要を紹介します。
アンラーンとは、かつては役に立ったが、今は成功を阻害する考え方
や行動を手放し、新しい考えや行動に改めるプロセスのことです。アン
ラーンのサイクルは次の３つのステップに基づいて形作られます。
脱学習→再学習→ブレークスルー→脱学習→→
脱学習とは、過去には役に立ったが今や成功の障害になっている、
考え方や身に付けた行動様式を手放して見直すことです。その第一歩は、
今のやり方、行動、信念が自分の潜在力やパフォーマンスを阻害して
いることを認める勇気と謙虚さを自己確認することです。
それを確認した上で、自分の取り組みたい課題を特定します。即ち、
実現したいことや上達したいことを思い描き、何に努力を集中するかを
はっきりさせるのです。
次いで、スタートする前に成功を定義します。課題を克服したらどんな
状態になるかを鮮明に意識するのです。そして、その状態に至るまでを
物語として描いてみます。自分は何をしているか、関わる人たちはどの
ような状態にあるか、何が起こっておりどのように変化していくか、
といったことを物語として描写します。
こうした物語は、関連する色々なことを目に見えるような形で表現して
くれます。こうして、定義した成功に行き着くには何が必要か、懸念
事項は何か、といったことがある程度具体的に見えてくるのです。
再学習とは、新しい行動を試し、新しいデータや情報や視点を取り
込む実験プロセスのことです。このプロセスの第一歩は、何を達成
したいのか、どのようにしてそこまでたどり着きたいのかを明確にする
ことです。数値化して表現できれば更に良いでしょう。
そして、そこに到達するためにどんな小さなステップを踏んでいくかを
考えます。できるだけ多くの小ステップを上げるのが良いでしょう。
選択肢が多いほうが適切な行動を見つけ易くなるのですから。こうして
最初の小さなステップを踏み出すのです。
ここで重要なことは、高いレベルの願望や目標に視線を向けながらも、
そこに向けて一歩一歩小さなステップを踏んでいくことです。ここに
行動を変える秘訣があるのです。いきなり大きなステップを踏もうと
すると、克服し難い困難に突き当たって挫折する可能性が高いのです。
ブレークスルーとは、脱学習と再学習とを経たことで得られる新たな
情報、新たな洞察のことです。これらはたいへん強力で、当事者の
ものの考え方に大きな影響を与えます。プレークスルーを手にする
ことで、アンラーンのサイクルは加速し続けることになります。
小さな実験から得た結果を、次の小さな実験にフィードフォワードし、
その結果をまた次の実験にフィードフォワードすることで、再学習の
効果が加速度的に増していきます。
ここで重要なことは、実験の遂行モードに囚われてしまわないように
することです。踏み止まって考えてみたり、反省したりする時間を持つ
ようにするのです。こうして、効果的な行動と効果の乏しい行動とを
見極め、効果的な行動を積み重ねることが可能になるのです。
このようにすることにより、実験するたびに教訓は増えていき、さらに
新しい目標に向かって加速するのです。
以上、バリー・オライリーの「アンラーン戦略」について概要を紹介
しましたが、新しいことを始めようとする時にはかなり役にたつ考え方
のように感じます。活用方法を考えてみる価値はあると思います。
時間の速さ感覚への対処：考房だより２２７
今回からは、目標達成と時間についてのお話です。第一回です。
物理的な時間の速さと個人にとっての時間の速さは違うことが多い
ものです。時間管理で大切なことは、個人にとっての時間の速さを理解
することです。
時間感覚のずれ（物理的な時間からのずれ）には幾つか理由があります。
１）時間経過を判断する脳の部位は論理的思考を司る左脳です。創造的・
直感的思考を司る右脳を使う時間が長いと、その分だけ時間経過を
意識しなくなります。思い掛けない時間の経過に驚くのはこの様な
場合です。
２）楽しい時間は飛ぶように過ぎるものです。人間の脳は、楽しい時間
から次の楽しい時間までの間の状況を測ることで、時間の経過速度
を判断します。
この２つの楽しい時間の間に、あまり気のすすまない苦手の仕事を
しなければならない時、時間の経過はじれったいほど遅いものです。
一般的に言えることは、仕事の成績の良い人間の殆どが、経過した
時間を少なく見積るか、極めて正確に見積るかのどちらかのようです。
また、「明日」という言葉は、仕事の遅い人間が、時間という現実の
プレッシャーを避けるために用いる安全弁のようなもののようです。
時間経過を過小評価する人間のほうが仕事ができますが、他人に多大な
迷惑をかけることも多いのです。ついつい多くの仕事を引き受け過ぎる
からです。本人はできると思っていますが、周囲の者はハラハラして
います。
仕事に必要な時間を多く見積り過ぎる人間は、約束の期限は守ってくれ
るのですが、周囲の者に苛立ちを与えるようです。このタイプの人間は、
時間のプレッシャーから身を護ることに捕われるあまり、自分の才能に
気付かず、隠れた能力を引き出すチャンスを捨てているようです。
時間過小評価型の人は、自分にはできると思えても、意識して余裕を
見込んだスケジュールを作るべきでしょう。
時間見積りが多すぎる型の人は、時間についてもっと冒険心を持ち、
自分の尻を叩くことを心掛けるべきでしょう。背伸びが潜在能力を
開かせると自分に言い聞かせることです。
効果的な情報収集のために
答を出すべき課題や解決すべき問題を背負った時、多くの人はその
ために必要な情報の収集を始めます。次いで、収集した多くの情報を
分析して必要な情報を選別し、それらの情報を加工したり組み合わせ
たりしながら自分の発想を獲得して解答や解決策を導き出します。
このプロセスで収集される情報はインプットであり、導き出される解答
や解決策はアウトプットです。こうしたプロセスを開始するに当たって
頭をよぎるのは「良質のアウトプットのためには良質なインプットが
欠かせない」という考えです。
こうした考えに基づいて、色々と工夫をして情報の収集と整理に努める
人は多いだろうと思われます。しかし、情報の収集と整理のみで卓越
した業績を上げた人は、今の時代ではほとんどいないようです。
その大きな理由は、情報や知識を保有していることが差別化の要因に
なりにくくなったことです。今の時代では、多くの情報や知識はネット
上で容易に手に入りますから、それを持っていても他者の上をいくこと
にはならないのです。
今の時代に求められているのは、良質なアウトプットを生むために
必要なインプットを獲得できる、情報収集の考え方と手法です。様々な
分野の方々の考えを参考に、実践的な考え方を探ってみました。
先ず言えることは、情報収集を始める前にやるべきことがあるという
ことです。それは、解答や解決策を得るために必要な情報の姿や形や
内容がどのようなものかを認識することです。
そのためには、次の３項目を明らかにすることが必要です。一つ目は、
どんなアウトプットが必要なのかを明確にすることです。即ち、情報
収集の目的を認識することです。
二つ目は、自分の立場や置かれている状況を認識することです。そして
三つ目は、自分の所属や肩書きとは別に、自分に暗黙に求められている
役割を認識することです。
こうしたことを明確に認識することによって、求める情報の種類が
見えてきます。それは、おおまかな分類で次の三つになります。
・意思決定の助けとなる情報
・アイデアの元になる情報
・コミュニケーションの手段としての情報
こうしたことを明らかにしてから情報収集を始める訳ですが、収集
した情報がきちんと収まるような準備もしておく必要があります。
それは、情報を収める引き出しを頭の中に用意しておくことです。
例えば、世界情勢、国内政治情勢、経済予測、産業界、経営理論、経営
改善、等々といった引き出しです。この引き出しは一人一人の置かれた
状況や立場、抱えている問題などによって違ったものになります。
このような事前準備をした上で情報収集に当たりますと、関係のあり
そうな情報と無関係そうな情報が自然に選別され、集めた情報群も
大雑把ですが頭の中で体系化され、情報の加工や組合わせが行いやすい
状態で保存されることになります。
もう一つ重要なことがあります。情報はネット環境から得るデジタル
情報だけではないということです。直接人と会って得たり、講演会や
集会に参加して得たりするアナログ情報にも有力なものが多いのです。
これを意識して、どのようなデジタル情報を入手するか、どのような
アナログ情報を入手するかについて事前に考えておくことが大切です。
情報収集の前に考えておくこと、決めておくこと、準備しておくこと
などについて述べてきました。情報収集を効果的に行うために、お役に
立つようでしたら幸いに存じます。
組織を成長させる意外なもの
ビジネスモデルを見直そう、という合言葉や号令が大企業の中から
聞こえてくるようになってきました。既存の事業が同質的な競争の結果
価格競争に陥り、努力の結果が利益に結び付かなくなってきたのが主な
理由のようです。
しかし、既存のビジネスを持つ企業が新しいビジネスモデルを生み出す
ことはきわめて難しいようです。その最大の理由は、既存のビジネスと
新しいビジネスとの間に、カニバリゼーション、即ち共食いが発生する
可能性が高いことです。
カニバリゼーションが発生しますと、次のような問題が発生します。
・既存事業からの圧力と闘い社内調整にエネルギーを注ぐことは、経営
戦略の実行過程では無駄なエネルギーを消費することになる。
・市場性があったにもかかわらず、社内の事情で事業化することが
困難になる。
・カニバリゼーションを回避しようとして、有力である既存事業に
対して忖度する傾向が強まり、有力既存事業のライフサイクルが
成熟期に入っていくのを克服するのが困難になる。
新しいビジネスモデルを生み出し、これを確立するには、こうした
問題を解決する必要があります。そのために色々な策が考えられ、実行
されてきました。
適切な策を実行するためには、新しいビジネスモデルにより発生する
カニバリゼーションがどのようなタイプになるかを判断する必要があり
ます。それは次のように分類できます。
１）置換型：新しいビジネスモデルが比較的短期間のうちに、既存の
ビジネスモデルと置き換わるもので、デジタル化の推進の
中で行われてきたようなケースです。
２）併存型：既存のビジネスモデルの収益性が高く、新たなビジネス
モデルが導入された後も継続されるもので、マイクロ
ソフトのオフィスの販売のようなケースです。初めは
パッケージ販売でしたが、続いてプリインストール戦略を
採用し、さらに加えてオンラインでソフトを提供するサブ
スクリプション方式も開始しました。いずれも併存させて
おり、多様なユーザーニーズに対応しています。
３）共生型：既存のビジネスモデルがあるからこそ新しいビジネス
モデルが存在でき、新しいビジネスモデルも既存の
ビジネスモデルにポジティブな影響を与えるものです。
アマゾンのマーケットプレイスがその典型です。
ここに出店する業者とアマゾン本体との競合は避けられ
ませんが、業者はアマゾンのプランド力を借りるメリット
を手にします。一方、アマゾン本体はロングテール商品を
マーケットプレイスに任せることにより、売れ筋商品に
在庫を集中することができます。
こうした効果によりアマゾン全体では豊富な品揃えを維持
しながら、売り上げや利益率の向上を図ることができます。
自社が抱えるカニパリゼーションのタイプを適切に判断し、それを
克服したり推進したりする適切な策を実行することが、新しいビジネス
モデルの成功につながっていきます。
カニバリゼーションは、新しいビジネスモデルを成功させ、活力を維持
して成長を続ける企業にとって不可欠なもののようです。競争の激しい
既存事業を競合他社に奪われるくらいなら自社で食ってしまおう、
というくらいの強い企業文化が、組織を成長させるようなのです。
このような組織では敢えて組織内にカニバリゼーションを発生させ、
それを乗り越えることでステップアップしていくとも言えるのです。
無意味な競争は組織を疲弊させますが、適度な競争は組織内に適度な
緊張感をもたらし、組織を活性化します。カニバリゼーションは、金の
なる木に安住しがちな既存のビジネスモデルにも適度な緊張感と危機感
を与え、組織の成長に貢献することができます。
意外に見えますが、カニバリゼーションは組織を成長させるものの
重要な要素の一つのようです。
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