| 仕事力：既刊号 |
| ２０２４年１２月号４週：戦略的転換点と仮説指向計画法 |
| ３週：時間記録の分析から自己革新（続）：考房だより２３０ |
| ２週：新しいことへの挑戦力 |
| １週：やめることの評価を見直す |
戦略的転換点と仮説指向計画法
インテルの元ＣＥＯのアンディ・グローブは、自著の中で「戦略的
転換点」というコンセプトについて語っています。それは、企業の生涯
において基礎的要因が変化しつつあるタイミングのことだ、と言って
います。
言い換えてみますと、それはビジネス環境における変化であり、何らか
の活動要因が劇的にシフトせざるを得ない、という状況を指します。
そういう状況の下では、それまで当たり前だと思っていた前提に疑いの
目を向けざるを得なくなります。
戦略的転換点には、現在機能しているシステムの競争ダイナミズムに
劇的な変化をもたらし、市場に急激な変化をもたらすパワーがあります。
これを引き起こす切っ掛けとして、次のようなものがあります。
・科学技術上の変化
・規制に関する変化
・社会的な新たな可能性の浮上
・ターゲット層における変化の新たな結びつき
・政治的な変化
このような戦略的転換点の動きは直線的ではなく、間欠的に進行する
ようです。そのため、道理をわきまえた人たちでもその重要性や潜在的
なインパクトについて否定的な見方をしてしまうことが多いようです。
変化が急激な現代では、戦略的転換点の兆候を察知し、それに応じた
行動を起こすことがイノベーションや生き残りのためにきわめて重要
だと言えます。そこで先ず、戦略的転換点の兆候を見つけることに力を
注ぐ必要があります。
戦略的転換点の兆候が姿を見せるのは役員室や会議室ではなく、
ビジネスの現場です。こうした現場と直に接点を持つ人たちこそが、
何らかの変化に一早く気づきます。顧客と直に接する営業マン、顧客の
思いを直接知ることができるカスタマーサービスの窓口スタッフなどが
それに当たります。
経営陣や部門幹部たちが重要な転換点を見逃してしまう原因は、実際に
今何が起こっているかを伝えることができる前出のような人たちと、
経営陣や部門幹部たちとの間に隔たりがあることにあります。
経営陣が戦略的転換点の兆候を素早く察知するためには、この隔たりを
無くす仕組みを、現場と経営層との間に構築することが不可欠だと言え
ます。
更に言えることは、思考の多様性を常に意識することです。人間は
自分自身の価値基準をもとに考えを進める傾向があります。これが要因
となって、意思決定を誤ることが少なくないのです。
これを避けるために、次のようなことを常に自分に問い掛けることが
必要なのです。
・自分は多様な視座を歓迎しているだろうか？
・自分とは違う経験や考え方を持つ人の話に耳を傾けているだろうか？
・たった一つのシナリオに狙いを定め、他のシナリオを想像すらして
いないのではないだろうか？
そしてもう一つ必要なことは、アジリティ（俊敏性）を発揮できる
組織とすることです。そのためには、できるだけ組織を小さくし、
最前線の人たちを信頼し、彼らに権限を与えることです。アマゾンの
成功の秘訣は、こうしたことにあると言われています。
では、戦略的転換点の兆候を察知した際に、どのように思考し行動
すればよいのでしょうか。「仮説指向計画法」と呼ばれる方法が提案
されています。これは、ある状況の中で何が真実となり得るかを探り、
学ぶための計画法だと言えます。
この手法では、先ず未来のパラメータをいくつか設定します。その後、
時をさかのぼりながら、その未来が現実となるには何が真実でなければ
ならないかを突き止めていきます。
これは綿密に立てられた計画を実行することとは性格を異にしています。
即ち、戦略的転換点を念頭に置いて、現実を学ぶための計画なのです。
設定したパラメータの実現性を探る中で消えていくものもあります。
これは、ある意味で失敗の容認でもあります。
乏しい判断材料の中で正しさを求めて右往左往するよりも、低コストで
創造的な方法を考え、それに従って実際に何が正しいのかを見極めよう
とする、このような試みのほうがはるかに効果的なのです。
自分の想定したことが正しいと実証されなかったとしても、その過程で
何かを一つ学び取ったことになるからです。この状況は進歩だと受け
止めることができます。いつでも進路を変えられる状況を手にしたの
ですから。
仮説指向計画法を実践するに当たって役立つのは、起業家精神に
あふれたマインドセットです。誰一人として正解を知らない状況では、
何が正しいかについての議論に明け暮れるのは無駄でしかありません。
変化に対する最善のアプローチは、低コストの失敗をすること、自分の
仮説が間違っていたことを素早く実証すること、そして自分の起こした
行動のプラス面を見続けることなのです。
仮説指向計画法は、こうしたプロセスを確実に進めるための具体的な
思考と行動の手法を提供するものです。
時間記録の分析から自己革新（続）：考房だより２３０
目標達成と時間についてのお話の第４回です。
自分の仕事の内容をその内容特性ごとに分類し、各分類特性項目に
ついて、自分の仕事の時間の何％を当てるようにしたいかを、先ず明示
してみます。分類項目は下記の通りです。
１）思考、思案（読書、調査、発想、検討、展開の反省と予想）
２）計画、行動設計（日・週・月計画、年間計画、予算、予測、会議）
３）実行（作業、問い合わせ、応答、顧客対応）
４）管理（動機付け、部下指導、評価、交流、相談対応）
５）事務処理（連絡文書・書類作成、郵便・メール等処理）
６）反省、振り返り（１日、１週間、１ヶ月、１年）
次に自分の時間記録を上記６項目に合わせて分類し、各項目ごとの消費
時間を集計した上で、現実の自分の時間配分を％で割り出してみます。
自分の望む時間配分と現実の時間配分を比較し、自分がもっと時間を
割くべき仕事、およびもっと時間を減らすべき仕事を明らかにします。
この結果から見えてきた時間配分改善目標を達成するために、必要な
行動を検討し、行動設計を作って実行に移します。ここまででも、
かなりの成果が期待できます。
更にもう一つの改善の考え方をお話しましょう。
仕事のうちのある種のものは、他人や物事に対して受動的になることを
求めています。顧客や依頼者の持ち込む問題や疑問に答え、上司や
部下の要求に応じるなどがこれに当たります。
性格や行動特性が自分を受動的にしていることもあります。例えば、
誰かが声を掛けてきたり入ってきたりすると、無意識的に今やっていた
仕事を脇へ追いやってしまうようなケースです。このような人たちは、
思索や読書を贅沢だと本能的に受け止めているのかもしれません。
能動的に活動できる時間は、上記のような受動的な行動を差し引いた
残りの時間ということになります。
能動的活動とは、新しい業務のやり方を研究するとか、新しい仕事に
上司の諒解を得るための作戦を練るとか、上記６項目のうちの
「思考、思案」「計画、行動設計」「反省、振り返り」に関わる部分に
多く現れます。
能動的時間と受動的時間の比率は、職種や地位によって異なりますが、
自己革新や行動習慣の改善のためには、自分自身が現在どちらに重心を
置きたいと思っているかを、明確に意識することが重要です。
思考や読書や計画にもっと時間を割きたいと思うのでしたら、能動的な
人間、即ち精神的に強く、他人にも自分にもはっきりとものが言える
人間になることです。これは容易なことではないと思いますが、努力
する意味は大へん大きいと思います。考える時間を作る努力をするより
受動的でいるほうが、楽をしていられるからです。
能動と受動のバランスは人間関係の反映とも言えます。自分が
どのような人間関係を欲するのか、これを意識することから自己革新が
スタートするとも言えます。
時間記録の分析は、単なるテクニックを超えて自分の人生を作るための
道具にもなり得るということです。
新しいことへの挑戦力
イノベーションという言葉が頻繁に口にされるようになってから、
かなりの年月が過ぎました。企業にとってのイノベーションの代表的な
ものは新規事業への取り組みだと言えます。
これは新しいことへの挑戦ですから、新しいことへの挑戦力が必要と
されます。そこで新規事業を対象に、新しいことへの挑戦力について
調べ,考えてみました。
先ず、なぜ新規事業に取り組むのかについて考えてみました。新規
事業に取り組むリスクは小さくありません。それでもこれに取り組む
のは、その取り組みから得られるものが大きいからです。
先ず言えることは、持続的な成長のためには新規事業が必要だという
ことです。既存事業は未来永劫、成長し続けることはできません。
いかに好調な既存事業でも、やがて成熟し衰退していくのです。それを
カバーする上で、新規事業に取り組むことは必須だと言えるでしょう。
既存事業には、周辺領域や関連領域が存在します。こうした領域で
新規事業を展開しますと、シナジー効果が生まれて、既存事業を強化
したり、差別化したりすることができます。
次いで言えることは、人材を育て、鍛えることができることです。
新規事業を進めるには困難が伴うとともに、従来とは異なる能力が求め
られます。それゆえに、将来を期待できる人材を新規事業に投入し、
貴重な経験を積んでもらうことにより、次世代を担う人材に鍛え上げる
ことができるのです。
更に言えることは、自社の経営理念やビジョンを確認する機会を
もたらすことです。新規事業を探索したり、実現に取り組んだりする
際に、どの事業をやるべきか、なぜやるのか、といったことを考え、
適切な判断をしようとします。
その過程で、自社が目指すものは何か、策定されたビジョンに合致して
いるか、経営理念に反することはないかといった、本源的な問いに向き
合うことになります。
そしてもう一つ言えることは、挑戦心に満ちたカルチャーをもたらす
ということです。新規事業とは新しいことへの挑戦です。自社が新しい
ことに果敢に取り組もうとする姿勢は、全社員の挑戦心を育てることに
つながなり、モチベーションの向上をももたらします。
このような好影響をもたらす新規事業への取り組みは難易度が高い
ため、うまくいきにくいことも少なくありません。困難さをもたらす
要因には次のようなものがあります。
・新しい事業の探索の進め方、プロセスへの理解が不充分である。
これは、実行部隊にもマネジメント層にも当てはまる。
・新規事業推進を既存部門に担当させる。既存部門には既存事業の年度
目標が課せられており、どうしてもそちらの目標達成に力を入れて
しまう。
・投入リソースが少ない上に、不適切な人材を当ててしまう。従来事業
のエース級人材が新規事業に向いていないケースも多い。
・新規事業の探索と推進には種々の問題が発生し、担当チームだけでは
解決できないものも多い。サポート部隊の支援や、大きな意思決定が
できるプロジェクトマネジメント機能による裁量が必要になる。特に、
継続か撤退かを迫られる状況に遭遇した時に適切な判断をするために。
以上のような困難を乗り越える際に必要なものが、組織としての、
そして個人としての「新しいことへの挑戦力」なのです。新規事業への
挑戦力として、次のような項目として整理してみました。
＊新規事業とはどういうものかを理解する
＊新規事業を探索し、推進する流れを知る
＊新規事業を担当する組織と人を既存部門から独立させる
＊適切な人材、リソースを投入する
＊サポートする組織、重要判断を担う組織を設ける
＊計画段階で、撤退の判断をする基準を定めておく
以上の項目に具体的に対応することが、新しいことへの挑戦力を高め
てくれることにつながるものと考えます。
やめることの評価を見直す
「やめること」や「途中でやめること」に対する一般的評価は低いと
言ってよいでしょう。大変奇妙なことなのですが、やめるという行為は、
人間の行動の中でも特別にネガティブな位置付けを与えられています。
それは、現代社会では自制心や忍耐力、根性などか重んじられ、目標を
変えることは失敗と見なされる傾向が強いからです。「すぐに諦める奴」
とか「やめてしまうのは努力しようとする気概が無いからだ」といった、
侮辱や嘲笑を伴った言葉にそれが見えています。
こうした社会的な認識を生み出した要因は多々あります。その代表的
なものを上げてみます。ハーマン・メルヴィル著「白鯨」の主人公の
エイハブ船長が白鯨を追い続ける姿がその一つです。叶うはずもない
目標を追い続ける彼の在り方に読者は感動を覚えるのです。
これ以上に大きな影響を与えたのが、１８５９年に上梓されたサミュ
エル・スマイルズの「自助論」です。同書には、様々な職業の成功者
たちが努力し出世した物語が記されています。この本が大評判になり、
多くの人々が話題にしたことで、「成功できないのは努力が足りない
からだ」という考えが世の中に浸透してしまったのです。
でも、このような社会通念は本当なのでしょうか。現実のこととして、
今していることを手放し、方向転換して新しい行動を受け入れると、
人生が劇的に良くなるということが結構あるようなのです。
立ち止まって周りを見渡すことをしなければ、同じ場所で躓くことを
繰り返すことになることが少なくありません。でも、その道が目的地に
通じていなくても、同じ方向に進もうとしたがる傾向が強いようです。
限界に達してようやく、やめるべきだったと気付いたりします。なぜ
私たちはもっと早い段階でさっさとやめようとしないのでしょうか。
ここに先述の社会通念の壁があるようなのです。
一般通念として「やめずに努力を続ければ、必ず成功を手にできる」
という思い込みがあります。だが、人生は予測不可能であり、理不尽な
ものです。そして、物事は偶然に導かれて起こり、偶然は時として
素晴らしい結果をもたらしますが、その逆のこともあります。
以上にお伝えしたような一般通念を打破するために、次のような
考え方が提起されています。
・やめることで新しい何かをするための時間とエネルギーを手にする
ことができます。今よりも有望なものに目を向けることも可能になる
のです。
・やめることは、活用されていない資源のようなものと受け止められ
ます。そこには無限の可能性が潜んでいるとも言えます。ただし、
やめることが常に良い手段になるとは限りません。
・やめるべきか続けるべきか、方向転換すべきか我慢すべきかで悩んだ
時には、次のように自問して自分の考えを確認してみます。
＊私は自分自身の考えに基づいて判断しようとしているのか？ やめ
たら周りから白い目で見られるかもしれないことを恐れているだけ
ではないのか？
＊自分が本当に望んでいることを選んでいるのか？ それとも誰かの
考えに従おうとしているだけなのか？
＊もし、誰かに根性なしと呼ばれたとしても、それに何の不都合が
あるのだろうか？
やめることを失敗と同一視することをやめ、以上のような視点から
捉えることができれば、新しい可能性が見えてくるのではないかと思う
次第です。
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