| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ３月号 ４週：組織を活かすスキル |
| ３週：１日のコントロール結果の反省：考房だより２３３ |
| ２週：直観的思考の価値を知ろう |
| １週：怒りの感情のマネジメント |
組織を活かすスキル
大多数の人々は組織に関わって仕事をしています。仕事には目標が
設定され、人々は目標を達成するためにどうすべきかと思い悩みながら、
奮闘しています。
そんな状況下でも、関係する人々と上手に付き合い、自由に仕事をする
人たちがいる一方、それができずに悩み苦しんでいる人たちもいます。
この違いは何から、何処から生まれるのでしょうか。
組織に関わって仕事をしているという側面に注目し、組織の影響下で
事をうまく進めるスキルについて調べてみました。
自分の仕事のために組織を活かす上で重要なことは、少々強引かも
しれませんが「自分のして欲しいことを他人にしてもらう」ことです。
ということは、この能力を自分が手にするための方策を考える必要が
あるということです。
人と人との関わりには何らかの形でこの能力が働いています。自分及び
他人が持っているこの能力を適切に把握する能力も、組織を活かす上で
欠くことができないものです。
自分のこの能力を過大評価しますと、諸事に失敗する可能性が高く、
過小評価しますと、目標達成のチャンスを逃すことになります。
この能力は組織における力関係と関わっています。組織での力関係は、
昇進や降格、組織再編などによって常に変化しています。従いまして、
この能力の大小関係も常時変化していると言えます。
組織で自由に働くためには、このような組織の変化の兆しを見逃さない
ことが大切です。組織での力関係は常に変化していることを理解し、
変化が起こった際には適切に対処する必要があるのです。
組織に関わっている際に絶対にしてはいけないことがあります。
それは、組織の上司に当たる人から多大な時間と集中力を奪うことです。
そういったことをする人は、組織から「問題児」のレッテルを貼られる
ことになります。
そうなりますと、組織はその人のマイナス面ばかりを見ることになり、
その人は自由に仕事をして成果を上げることが困難になってしまいます。
問題児になる第一の原因として上げられるのが、仕事の場で感情の
ままに行動することです。典型的な行動は次のようなことです。
・口を開ければいつも不平不満ばかりである
・権威を嫌い、上司の決定に反抗する
・常に不安でビクビク、おどおどしている
・自身がないために、常に周囲の承認を求める
組織文化の大部分は、本物の権力を持つ選ばれし少数派、いわゆる
パワーエリートの信念や価値観で決まります。それゆえに、組織に
関わって自由に働き、成果を上げるためには、パワーエリートたちの
言動を観察して価値観を把握し、彼らが確立した文化に適応することが
欠かせないのです。
以上のようなことを理解した上で、組織に関わって成果を上げる
ために自分のスキルや力を高めることに努めることになります。
それには次の４項目の答えを求めて努力することです。
・どうすれば自分の「自分のして欲しいことを他人にしてもらう」
能力を高められるか？
・どうすれば自分の仕事で組織の成功に貢献できるか？
・どうすれば自分の評判を向上できるか？
・どうすれば仲間のネットワークを拡大できるか？
調べてみた結果を以上に紹介しましたが、これをどう活かすかは
各人、各組織それぞれだと思います。お役に立てば幸いです。
１日のコントロール結果の反省：考房だより２３３
目標達成と時間についてのお話の最終回です。
１日の仕事の流れを自分が設計し、時間管理を実行してその１日が
終った時、その計画表の記録は乱雑な書き込みと修正にあふれている
ことでしょう。
しかし、これは使い方によっては、色々なことを教えてくれる宝の山に
なることも多いのです。そこで第２話の最終回として、１日の終わりに
計画表の記録を使って、効果的に反省を行うためのポイントを考え
てみます。
・計画表の記録が乱雑になったのは、１日の仕事に正面から取り組んだ
証です。仕事に中断が起こるたびに、今の仕事をどうするかを考え、
決断を下し、計画を書き換えてくれば記録は乱雑になります。
見た目は整然としていなくても、計画表とその修正は紙に書くのが
よいでしょう。頭で考えるよりも遥かに効率は高まるし、記憶して
おくことが困難な複雑な計画も細部まで把握できるものです。
これができるか否かは、要は習慣付けの問題です。
・反省には時間を掛け過ぎないことも大切です。今日を振り返り、
明日の仕事を考えるには、１５ないし３０分が妥当でしょう。
・１日の評価は、やり遂げた仕事の確認から始めます。その方が
仕事への意欲と明日への活力を生むことに繋がり易いのです。
落ち込みの原因の一つは、やり残した仕事ばかりが頭に残って、
やり遂げた成果を忘れていることなのです。
・やり遂げられなかった仕事は、それを何時するのかを明確にします。
優先順位をもう一度考え直して検討します。
・計画表通りにできない、仕事の内容が複雑すぎて計画に向かない、
などと考えないことです。計画表を作らなければ思い通りに仕事が
進むなどということはありえません。
計画表こそが自分の思いの具体的表現なのです。複雑な仕事だから
こそ優先的にやるべきことを計画表で明確にすることが重要なのです。
・１日のコントロールと反省の習慣ができれば、あえて時間記録を取る
必要はなくなります。書いたもので１日のコントロールと反省をする
ことは、時間記録を取り自己革新を図ることと同じことです。但し、
前にお話した時間記録と自己革新の心と手法は持ち続けてください。
・その他、検討の対象とすべき点を幾つか挙げておきます。
─せっかく時間を割り当てたのに、自分から避けた仕事があるか？
何故その仕事を避けたのか、客観的に見つめる必要があります。
─予想外に時間の掛かった仕事があったなら、何故そうなったのかを
時間記録の分析と同じ方法で明確にする必要があります。
─１つの仕事にこだわり過ぎたと思えるのなら、無用な完璧主義を
排除することに気を配る必要があります。
─自分の時間に関して、自己中心的すぎなかったか？
そんな職場の雰囲気を感じるのでしたら、関係する同僚と話し
合って、もう少し融通をきかせた対応を心掛けるのがよいでしょう。
但し、１日のコントロールと反省の習慣は捨てずに続けることです。
今回をもって、第２話「目標達成に関する至言（時間管理）」を
終了致します。
直観的思考の価値を知ろう
私たちがよく耳にする言葉に、「論理的に考えよう」というものが
あります。確かにこれは重要なことです。しかし最近の脳科学の研究が
明らかにしたのは、論理的思考一辺倒の弱点と、これを克服するための
直観的思考の価値です。
論理的思考とは、きちんと筋道を立てて考えることであり、結論に
至る根拠を言語化して示すものです。その基盤にあるものは、課題を
具体的な言葉で示し、複雑な世界を単純なモデルとして捉えることです。
よく見かけるのがＡかＢかという二項対立的な捉え方ですが、私たちが
生きる世界は複雑であり、このような単純なモデルでは捉えきれないと
考えるべきでしょう。
脳科学の研究が明らかにしたことは、複雑な物事は複雑なまま理解
しにいくことの意義です。それを実行しているのが直観的思考なのです。
本論に入るに当たって、誤解を避けるために先ず明らかにしておきたい
ことがあります。
それは、直観的思考は直感的思考とは全く違うものだということです。
直感的思考とは、感覚によって瞬時に判断することを指します。一方、
直観的思考とは、自分の経験知や知識によってもたらされる思考を
指します。これから直観的思考について追いかけていきます。
記憶の中には、言葉として蓄える記憶と、言葉にしにくい記憶とが
あります。一般的に論理的と言われる思考や判断は、前者をもとになさ
れるものです。
直観が働く時には、脳は、言葉にできない様々な記憶と新たに得ら
れた情報をつなぎ合わせて、無意識の中で思考して判断しています。
これらの記憶は脳の広い範囲に収められていますから、優れた直観は、
脳を広く使うことからもたらされます。
実際に、色々な世の中の出来事の持つ意味合いを理解して、脳の
中に蓄えていきますと、言葉として取り出しにくい記憶となります。
こういった記憶の多くは無意識の中に蓄えられ、年を重ねるごとに
増えていきます。こうして、年の功とか経験値と呼ばれるものが
生まれ、強化されていきます。
直観とは、無意識の中に蓄えられた記憶や経験値に基づいた思考から
生まれてくるものなのです。記憶は脳の広い範囲に収められているため、
全ての経験値を活用するために脳を広く使うことが優れた直観を引き
出す上で重要です。
脳には集中系と分散系という２つのシステムがあります。ある課題を
こなすために意識を集中させますと、集中系システムが前頭葉や頭頂葉
の外側大脳皮質を中心に活性化させます。
一方、分散系システムは、大脳の広い範囲に広がっている領域を均等に
活性化します。作業に集中している時には分散系システムは必ず抑制
されます。こうした脳の機能から、「脳を広く使おうとする時には何か
の作業に集中してはいけない」という示唆が得られます。
分散系は、景色を眺めてぼーっとしている時や、散歩中、入浴中、
睡眠中などに活性化します。そんな時に、分散系は記憶の統合と整理に
機能しています。
分散系は、いま自分が経験していることを過去に築き上げた自分の記憶
や歴史の中に矛盾なく組み込み、記憶を編集する上で重要な役割を演じ
ています。
そして、分散系が働いている時は、脳の広い部位が活性化することに
よって、思わぬ記憶同士が結びついて、新たなものの見方や新たな発想
が生まれてくる可能性が高くなるのです。
こうしたことこそが、根本的な意味で「考える」ということであり、
その思考過程は無意識の中で行われます。この「考える」ことが姿を
表す時、その姿が「直観」というかたちを採るのです。直観的思考の
基盤を成しているのはこういったことです。
論理的思考においては、まず課題を具体的な言葉にすることから始め
ます。これは複雑な世界を言語によって単純なモデルとしてかたち作る
ことであり、論理の強みです。その一方、モデルに乗らない様々な事を
思考から外してしまうという弱点を持っています。
直観的思考においては、複雑なものは複雑なまま受け入れ、記憶の
ネットワークにつなげることで、新しい解釈や新しい思考を生み出して
いこうとします。すなわち、根本的な意味での「考える」ことを実行し、
その上で理解しようとするのです。
ここで重要な意思決定をする時のことを想定してみましょう。重要な
意思決定を行う対象課題は複雑な様相を呈していると言えます。そんな
時に中心となって働くのは、ほとんどの場合、直観的思考だと言えます。
直観的思考を通して或る結論を得た後に、その実現可能性を探ったり、
裏付けを確認したりする際に機能するのが論理的思考なのです。
このようなことから解るのは、直観的思考こそが主軸であり、論理的
思考は直観的思考を補うものと受け止めるのが妥当だということです。
論理的思考を至上のものととする傾向が強い今の時代ですが、本当に
価値が高いのは直観的思考だということを認識して事に当たるよう、
努めていこうと思っている次第です。
怒りの感情のマネジメント
仕事の場でも、社会生活においても、また私生活においても、怒りの
感情が湧いてくることは誰にでもあることです。この感情を自分自身が
どのように扱うかによって、その場の様相は全く違ったものになります。
怒りの感情を上手に扱って、自分を取り巻く環境をより良いものにする
ための行動指針を、仕事の場を対象に考えてみます。
権限を持つ人が怒りをそのまま発動することは、職場環境に大きく
影響します。発動された怒りはどんどん下へ流れていき、職場環境を
好ましくないものにしてしまいます。
いつも社員がイラついている、ギスギスした雰囲気が充満している。
メンバーが怯えており、新しいことにチャレンジしようという意欲に
欠けている。例えば、そんな職場環境です。
こうした職場環境になるのを防ぐためには、権限を持つ人たち、即ち、
リーダー層が怒りの感情をマネジメントできるようになることが必要だ
と考えられます。
怒りの感情をマネジメントするには先ず始めに、「怒りは自分が生み
出した感情」だと認識する必要があります。他者の発言や行動に怒りの
原因を求めるような発言を多く耳にしますが、そんなことに甘えている
ようでは、怒りの感情をマネジメントすることは困難です。
そしてもう１つ認識しておくべきことは、怒りは周囲に伝染するという
ことです。前述しました好ましくない職場環境は、この怒りの伝染性に
よってもたらされているのです。
こうしたことを意識に留めた上で、怒りとはどういうものかを考えて
いきます。即ち、怒りの構造を理解しにいきます。
人は誰でも「自分にとって譲れない価値観・信条」とされるものを
持っています。「・・・すべきだ」という言葉で言い表されるものです。
この価値観・信条が破られた時に怒りが生まれます。
この価値観・信条には、正解とか不正解という言葉が当て嵌まりません。
また、言葉で表現されたものでも、人によってその程度や度合いが違う
ことが多いのです。例えば、「きちんと・・・すべきだ」と表現されて
いても、「きちんと」の度合いが人によって受け止め方が違うのです。
さらに、時代が変われば、また環境が変われば「・・・すべき」という
内容が変わります。世の中の変化、世代の違いといったものが個人の
価値観・信条に影響を及ぼすのです。
怒りは第二感情と言われています。怒りの感情の裏側には、不安、
心配、困惑、落胆、悲しさ、等々のネガティブな感情、即ち第一感情が
潜んでいます。
できれば、この第一感情を素直に表現できたほうが良いのですが、怒り
のエネルギーのほうが強力なために、つい怒りの態度をとってしまう
ことが多いのです。
こうなりますと、相手は萎縮するか、反発するかのどちらかになって
しまい、本当に相手に知って欲しかった、第一感情に基づく想いは伝わ
らないのです。
本当に相手に知って欲しかったことを伝えるのであれば、「こうして
欲しかった」という要望と、「今それによってどんな気持ちになって
いるか」という第一感情の内容を伝えることが望ましいと言えます。
怒りの構造を理解し、その上で怒りの感情に対処する術を身につける
ことによって、そのような望ましい対応が実行できるようになります。
それが怒りの感情のマネジメントと呼ばれるものです。
怒りの感情のマネジメントの要素は二つあります。一つは怒りへの
対処法、もう一つは自分の体質改善です。
対処法とは、怒りにまかせた行動をしないためのテクニックのこと
です。怒りが生まれてから理性が働くまでの時間は、ほぼ６秒と言われ
ています。即ち、対処法とはこの６秒をやり過ごすためのテクニックの
ことです。
１つ目は、怒りを数値化することです。最高の怒りを１０点として、
自分の今の怒りは何点なのかと採点してみるのです。この採点に意識を
向けることで６秒間をやり過ごすのです。
２つ目は、数を数える習慣をつけることです。それも意識を集中できる
ような数え方をします。例えば１００から３つ飛ばしでカウントバック
するような数え方です。これでもって６秒間をやり過ごします。
３つ目は、怒りを表現する言葉を増やすことです。ムカつく、頭にくる、
ムッとする、はらわたが煮えくりかえる、イライラする、など、自分の
怒りがどの類なのかを考えてみるのです。こうすることによって６秒間
をやり過ごすだけではなく、望ましい対応が見えてくることもあります。
体質改善とは、怒りにくい自分を作るという意味合いのトレーニング
と捉えることができ、長期にわたって取り組むものです。
１つ目は、怒りを記録することです。怒りを感じた時にそのことを記録
します。記録の内容は、日時、場所、出来事、自分の思い、怒りの数値、
といったものです。記録はその場で、その都度、分析せずにそのまま
記録します。とりあえず書き留めておこうというのが良いようです。
この記録を続けていきますと、自分の怒りのパターンが見えるように
なり、怒りに対処しやすくなったりします。
２つ目は、解決志向で取り組むことです。自分が怒りを感じているこの
状況は、自分が行動することでコントロールできるのか否か、自分に
とって重要なのか否か、という２つの座標軸で考えるのです。
コントロールできることではなく、かつ重要でないことであれば、もう
関わらずに放置することができます。その他の３つのケースについては、
自分の適切な対処法や今後の自分の在り方を検討することができます。
３つ目は、怒りの発動の境界線を明確にすることです。これは「自分に
とって譲れない価値観・信条」を自分自身に対して明確にすることです。
具体的には次のようになります。
・許せる範囲（自分の価値観・信条に合っているもの）
・まあ許せると思える範囲（多少イラッとするが、許容できるもの）
・許せないと思える範囲（怒る必要があるもの）
このようにして、怒りに対処する体質を作っていくことができます。
以上の通り、怒りの感情のマネジメントの方法を紹介してきました。
上手に活用していただきたいと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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