| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ５月号 ４週：コントロール可能な要素に集中する |
| ３週：メンバーの能力は低いのか：考房だより２３５ |
| ２週：個人人格と組織人格 |
| １週：読書で脳の力を高める |
コントロール可能な要素に集中する
新しいことに取り組もうとする際、種々の情報を集めて予測を行い、
目標を設定するのが一般的です。大雑把に言えば、どんなものにするか、
どのくらいの規模か、いつ頃までに実現するか、どのくらいの資金が
要るかといったことです。
行き当たりばったりに、目前に見えていることに食らいつくのではなく、
こうした予測と目標に基づいて実行計画を立案し、行動を起こすことは
正攻法だと受け止めることができます。
しかし、新しいことに取り組む訳ですから、思い通りには進んでいきま
せん。壁に突き当たって困難を克服できずに悩んだり、予測の通りに
状況が動かないため計画を練り直す必要に迫られたりすることは頻繁に
起こります。
新しいことに取り組む方法として、以上のやり方は本当に正攻法と
言えるのでしょうか。もっと効果的な方法があるのではないでしょうか。
アメリカのサラス・サラスバシー教授は、熟達した多くの起業家が
高い不確実性に対してどのように対処してきたかを調査研究し、或る
結論を得ました。それが、不確実性の高い状況における意思決定の一般
理論と呼ばれるものです。
これは、従来の経営学が重視する予測ではなく、コントロールによって
不確実性に対処するという思考様式であり、前記の問い掛けに対する
解答の一つの方向性を示していると言えそうですので、紹介します。
まず第一は、目的主導で最適な手段を追求するのではなく、手持ちの
手段と資源を活用して何ができるかを発想するというものです。換言
しますと、不確実な資源を追い求めるのではなく、自分が既に手にして
いる手段を活用して、すぐに行動を生み出すことを考えるのです。
手持ちの資源と手段とは、自分の特性や興味、能力、性格、アイデン
ティティ、活用できる知識、人とのつながり、社会的ネットワークと
いったものです。
これらは自分でコントロールすることが可能ですから、何ができるかを
発想し、実行可能な行動方針を生み出すことができます。このように、
今直ぐに行動が起こせることが最大のメリットとなります。
第二は、期待利益の予測に努力を払うのではなく、最悪の事態が発生
した場合に起こり得る損失を見積り、それが許容できるのなら実行する
というものです。
この思考様式には次のような利点があります。
・うまくいかない可能性が事前に考慮されます。しかも、それを自分が
許容できると認めていますから、スタートアップの心理的ハードルが
低くなります。
・最悪の事態に対して事前にコミットメントを行うので、成功の予測に
無駄な労力を費やさずにすみます。
・うまくいかなかった場合でも、失敗が致命傷とはならないと言えます。
第三は、予期せぬ事態が起こるのは不可避と考え、起こってしまった
事態を別の新たな行動のための資源として前向きに活用するというもの
です。
こうしたことを実践する上で必要なことは、予期せぬ事態に気付く、
同じ現実に対して意図的に様々な見方をする、予期せぬ事態を契機と
して手持ちの手段や資源を拡げる、といったことです。
第四は、顧客や競合を定義した上で戦略を立てるのではなく、交渉が
可能な人たちを重視し、彼らとの積極的なパートナーシップを築くと
いうものです。
このような交渉可能な人たちは、自発的に参加する可能性が高く、資源
だけではなく新たなビジョンをもたらしてくれることもあります。こう
した人たちとのウィンーウィンの関係が生まれれば、成功確率も高く
なるものです。
第五は、コントロール可能な活動に集中し、予測でなくコントロール
で望ましい成果を生むようにするというものです。即ち、何がコント
ロール可能で、何がコントロール不可能かを考えた上で、コントロール
可能な要素に集中して、新しい行動を生み出そうとするのです。
方法論の原則は以上の通りです。うまく活用できるようでしたら
幸いに存じます。
メンバーの能力は低いのか：考房だより２３５
「管理者の生産性を上げる」の第二回です。
「うちのメンバーは能力が低いのでねえ」というセリフが、管理者の
口から発せられることがよくあります。管理者の役割を勘違いしている
としか言いようがありません。自分は管理者の仕事をしていないと白状
しているようなものです。
メンバーの能力を高めるという重要な役割を担っている管理者は、
「できること」と「できないこと」をメンバーとのコミュニケーション
を通して明確にし、１人ひとりに能力向上目標を持たせ、これを常に
共有しているはずです。こういう人には前の様なセリフは無いでしょう。
能力向上目標には、長期的なものもあれば短期的なものもあります。
長期的な目標でも、それを実現するための行動のプロセスに分解すれば、
短期的な目標がマイルストーンのように見えてきます。
このようにして、長期的な目標も短期的な中間目標の積み重ねとして
捉えますと、メンバーの一人一人が毎月、毎週、毎日の能力向上目標を
明確に持っている状態が作れます。すぐ近くに明確な目標が見えると、
メンバーの達成意欲が高まることにも繋がります。
毎月末に「何故こんな結果しか出せないんだ。一体何をしていたんだ」
と怒鳴るのではなく、前月のうちに「よし、来月はここまでやろう。
そのためにはどういうことをしたらよいだろうか。それをやり切るため
の時間は取れるだろうか」といった具合に、メンバーが自分で考える道
を付けてあげることが大へん重要になります。
メンバーは自分で考えることを通して、自分の仕事をやり切る上で自分
に不足しているものに思い当たり、これを身に付けようと努力するよう
になります。
メンバーの能力向上目標も、能力向上の努力も、このように仕事の中で
見い出され、仕事の中で遂行されていくものです。このような風土、
体質、仕組み、仕掛けを如何に作るか、これが管理者の知恵の絞り
どころです。
メンバーの成長と能力向上に真剣に取り組んでいないということは、
チームの生産性を上げて業績向上に貢献することに真剣に取り組んで
いないことと同じです。
期末や年度末になってチーム目標を達成できなかった場合でも、
「チームメンバーの能力が低かったもので」などという言い訳だけは
しない覚悟で、メンバーの能力向上に取り組みたいものです。
個人人格と組織人格
近年、若手社員の離職率の高さが問題視されています。厚生労働省の
発表によりますと、大卒新入社員の入社３年以内の離職率は３２.３％
もあるとのことです。新卒社員の３人に１人が３年以内に辞めていると
いうことになります。
その理由に関して色々なことが挙げられていますが、よく耳にするのは
最近の若い人の考え方の傾向や性癖に帰するものです。しかし、その
ような捉え方からは、この問題に対する有効な解決法は生まれてこない
だろうと思われます。
若い人の言動に配慮し過ぎますと、この職場では成長の機会が無いと
受け止められ、従来型の厳しい指導をしますと、ブラックな職場だと
受け止められ、結局は辞めていくことになってしまうのです。
この問題の解決には、組織を構成する人間の在り方に立ち戻って考える
必要がありそうです。ここでは、近代組織論の父と呼ばれるチェスター
・バーナードの主張を基盤に置いて考えていくことにします。
組織における人間には２つの人格があります。この２つの人格に
ついて理解することが、この問題の解決策を見出すことに貢献します。
２つの人格とは、個人人格と組織人格です。
個人人格とは、自分の自由な意思や動機に基づいて、何にどの程度の
時間や労力を割くかを決めている人格のことです。どこで、どのような
仕事をするかは個人人格としての自分が決めます。今日も会社に行く
ことを決めたのは個人人格という訳です。
組織人格とは、組織の指示によってある役割を担うことを強制されて
行動している人格のことです。組織の目的がある以上、人は組織の目的
の達成に向けて役割を全うしなければなりません。会いたくない取引
相手に会って頭を下げるのは組織人格なのです。
個人人格と組織人格は同時に存在しています。そして、どちらの方が
重要という訳ではなく、この２つの人格がその人の中で適切にチューニ
ングされていることが重要なのです。
個人人格を優先させますと組織が成り立ちません。組織人格を優先させ
ますと、個人人格に自己犠牲を強いる可能性があります。いずれにせよ、
どちらかに偏った状態では健全な組織は成立しないのです。
以上のような考え方に基づいて、現実に起こっていることを解釈して
みます。先ずは、意中の部署に配属されなかったからという理由で会社
を辞める人についてです。
この人は個人人格を最優先しています。このような若い人が最近増えて
います。新入社員は必ずしも希望する部署に配属される訳ではないです
から、個人人格としての希望よりも、与えられた場所で様々な経験を
重ね、組織人格としてのスキルを高め、作法を身に付けていくプロセス
のほうがキャリアを築く上ではより重要なのです。
こうした状況が予感される場合に指導者は、当人の成長とキャリアの
ためには、自分のやりたいことのみに固執しないほうが良いことを、
理解してもらう努力が必要なのです。妙な恐れを抱かずに、相手の納得
を引き出す努力が必要なのです。
上司から仕事のミスを指摘されたことで、必要以上に凹んでしまう
若手社員がいます。これは、組織人格で受けたプレッシャーやストレス
が、個人人格にまで影響を及ぼしていることに原因があります。
組織で働いていれば、取引先からの評価や上司からの圧力などのプレッ
シャーが生まれるのは当然のことです。そのたびに個人人格にまで
ダメージを受けていたら身が持ちません。
このような類の人たちには、組織人格で受けたダメージができるだけ
個人人格に及ばないようにするスキルを習得してもらう必要があります。
指導者が行うべきことは、そのための適切な指導です。
一例を挙げてみますと次のような声掛けです。これは、君自身に対して
指摘しているのではなく、君の仕事上で採った行動に対して指摘して
いるんだよ。
こうした状況の下で浮かび上がってくるのが、どのようにして組織
人格を研くのかという問い掛けです。その回答として、仕事に向き合う
姿勢を確立していくための４つの指導ポイントを挙げておきます。
・受け身にならず、自分の意見を発信するように指導する。
・仕事の目的・目標を明確にし、自分事として捉えられるよう指導する。
・失敗に気後れすることなく行動するよう指導する。
・相手に配慮しつつ、相手の意見への指摘を行う重要性を認識させる。
個人人格と組織人格との存在を理解することで、組織内での人材育成、
人材管理のポイントが色々と見えてくるだろうと思います。人と組織の
問題は一筋縄ではいかない困難さが伴いますが、以上のようなことを
頭に置いておくことは問題解決の一助になろうかと思う次第です。
読書で脳の力を高める
脳を活性化させ、脳の機能を向上させることは仕事力を高めることに
大いに貢献します。東北大学の川島隆太教授が、脳を活性化させる最良
の方法は「読書」であることを、自身の研究成果から導き出しています。
以下に、川島教授の研究成果を紹介します。
本や新聞記事などの活字を黙読すると、脳の「背外側前頭前野」が
活発に働くことが判明しました。これは「思考の脳」と呼ばれる部分で、
ものを考えている時や創造をしようとしている時に働くことが、脳科学
の分野で知られています。
そしてさらに、後頭葉から側頭葉の下弦にかけての領域も活動している
ことが判りました。後頭葉は主に視覚情報が扱われる領域、側頭葉の
下弦は様々な記憶が格納される領域です。また、視覚の領域や聴覚の
領域にも反応が見られたとのことです。
以上のことから言えることは、活字を読むと脳が全体的に活動すると
いうことです。つまり、読書は脳の全身運動になるのです。
こうした脳の活動は、読む本の内容によって変わることはあまりない
ようです。ただし、写真や漫画中心の本よりも、小説や新聞記事などの
活字を中心としたものの方が、脳は全体的に働きやすいとのことです。
読書については心理学的実験が多くあり、デジタルコンテンツよりも
紙媒体による読書の方が、語彙習得や文章理解力が向上するという研究
結果が多数発表されています。
その大きな理由の一つは、ほとんどのデジタル機器がマルチパーパスの
設計になっていることだと言われています。デジタル機器で読書中に
メール着信などの割り込みが入リますと、多くの人たちはそれを見よう
として気を散らしてしまうのです。
文章を読む時、黙読するよりも音読する方が、脳のより広い場所が
活性化することも判っています。つまり、音読は脳の強力な全身運動に
なるのです。
人は音読することで、脳の機能、少なくとも記憶力が高められることが
実験結果にも現れています。また、短文の音読やひらがなの拾い読みを
声に出して行うことを習慣的に行うことが、認知症の症状改善に効果が
あるという実験結果も発表されています。
音読が脳のウォーミングアップになることも明らかになっています。
勉強する前に音読をしますと脳全体が活性化し、集中力が増して学習が
よりスムーズに進むようになるとのことで、教育現場では古くからこれ
に取り組んできました。
最後にスマートフォンの弊害について上げておきます。実験によれば、
スマホを見ている時には脳はあまり活動していなかったとのことです。
特に、動画を見ている時の背外側前頭前野の活動は低く、何もしないで
ぽんやりしている時よりも低い状態だったようです。
論理的に物事を考える必要がある長めの文章を作成する時でも、スマホ
で文章を作る際には、背外側前頭前野の活動はフラットなままだった
とのことです。こうしたことが示しているのは、スマホを使っている時
には前頭前野の活動が抑制されてしまうということです。
身体的に見れば脳と体は基本的に同じです。脳を使わないというのは
体を動かさないのと同じです。子供が成長期に運動しなければ体が
うまく発達しないのと同じように、脳もまたうまく発達しないと考える
ことができます。
脳は、何かに集中して一つのことに注意を向け続けることがあまり
得意ではありません。だからこそトレーニングをして鍛えることが重要
なのです。脳を使わずにいますと、どんどん物事に集中できない脳に
なっていくのです。
川島教授の研究結果に従って、私たちは紙媒体の読書に努めて脳を
活性化させながら、脳の力を高め続ける必要がありそうです。それが
ＡＩ時代を生き抜く力を手にすることにつながりそうです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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