| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ６月号 ４週：疲弊する現場の立て直し |
| ３週：メンバーの邪魔をしているのは誰？：考房だより２３６ |
| ２週：着手は遅く、作業を速くして、完成は速く |
| １週：自己責任論の不毛 |
疲弊する現場の立て直し
日本企業の現場が疲弊しているようです。現場とは仕事に取り組む
全ての部門を含んでいます。製造現場だけではなく、営業も開発も、
そして経理や人事などの管理部門も含まれています。
この疲弊状態を端的に表しているのが「管理職は罰ゲーム」という
言葉です。この辺りから疲弊状態を見ていきます。罰ゲームとは、
ゲームや勝負事で負けた人がやらされる行為のことです。
いま管理職の職位がこのように受け止めらる傾向が強くなっているの
です。現場の管理職は将来のキャリア・アップを目指す人の第一段階
と認められてきました。
それが何故、誰もやりたがらない罰ゲームと受け止められるように
なったのでしょうか。その理由を探ってみました。そこに現場の疲弊が
浮かび上がり、立て直し方が見えてきたのです。
まずは管理職の嘆き節から入ります。会議ばかりで自分の仕事ができ
ない、メンタルヘルスの不調が続く、常に部下が欠けた状態で働いて
いる、若手社員がみな主体的に動いてくれない、といった嘆きです。
現場に近い管理職２０００人を対象とした調査によりますと、近年、
業務量の増加を感じている管理職が５２．５％もありました。そして
その負担感をもたらしている大きな原因は、次の三つでした。
・組織内のトラブルや障害の解決
・部下との定期的な面談とフィードバック
・部下のモチベーション維持・向上のためのコミュニケーション
負担感が高くても、企業が処遇や評価で報いていれば良いのでしょう。
しかし、諸々の事情でそれが為されていないのが現実です。その理由は
バブル崩壊以降のロングトレンドにあります。
バブル崩壊以降、日本企業が行なった施策の一つが組織のフラット化
です。組織の階層を減らして意思決定を速くしようとしたのです。階層
が減りますから管理職も減り、結果的に管理職１人当たりの部下の人数
は増えます。
国勢調査のデータから割り出した結果、管理職の割合は１９８０年の
４.７％をピークに長期的な低下傾向を示しており、２００５年には
２.４％まで下がっています。
同時に管理職の賃金も下がってきています。管理職になることで期待
できる上積み金額が減少しているのです。１９８１年には、部長職では
非役職者の２.２倍でしたが、２０２２年には１.９倍に下がっています。
課長職の場合も、１.８倍から１.６倍に下がっています。
こうしたこと以外にも、男性管理職の死亡率の上昇という問題があり
ます。１９８０年から９０年代の中頃までは、この死亡率は他の職種に
比べて低かったのですが、９０年代の後半を境に、経済的な不況と共に
大きく上昇したのです。それも、特に増えた死因が自殺だと言われ、
これが問題視されています。
このようなロングトレンドの基盤にあるのは次のようなことです。
・経営の短期志向化と成果主義の導入により、管理職は部下の管理業務
だけではなく、業績数値の責任も負うプレイング・マネジャー化が
進行している。
・働き方改革の潮流が労働生産性の向上という本質を外れ、労働時間の
上限設定への対応という見掛けの目標を追いかけている。
同時に、改革の対象を職場全体ではなく、労働時間管理の対象である
非管理職層に限定している。
こうしたトレンドの下で、チームや部署の余剰な負荷が管理職の肩に
重くのしかかってくるのは当然のことです。
上記のような状況の下で働く管理職を目にしている部下たちが「管理
職にはなりたくない」という思いを持つのは当然のことと考えられます。
こうした職場の状態では、主体性を持った部下たちが育つことはなく、
管理職はますます多忙になり、職場はますます疲弊していくでしょう。
こうした職場を立て直すには何をすれば良いのか。それを多くの人が
考えています。それは業種によって、職種によって異ったものになるで
しょうから、下記に項目だけを上げておきます。
・職場の全員で生産性向上を考える機会を持つ。
・管理職とメンバー間のコミュニケーションの促進のために、管理職の
研修だけではなく、メンバーたちに対してフォロワーシップ研修も
合わせて行う。
・管理職同士が自主的に交流できるネットワークを作って運営する。
・会社の昇進構造や選抜の在り方を、状況を改善できる方向に改める。
・管理職の処遇や評価の仕方をより適切なものに改める。
管理職の過重負担によって疲弊した現場を立て直すことを、真剣に
考える必要がある、そんな時代になってきたようです。
メンバーの邪魔をしているのは誰？：考房だより２３６
「管理者の生産性を上げる」の第３回です。
チームの生産性を下げる原因は、管理者の行動にあることが多いよう
です。例えば次のような行動です。
・思い付きによる指示や命令
・でき上がり品質の過剰な要求
・見もしないデータや資料の提出要求
・適切さを欠いた短納期の指示
・必要とは思えない人の会議への出席指示
といったことなど、まだまだ挙げることができます。
管理者のこのような行動は、メンバーが進めている仕事を中断したり、
その仕事から時間を奪ったりしますから、メンバーの生産性を阻害する
ことになります。
メンバーの生産性を下げれば、当然のことでチーム全体の生産性も
下がってしまいます。「そんなことは解っている」と言われそうですが、
管理者たちの多くがこのようなチーム運営を行っているのです。
今は変化の激しい時代です。その中で仕事を進めている訳ですから、
突然の変化に対応しない訳にはいきません。そんな環境の下でチームの
生産性を阻害する行動を極少化する管理者行動とは、どのようなもの
なのでしょうか。
目標と計画、そして実行と振り返りという基本的なところでルールを
明確にすること以外には無さそうです。
即ちチームの機能の強化目標を明確にし、その達成に向けた活動方針を
打ち出し、メンバー１人ひとりの活動計画をメンバーと話し合いながら
具体的なレベルで作成した上で、日々、毎週、毎月の報告の方法や
管理者からのアドバイスの方法を決めて実行していれば、こんな事態が
頻発することはないでしょう。
生産性の低いチームは、管理者が無計画な場当たり的対応に追われて
いるケースが殆どです。管理者が権威をかざして指示・命令を出せば、
メンバーは理不尽と思いながらも従うものです。
その結果、メンバーの仕事は中断されたり、時間を奪われたりして、
チームの生産性はガタ落ちになります。こんな管理者はメンバーの
邪魔をしているとしか言いようがありません。
管理者は適当なインターバルで自分の行動を振り返ってみる必要が
あります。今日１日、今週１週間どうだったろうか。メンバーの邪魔を
しなかったと言い切れるだろうかと。
着手は遅く、作業を速くして、完成は速く
物事に対処する際には、早くそして速くやるのが良いとされています。
一般的な経験則から見れば、その対処の仕方は正しいと言えるでしょう。
例えば、出張報告書の作成、会議議事録の作成と送付、見積価格の算定、
製作用図面の出図、等々はできるだけ早くやるのが良いと言えます。
ところがそうでないケースも多々あります。その多くは状況の変化が
激しく、その変化が仕事の成果の良し悪しに大きく影響する場合です。
そんな仕事ではできるだけ我慢して着手を遅らせ、新しい状況を把握し、
それに基づいて仕事に着手するほうがより有効なアウトプットを出す
ことができます。
例えば、来年の売れ筋予測のような仕事です。この予測に基づいて来年
の準備をしなければなりませんので、例えば２ヶ月前には予測結果が
必要だとします。予測報告の期限はここに設定されます。
予測報告書を期限に間に合わせるためには、作業面から見ますと、
できるだけ早く着手するのが良いとされます。一方、予測の信頼性から
見ますと、できるだけ来年に近い情報に基づいた報告のほうが予測の
実現性が高まりますので、できるだけ遅く着手するのが良いとされます。
このような未来に関わる仕事では、早く着手するのが良いとは限らない
のです。しかし、期限は同じように設定されます。そこで浮かび上がる
のが、仕事の速さということになります。
上記の例で考えてみますと、予測報告書の作成スピードが上がれば
着手をその分遅くすることができます。また、準備作業のスピードが
上がれば同様に着手をその分遅くすることができます。
このような未来に関わる仕事では、仕事のスピードを上げて、着手は
できるだけ遅く、完成はできるだけ早く、というのが好ましいと言える
ようです。
かなり以前のことですが、日本の自動車業界がアメリカの自動車業界
に勢いよく迫っていた時代がありました。この時期によく言われていた
ことは、新型車の市場投入が業績に大きく影響するということでした。
当時の新型車の開発所要期間は、アメリカメーカーよりも日本メーカー
のほうがかなり短かったようです。例えば、アメリカでは３年の開発
期間を要していたのが、日本では２年でできるといったようなことです。
アメリカの自動車メーカーが３年前に開発に着手するのに対し、日本の
自動車メーカーは２年前に開発に着手していたのです。即ち、日本の
メーカーのほうが１年も後の新しい情報から、新型車のコンセプトを
創り出すことができたのです。
こうしたことも日本の自動車業界がアメリカの自動車業界に迫ることが
できた一因だったと考えられます。「着手は遅く、作業を速くして、
完成は早く」ということの実践が奏効することになった好例だと言え
そうです。
自己責任論の不毛
自己責任という言葉を耳にしたり、口にしたりすることは日常的に
よくあることです。自分の意志で始めたことなのだから最後まで自分の
責任でやるべし、とか、仕事の分担を相談して決めたのだから担当の
部分は自分の責任で完了すべし、といった使い方をすることが多いよう
です。
この自己責任という言葉は「他者に頼るべきではない」という意味で
使われますと、少々違ったものになってきます。こうした意味で使われ
始めたのは、新自由主義が市場経済で支配的になり始めた頃でした。
これを暗示しているのが、イギリスの首相であったマーガレット・
サッチャーの１９８７年の演説の一節です。
ーー私たちの人生の美しさは、私たちそれぞれにどれだけ自分自身への
責任を引き受ける覚悟があるか、にかかっているのです。ーー
これを単純に読み下しますと、道徳的な生き方を語っているように感じ
てしまいます。ところが、当時の世界の経済的状況や主要国の政治的
状況・主要政策を考慮に入れて解釈しますと、違う景色が見えてきます。
新自由主義の政策は、社会保障の縮小を掲げていました。国民が怠け
て政府に頼るような状況では、縮小された社会保障予算はすぐにパンク
して機能不全に陥ってしまいます。
しかし、そういった人たちを政府が拒否すると社会は大変な状況に陥り
ます。これを回避するには、人々が自分から社会保障に頼らないように
する必要があるのです。
そんな事情の下で浮かび上がってきたのが、社会保障を頼ることは恥ず
かしいことだと人々が自分から思うように仕向けることだったのです。
そんな中で行われたのが先述のサッチャー演説だったのです。
英米が牽引する新自由主義の下で広がった自己責任論は、このような
色合いを持ったものだったのです。この考え方は広くビジネスの末端に
まで広がっていきました。他者に頼ってはいけない、自分の能力と責任
の下で業務を遂行せよ、というものです。
もっともなように見えるこのような自己責任論には、大きな欠陥と
誤りがありました。職場やチームの協力の風土を破壊したり、過重業務
による自殺者を出したりしたのです。
こうした職場の欠陥が見えるようになり、働き方改革が叫ばれるように
なりました。しかし、問題の根源は別のところにありました。それは、
自己責任という考え方を改めなければならないという点です。
ビジネスの場で責任を問う場合、業務分担により各人に割り当てられ
た業務を期限を守って完遂することが求められます。これができないと
責任を果たしたことになりません。
自己責任論の下では、割り当てられた業務を自分の能力を駆使して完遂
することが求められます。これができないと職場の人たちやチームの
メンバーに迷惑がかかりますので、過剰な残業をするなど相当無理を
してしまう人も出てきます。
場合によっては、業務内容が当事者の能力を超えており、これを完遂
できずに事後に激しい叱責を受けたり、その後の人事で不遇な扱いを
受けたりします。
結局この業務は他の誰かが緊急対応して切り抜けるか、下工程に迷惑を
かけるか、或いは顧客の要求に応えられずに業績に悪影響を及ぼすか、
といった結末にもなります。
こうしたビジネスの場では、責任についての受け止め方を変える必要
があります。それは、誰の責任か、ではなく、誰に対する責任か、と
受け止めるのです。顧客に対する責任とか次工程に対する責任といった
受け止め方です。
このように受け止めますと、自分に分担された業務で負う責任とは、
顧客とか次工程に対するものだと理解できます。そういった理解ができ
ますと、分担業務が自分の能力を超えていることが分かった時には、
職場やチームのメンバーに相談したり、力添えを求めたりすることこそ
責任を果たす上で必要だと理解できます。
こうした行動こそ業務現場において責任を果たす行動なのです。無闇に
自己責任論を振り回すのではなく、必要な相談を掛けたり手助けをして
もらうことをお願いするこそが、責任を果たす上で重要であり実質的な
効果をもたらすのです。
不毛な自己責任論の影が姿を現しそうな時、誰に対する責任かを考え、
その責任を果たす上で欠けているものは何か、頼ってもよいものは何か
についてしっかり検討し、適切な手を打つことが重要だと考えます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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