| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ７月号 ４週：実効ある計画作り |
| ３週：管理者は忙しいのが良いのか？：考房だより２３７ |
| ２週：承認欲求のもたらす影 |
| １週：経験というバイアス |
実効ある計画作り
何か事を成そうと思う時、目標を設定し計画を作ります。その計画は
人によって千差万別です。１００人いれば１００通りの計画があると
言ってもよさそうです。但し、適切な計画という観点から見ますと、
計画と言えるのは、次の要件を備えているものに限られそうです。
・目的が明示されている。
・目的を果たすための具体的なゴールが設定されている。
・ゴールに到達すべき期限が設定されている。
・目的を外さずに、ゴールに到達するための具体的な行動が
記述されている。
・各々の具体的な行動に必要な時間が見積もられている。
・各々の具体的行動を何年、何月、何日、何時に実行するかを
明記している。
上記の要件は全部必要ですが、最後の要件には計画のスパンによって
柔軟性を持たせ、スパンの長さにより、何日、何月、あるいは何年
といったやや大雑把な記述になることもあります。
そんな場合には、ゴールが近づいた時点で、行動項目、行動所要時間、
行動日時をより詳細に示す計画に作り直すことになります。こうして
実行者が戸惑いを感じずに行動できる計画とします。
以上のような計画を作り、ゴールが近づくにつれてより詳細化すれば
万全かと言うと、必ずしもそうではありません。月日や時間の経過に
従って行動環境が変化するからです。そこで必要になるのが環境変化を
見据えた計画作りです。
適切かどうかの解釈は傍に置いて一つの事例を挙げてみます。過去の
二つの世界大戦での作戦計画です。ドイツ軍の計画は極めて緻密に組み
立てられていました。
ゴール地点を占領するまでには、多くの攻撃目標を攻め取る必要があり
ます。それらの行動計画を緻密に組み上げ、一つ一つの攻撃目標を計画
通りに攻め落としていきました。
計画通りに事が運んでいる間は良いのですが、どれか一つの攻撃目標を
計画通りに落とすことができなかった時には、計画の次の段階に進む
ことができなくなります。
そこで、難攻の目標を落とすために多くの労力と時間とを注ぎ込むこと
になります。例えば、第一次世界大戦のヴェルダン要塞の攻防戦のよう
なケースです。こうしたことでドイツ軍の計画は大きく狂ったのです。
一方、英仏軍の計画も基本的には緻密に組み立てられたものでしたが、
新しい状況が発生すればそれに合うように計画を作り直す余裕を設けて
いました。そのような計画のお陰で、無理になったと判断できることに
労力と時間を投入することを避けることができたようです。
この２種類の計画は、目標優先型と状況対応型と呼ぶことができそう
です。戦争状態に限らず、現代のような変化の激しい時代では、目的と
ゴールをしっかりと押さえた上で、状況対応型の要素を取り入れて、
冒頭の計画要件を満たした計画を作るのが良いと言えそうです。
計画作りに際して、こうしたことに配慮するのも良いかと思います。
管理者は忙しいのが良いのか？：考房だより２３７
「管理者の生産性を上げる」の第４回です。
忙しく飛び回っている管理者は、バリバリ仕事をこなしているように
見えるものです。しかし、このような状態は、管理者として良い状態に
あるとは言えないのです。
「忙しい」とは、その文字の構造から「心を亡くす」と表現されます。
管理者は「心を亡くし」てはいけないのです。心を亡くしてしまうよう
では、現状を正しく把握できなくなります。
多忙を極めるような状況の中にあっても、現状を正しくタイムリーに
把握し、タイムリーに判断してメンバーに正しい活動をしてもらえる
ようなマネジメントをする必要があります。そうしてこそ、チームの
業績が向上し、チームの目標も達成されるようになります。
管理者の仕事は個人プレーではありません。自分が直接業務で動き
まわるのではなく、チームが組織活動を効果的に行うようにすることが
仕事です。管理者の業績は預かるチームの業績なのです。
月末になって業績を確保したり、納期を達成したりするために、１人で
慌てて東奔西走するようではいけません。
管理者に求められている行動とは、メンバー全員が正しい活動計画の
下に仕事が進められるよう、的確に状況を把握して適切な判断をし、
よいタイミングで活動の方向性を打ち出すことなのです。
そのためには、日々メンバーと状況について話し合い、アドバイスする
時間を確保することが大切です。
マネジャーに昇進して以来、目標を達成し続けているある企業の
マネジャーは次のように言っています。
「自分が忙しくなったら、それは目標未達成の前兆でしょう。組織全体
そ見ているのは私１人だけですから、自分が忙しくなるということは、
先が見えなくなったということだと思います。」
彼は常に３ヶ月先までの組織全体の活動方針を明確に打ち出し、その
方針をメンバー全員で共有することに努め、チームの活動状況と収集
した情報から３ヶ月間の業績を見通した上で、その先の方針を考えて
いるとのことです。
メンバー全員に先が見える状態を作ること、これこそが管理者の役割
と言ってよいでしょう。
管理者は他者の見た目に忙しくなってはいけないのです。
承認欲求のもたらす影
官公庁や大企業などの大きな組織で発生する不祥事を耳にすることが
多くなりました。事実の隠蔽、公式文書の改竄、品質保証や検査に
関わる結果の隠蔽と文書の改竄、職場のパワーハラスメント、過労自殺
といったことです。
こうした問題の背後に隠れているのが「承認欲求の呪縛」というものの
ようです。承認欲求とは、マズローの欲求５段階説で論じられている
第４段階の欲求としてよく知られているものです。
マズローの欲求５段階説とは、人間の欲求には５つの段階があり、
下位の欲求が満たされるとその上位にある次の段階の欲求が顕在化する
というものです。次のような段階があります。
第１段階：生理的欲求
第２段階：安全の欲求
第３段階：社会的欲求
第４段階：承認欲求
第５段階：自己実現の欲求
生理的欲求とは、人間が生きていくための基本的かつ本能的な欲求の
ことです。安全の欲求とは、心身の安全が確保された生活をしたいと
いう欲求のことです。
社会的欲求とは、集団に所属したい、仲間を得たい、家族や友人など
から受け入れられたいという欲求のことです。承認欲求とは、他者から
認められたいと願う欲求のことです。自己実現の欲求とは、自分が満足
できる自分になりたいと願う欲求のことです。
承認欲求とは、他人から認めてもらい、自分が価値ある存在だと認め
たいというという、人間が本来持つ正常な欲求の一つです。承認欲求が
あるからこそ人間は努力しますし、健全に成長していきます。また、
他の人と助け合ったりする動機も承認欲求から生まれることが多いと
言えます。
この承認欲求に捉われ過ぎますと、冒頭上げましたような不祥事を
引き起こしてしまうという訳です。これが承認欲求の呪縛と呼ばれる
ものです。この呪縛が発生する状況は次のように理解されます。
官公庁や大企業など、大組織では集団で行う仕事が多く、共同体的な
性格が強くなっています。また年功制が取られていることが多く、その
下では実力の有無に関係なく年齢に応じて周囲の期待が高まります。
近年相次いで発生している不祥事は、組織内の評価を強く意識する官僚
や社員たちが、上司や組織の期待に応えようとする心理状態が過度に
強まったこと、即ち、承認欲求の呪縛に陥ったことによって引き起こさ
れたと捉えることができます。
かつては、上記のような大組織のエリートやエリート予備軍には、
自分たちが社会や経済を動かしているという自負や気概がありました。
ところが、経済界、産業界の変化（金融経済の発展やデジタル化の進展
など）が、仕事内容を変えてしまい、いわゆる受験秀才型の能力が通用
しにくくなりました。
こうした状況の下で従来型のエリートたちは自己効力感、即ち仕事を
成し遂げる力への自信を失っていきました。その一方で年功制の下では、
年齢を重ねて勤続期間が長くなりますと、周囲の期待は高まります。
自己効力感を失った従来型のエリートたちにとっては、擬似共同体化
した所属組織がが唯一の拠り所となります。彼らは自らの地位と評価と
誇りを守るために、上司や組織の期待を裏切る訳には行きません。
こうして承認欲求の呪縛に陥ってしまいます。
上記のような承認欲求の呪縛が引き起こす不祥事、業績に大きく響く
ような不祥事を回避するための手法が提案されています。具体的には、
それぞれの組織ごとに違った対応行動が必要になると思いますので、
ここには項目と簡単な説明を紹介するにとどめます。
・大きな期待を外し、認知される期待度を下げて適正化する。
大きくなり過ぎる期待をコントロールして、当人（自分）に見合った
水準にまで下げる。具体的で理解しやすい評価制度を作る。場合に
よっては、社員自らが降格を申請できるような制度を作る。
・自己効力感を上げる。
職場内での周囲との競合を避けて、成功体験を積み重ねられるように
する。具体的な事実に基づいて社員を褒める。社員に自分の名前を
表面に出して仕事をしてもらう。
・問題の重要感を下げる。
目前の目標ではなく、はるか先の目標を設定する。本業とは別の、
もう一つの世界を持てるようにする。
変化の激しい今の時代、経営者や管理者は以上のようなことも頭に
入れておかなければならないようです。
経験というバイアス
大多数の人が自分の経験を信頼し、それを基に意思決定をすることが
多いと思います。この意思決定が正しい結果を導くことは多いでしょう。
しかし、そうでないこともあるのです。経験と上手に向き合い、これを
適切に活かすことは、結構むずかしいことのようです。
人間は自分の経験をストーリー化し、それを基にしてその先がどう
なるかを判断することが多いようです。この判断が的を射ていることも
あれば、そうでないこともあります。
例えば、目の前で起こっていることが、単にランダムに発生している
事象だとしても、人間はそこにストーリーを見て取る、という危険を
犯してしまうようです。このことを心理学では「クラスター錯覚」と
呼んでいます。
特に複雑で不確実な状況下では、誤ったストーリーを作り上げ、それを
信じて行動して失敗したり、そのストーリーを他者に伝えたりすること
もあります。
また、ストーリーを作るに当たっては、これを単純化してしまう傾向が
あります。よくあるのが、時間をすっ飛ばしてしまうことです。仕事に
しろ社会の改善にしろ、成果が現れたり変化が見えてくるには、それに
必要な時間がかかります。
経験から引き出される誤ったストーリーには、この時間をすっ飛ばした
ものが多いようです。
人間は様々な種類や規模の災難を経験してきました。その経験から
学んで現状をよく観察すれば将来の危険を察知でき、うまく対処する
のに役立つはずです。
だが、そうはならなかったし、今後も疑わしいと言えそうなのです。
その理由は、次の二つの心理メカニズムにあります。
・悲劇の記憶は心に刻まれるが、しばらくすると当時の記憶が薄れ、
警報をあまり気にしなくなる。
・災害や事故の発生頻度が低くなり、何度か誤警報が出たり、警報後の
規定行動により大災害や大事故が防止できたりすると、災害や事故の
未然防止策を講じることが、無益・不必要に感じるようになる。
こうした事後に重ねられる経験に基づいて判断し、行動することが、
再び大災害や大事故の発生確率を高めてしまうのです。
人間は見聞したり、実際に体験したり実行したりして学んだことは、
全てが真実たと受け止めてしまいがちです。しかし、現代の生活は、
ほとんどの経験がそのままでは役に立たない「学習に馴染まない環境」
に置かれています。
従いまして、経験に基づいた判断や予測、経験から得た教訓などを盲信
することなく、その誤りを見出し、これを正すことが重要なのです。
経験というバイアスのかかった思考を克服するためには、次の２点を
問い詰めることが求められています。
・経験から抜け落ちている重要な情報で、今起きていることを完全に
理解するために明らかにすべきことな無いか。
・経験に入り込んでいる瑣末な情報で、今起きていることから注意が
外れるのを避けるために、無視すべきことは何か。
複雑で不確実な状況の下で、重要な思考と判断が求められる時、経験
というバイアスの存在を意識しておくことは重要なことだと思います。
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