| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ８月号 ４週：すべてをありのままに見る |
| ３週：組織機能の強化の将来像を：考房だより２３８ |
| ２週：働けない職場を変える |
| １週：集中力を維持する主体的行動 |
すべてをありのままに見る
物事をありのままに見て、それを受容することはきわめて単純なこと
ですが、たいへん難しいことだと思います。人は何らかの事柄に遭遇
した時、自分の持っているものを一旦傍に置いて、その事柄に直接向き
合おうとしても、なかなかそれができないのです。
人間には過去の経験や学んだ知識があります。それが先入見や思考の
フレームワークとなって、遭遇した事柄を解釈しようとし、事柄に直接
向き合うことの妨げになるからです。即ち、反応や思考にバイアスが
掛かり、事柄に直接向き合わずに事柄を解釈してしまうのです。
世間で一般的に言われている「現象に惑わされずに本質を掴みにいく」
というフレーズも、物事をありのままに見ることを阻害しています。
人が直接知覚できるのは現象であり本質ではないからです。そもそも
本質などと言われるものは存在せず、そう呼ばれているものの実体は
現象の集まりが表現している意味なのです。
すべてをありのままに見ることを提唱することを基本的立場として
堅持しているものに、禅と現象学とがあります。これを学ぶことは、
すべてをありのままに見る姿勢や態度にアプローチする上で、大いに
役立つだろうと思います。
禅の大家である鈴木大拙師の教えは次のようなことを伝えています。
・禅は論理や分析の上に築かれた哲学ではない。どちらかと言えば、
禅は論理の正反対だと言える。
・禅には拝すべき神はなく、一般的な意味では宗教ではないが、神の
存在を否定するものでもない。禅は肯定や否定といった論理を超越
しようとするものである。
・禅は瞑想の一種ではない。禅の目的は洞察により心の本性に達する
ことである。禅に想を集中すべき対象は無く、全ての物をありのまま
に見ようとする。
・禅で提示される質問には、不合理・不可解なものが多い。人生の神秘
と自然の秘密を見通すためには、論理的推理過程を超えた、新しい
観点が必要だからだ。
・禅とは終始一貫した訓練と経験であり、そこに議論や説明は要らない。
禅の要旨は流れている生命を捉えることにある。
・禅の見方に近寄るために必要なのは、論理的に考える習慣を捨て去る
ことだ。この新見地を獲得することが悟りである。禅は、悟りを開い
ていない人には、説明でも論議でも伝えることができない経験である。
・悟りのすべての原因条件は心の内にある。心の準備が整ってくれば、
些細なことでも真我の覚醒は訪れる。故に禅には、説明すべきものも、
教えるべきものもない。自分から生まれる知識でなければ、それは
借り物に過ぎない。
フッサールに始まった現象学は、彼以降にも多くの哲学者や思想家を
排出してきました。現在でも哲学の分野では大きな力を持っています。
その基本姿勢として一貫して存在するのは、次の事項です。
・一切の先入見を排して事象そのものに迫ろうという方法論的態度
即ち、この態度が、自分自身に取り憑いた先入見や思考法を一旦傍に
置いて、現象そのものに直接向き合うことを可能にし、すべてをありの
ままに見ることを可能にするのだ、と言えます。
すべてをありのままに見る態度を身に付けるために、禅の思想や
現象学の方法論的態度を取り入れるのも良いと思います。
組織機能の強化の将来像を：考房だより２３８
「管理者の生産性を上げる」の第５回です。
どのような組織でも、必ず当期の目標が設定されています。従って、
その目標を達成できるか否かに重点を置いて管理することになります。
目標が組織機能の強化と密接に連動しているのであればよいのですが、
多くの場合納期達成率や予算達成率などで、その組織と管理者の能力が
判定されるようです。
それゆえに、管理者は数値目標達成に最大の関心を払うことになり、
毎日の案件の状況を確認することで手一杯となり、メンバーの育成や
組織の機能強化から心が遠ざかってしまいがちです。
組織の機能を強化していかなければ、いつまでたっても目先の目標達成
に向けて管理者自身が忙殺されることから抜け出すことができません。
機能強化に取り組もうということになった場合でも、ただ漫然と何か
の課題に取り組めばよいという訳にはいきません。一口に機能強化と
言いましても、その範囲はとてつもなく広く、深いのです。
どの機能をどこまで強化すべきかを管理者が明確にしておくことが、
先ず第一に必要なことです。
１）今何が欠けているのか
２）何時までにどのような状態にするのか
３）どのような施策で実現するのか
チームの日々の活動に注視しながら、このようなことを管理者が意識的
に考えなければ、他に考える者はいないのです。
管理者自身がこのようなことを明確に意識できるようになりましたら、
次はこれをメンバー全員で共有することが必要になります。
殆ど毎日接触していると、管理者は自分の考えていることがメンバー
全員に伝わっていると錯覚してしまいます。ところが殆ど伝わっていな
いのです。月末や期末になるとそれを思い知らされることになります。
管理者は自分の考えていること、先の３項目の内容などを解りやすく
箇条書きで表現し、メンバーとのミーティングで説明をし、メンバーの
意見も取り入れて、メンバー全員で共有できる組織の将来像をまとめれ
ばよいのです。
こうしてようやく組織機能の強化が具体的になります。
自分の考える将来像を書いたものにまとめるとなりますと、結構難しい
ものです。そういうものをまとめずに、断片的に思いつきでメンバーに
話をしても、伝わる訳がないのです。
チームの将来について自分の考えていることをメンバーに伝える。
これは管理者としてのマネジメントの基本であるとも言えることです。
働けない職場を変える
仕事には様々な分類の仕方があります。それによって、自分に向いて
いる仕事は何か、向いていない仕事は何か、といったことを考えます。
向いている仕事を選ぶことができれば、働きがいを感じる職場で過ごす
ことになるでしょう。そうでない場合には逆の結果となるでしょう。
最近では上記とは異なる視点で分類する傾向が強いようです。仕事と
言うよりも職場に注目した分類です。仕事の内容というよりも職場の
人間関係や育成環境、将来への希望や不安に視点を置いた分類です。
こうした見方から浮かび上がってくるのが、働けない職場と働ける職場
という分類です。このように分類される職場について紹介します。
我が国の雇用制度を特徴づけていた終身雇用と年功序列が薄くなり、
会社と個人の関係は職務を明確に定める契約型の人事制度が優勢になり
つつあるようです。
このような仕組みには、今まで大切にされてきた「職場」という場の
概念がきわめて薄いようです。厳然としてあるのは、職務とそれを実行
する人間という関係なのです。
こうした働き方では、お互いの仕事が見えにくく、助け合ったり認め
会ったりする機会が少なくなります。こうした状況の下で、仕事のやり
がいを感じにくい人が増えています。
最近、働く人の1人1人が自分のキャリアについて主体的に考え、主体
的にキャリア形成に取り組むことが推進命題となっているようですが、
なかなかうまく進まないようです。
主体的な行動を生み出すには、「こんな自分になりたい」という
キャリアの目的が欠かせません。ワクワク感のある目的こそが、人が
主体的になる原動力となるからです。
現代は、ＡＩの登場によって４９％の仕事がなくなるなどと言われる
ような環境の下にあります。そんな中で不安を抱えたままでは、自分の
将来のキャリアについて主体的に考えるのはきわめて困難です。
こうした環境の下では不満を持つ社員が多くなります。何らかの方法で
不満を解消したとしても、「不満ではない」というだけでは仕事のやり
がいにはつながりません。
こうした状況の下で最近急激に増えているのが「無関心社員」と呼ばれ
る人たちです。若手社員の言葉として、「仕事はお金をもらうために
やっていると割り切って、できないことはできなくてもいいやと考える
ようになったらとても楽になりました」というものがあります。
仕事に正面から向き合わず、仕事との距離感をを持って無関心になる
ことで心の安定を得ているのです。このような現象が広がっていき、
無関心社員が増えているのです。
以上のような特性を持つ職場が、働けない職場です。働けない職場の
逆の特性を持つ職場が、働ける職場だと考えることができます。働け
ない職場を変えて働ける職場を作ることが今求められています。
社員の職務を明確に定める契約型の人事制度は、今後も主流であり続け
ると考えられますから、その環境下で働けない職場を変えることを考え
なければなりません。
働けない職場の特徴は、不安、不満、無関心と捉えてきました。これを
除くことを通して、働けない職場を変えることができそうですし、その
先に働ける職場が浮かび上がってきそうです。
これからも組織を進歩、発展させるために、リーダーもメンバーも
こうしたことを真剣に考え、その結論を実行していかなければならない
と考えます。そのためのヒントとなるであろう言葉を挙げておきます。
・マネジャーとメンバーとの間に心理的安全性を築くための、キャリア
の目的についての対話を重ねる。
・一人一人の持ち味を見出してこれを活かすことに取り組む。
・一人一人の持ち味を活かすことを前提にして、内面的な動機付けの
工夫をする。
・成功よりも成長を重視する。
・多様な視点を持って可能性を広げる。
不安、不満、無関心に蝕まれている働けない職場を変えるために、
こうしたことを是非考えていただきたいと思っています。
集中力を維持する主体的行動
私たちの集中できる時間は短くなる一方のようです。その原因は、
インターネットの普及がもたらした、スマートフォンやパソコンなどの
デジタルデバイスの使用頻度の高まりの影響が大きいようです。
このようなデバイスからの外的な働きかけや、デバイスの影響による
内的な自己動因などが集中を邪魔したり、集中を切り替えたりする
ことが多いようです。
先ずは、こうしたことの実際の事例に基づいて、その心理的な動きを
見ていこうと思います。
私たちが何かに集中する時には、実行機能と呼ばれる精神のプロセス
を利用しています。実行機能は心の統治者とも言えます。タスクの優先
順位づけや切り替え、集中の維持と割り当てといったことを管轄下に
置いています。
この機能は、簡単なタスクでは完璧に働きますが、別のことが割り込む
ようなことがありますと、中断した仕事を頭の隅に置いたまま、新たな
仕事に集中しなければならず、綻びを見せ始めます。この状態が長く
続きますと負荷のかかり過ぎとなり、目標に向かって進むことが困難に
なってきます。
私たちの精神には、利用可能な集中の量の蓄積というものがあります。
これを認知リソースと呼びます。認知リソースには限度があります。
また、タスクの種類や難易度および数によって消費量も変わります。
私たちが集中したい時に何度も邪魔が入り、複数のタスクを切り替えて
いますと認知リソースは大量に消費され、疲労困憊してしまうのです。
社会のデジタル化が進展し、マルチタスクという言葉が広く使われる
ようになりました。複数の仕事を同時に進めることを指し、効率良く
仕事を進める手法だと受け止められることが多いようです。
しかし多くの場合、マルチタスクが行われている時には、その複数の
仕事は同時に行われているのではなく、複数のタスク間で集中を素早く
切り替えているだけなのです。脳は様々なタスクに注意を向けては引き
上げるという動作を繰り返しているのです。
マルチタスクは生産性を高めると信じている人が多いようですが、実は
生産性は下がることを示す証拠が多く上がっています。集中を切り替え
る頻度が高いことが集中力を劣化させているのですから、当然のことと
理解できます。
それだけではありません。マルチタスクが高いストレスにつながること
も実験で確認されているのです。
マルチタスクに限らず、仕事の中断や切り替えはかなり高い心的負荷
と苛立ちをもたらし、認知負荷とストレスの原因となります。仕事の
中断には内的な要因による自己中断と、外部からの中断とがあります。
自己中断とは、自分の抱える懸案や気掛かり事項が浮かび上がって今の
作業を中断することです。外部からの中断とは、デバイスへの着信や
他者の働き掛けによって作業を中断することです。
意外なのは、自己中断が外部からの中断と同じくらいの頻度で発生して
いることです。これは仕事の現場での観察結果に現れています。内部か
外部かにかかわらず、圧倒的に多いのはメールチェックです。メール
チェックの頻度を下げることによって、仕事への集中度は大いに高まる
だろうと推測されます。
以上のような現実は、私たちに集中力を維持するための行動を促して
います。その行動とは、私たちが上記のような望ましくない行動に走ら
ないようにするための行動です。
それは、私たちが自分の望むように意図的に行動することの中にあり
ます。即ち、社会心理学者のアルバート・バンデューラの主張する、
主体性を持って行動するという範疇にあるのです。
これを今回の課題の集中力の維持に適用してみますと、次のように
なりそうです。
・自分が今経験していること、実行していることに意識を向け、それが
適切かどうかを自問する。
・行動する前に、自分が今行おうとしていることが、将来にどのような
影響をもたらすのかを想像する。
・アプリの通知機能をオフにするなど、刺激を減らすように仕組みを
変更したり、ソーシャルメディアの利用を制限する業務スタイルを
設ける。
このように、自分の意図を前面に押し出し、事前の考慮の時間を取り、
自制を促す仕組みを設ける行動を通して主体性を発揮しやすい状況を
作るのです。
集中を乱す原因が多い今の時代に、自らの集中力を保って良い成果を
上げる上で、お役に立つようでしたら幸いです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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