| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年 ９月号 ４週：発明＝イノベーションではない |
| ３週：問題意識の可視化から共有へ：考房だより２３９ |
| ２週：仕事力としてのユーモア |
| １週：面談の技術 |
発明＝イノベーションではない
イノベーションという言葉がもてはやされ、イノベーションこそが
経済発展の原動力だと言われるようになって、長い時間が過ぎました。
これまでに世に出てきたもので、この言葉に相応しいものと言えば、
インターネット、スマートフォン、ＳＮＳ、ＡＩ、ＥＶといったところ
でしょうか。
現在でもイノベーションを牽引しているものがある一方、華々しく世に
出た後に力を失っていったものもあります。マイクロソフトのＯＳとか
インテルのＭＰＵなどがそう言えるかもしれません。
こうした流れの中で大きな役割を果たしているのがいわゆる発明です。
実際、発明をベースにして起こったイノベーションは少なくありません。
こうした事実から、イノベーションを起こそうとしている組織では、
技術開発や発明に力を入れようとする傾向が強いようです。
しかし、画期的な発明を世に出せばイノベーションを起こせる訳では
ありません。大きな発明にもかかわらず、イノベーションに失敗した
事例は多々あります。即ち、発明イコールイノベーションではないと
いうことです。
発明を起点にしてイノベーションを起こそうとするならば、さらに
深く、広く考えを展開する必要があります。その発明が、
・生活に、社会に、そして市場にどのような変化をもたらすことができ
そうか、
・迷惑な存在になる可能性はないか、
・いま思っている当てが外れる可能性はないか、
・マスコミやメディアの報道に惑わされていないか、
といった問いに対する答をしっかりと見極めた上で決断する必要が
あるのです。
こうしたことを考える上で役に立つのが、著名な過去の発明がイノ
ベーションに失敗した事例を知っておくことです。それは
大きく分けて次の３つに分類されます。
１）歓迎されていたのに、迷惑な存在になった発明
２）主流となるはずだったのに、当てが外れた発明
３）待ちわびているのに、未だに実現されない発明
１）は、実現した時には賞賛され、商用化されましたが、数十年後
には人間にも環境にも有害であるとして禁止された有鉛ガソリンに代表
されます。
２）は、当初は市場を独占すると予想されていましたが、期待外れに
終わった、核分裂による原子力発電に代表されます。この類の原子炉は
世界中で４００基以上が稼働していますが、当初の期待には全く届いて
いません。２０世紀末には電力市場を独占すると言われていたのです。
３）は、真空チューブ列車が代表的です。２世紀以上も前から実現が
取り沙汰されてきましたが、未だに実現されていません。新たな材料や
推進力機構が利用できるようになりましたが、未だに、達成できるはず
という目標のままです。
こうしたことに加えてさらに注意すべきことは、メディアの誇張され
た報道です。画期的な新発明が世に出ますと、これが社会を一変させる
とか、人間の寿命を大幅に伸ばすとかの報道が流れます。
新発明のプラスの部分ばかりを好意的に報道し、マイナスの部分には
目を向けないことが多いのです。現実味を増してきたＡＩが社会に認識
され始めた頃の報道にその傾向が強く出ていました。
問題意識の可視化から共有へ：考房だより２３９
「管理者の生産性を上げる」の第６回です。
前回に示す管理者行動の実践を通して、強化すべき組織機能が明確に
なり、組織の将来像も描けます。しかし、そこからもう一歩踏み込ま
ないのであれば、スローガンを掲げて「さあ、みんなでガンバロー」と
叫んでいるうちに忘れられてしまいます。
どこにどんな問題点があり、どこに重点を置いて頑張るべきかを明確
にしなければ、メンバーは具体的な活動を進めることができません。
管理者として、チームの問題点・改善点を整理し、メンバー全員に伝え、
共有しておく必要がありますが、これが容易ではありません。
即ち、管理者が捉えている問題点とメンバーの１人ひとりが感じている
問題点とが異なっている場合が多いのです。そしてそれに気付くことが
意外に少ないのです。
チームのそんな状態の中で、管理者は自分が捉えている問題点を明確に
メンバーに伝えることを怠っていることが多いと言えます。そうなると、
メンバーもまた管理者に対して何を問題提起したらよいのか分らず、
疑問と不安の中で日々の行動をすることになります。
こんな状態では、メンバーの行動は再び数値目標を達成することに
のみ集中することになり、せっかくの機能強化目標も組織の将来像も
意味を失ってしまいます。
そこで管理者は先ず自分自身が捉えている問題点・改善点を箇条書きに
整理し、メンバー全員に問いかけを行うのです。整理したものはＡ４の
用紙１枚くらいの簡単なものでよいのです。
管理者が捉えている問題点・改善点を目に見える形で示されることに
より、メンバーたちは自分の考えを明確化する機会を得て、問題提起し
やすくなるものです。
問題点を共有することができた段階で、行動を誤ることがあります。
それは問題点の解決策を管理者１人で考えてしまうことです。管理者が
示した解決策を、メンバーの１人ひとりが納得して行動するのならよい
のですが、むしろ管理者の一方的な指示であることの方が多いようです。
このような場合メンバーは、実行しなければ叱られるので、やることは
やるのですが、仕方ないという気持ちが強くなり、自分で考えようと
する意欲は減退し、チームの活性化どころではなくなってしまいます。
メンバーの能力向上を実現し、チームの機能を強化するためには、
メンバー自身に考えさせる機会を設け、問題点の解決策をメンバーと
一緒に考えるというマネジメントスタイルが必要です。
自分の考えた解決策であれば、メンバーの実行意欲は高まり、達成の
可能性も高くなります。
チームメンバーと一緒に問題点・改善点の解決策を考えることが
できるというレベルに達してこそ、チーム全体での問題点の共有化が
できたと言えるのです。
仕事力としてのユーモア
ユーモアは私たちの生活の身近にあるものです。家庭においても友人
との付き合いにおいても、良い人間関係の中にはユーモアが溢れている
ものです。
ところがビジネスの世界では、競争優位につながる力を持つユーモアが
上手に活用されないことが多いようです。仕事の場におけるユーモアが
誤解されているケースが多いのがその原因のようです。
ユーモアの効用は次のように理解されています。
・私たちが笑うと、脳内ホルモンが分泌れます。ドーパミンの分泌に
よりハッピーな気分になります。オキシトシンの分泌により人への
信頼が深まります。コルチゾールの減少によりストレスが緩和され
ます。エンドルフィンの分泌により高揚感が湧いてきたりします。
私たちが仕事上のやりとりにユーモアを活かすことができれば、同僚や
当事者たちもこうした効果を味わうことができます。それどころか、
自分の脳にも同じ効果をもたらすことができるのです。
ユーモアを用いることの効果として、次の４項目が上げられます。
・地位が高く知性が優れている人という印象を与え、相手の意思決定や
行動に影響を及ぼすことができます。
・知り合ったばかりでも信頼感が生まれ、打ち解けることができます。
・それまで見落としていた関連性に気付きやすくなり、創造性を発揮
しやすい雰囲気が生まれます。
・ストレスが緩和され、挫折から立ち直りやすい状況が生まれます。
こうした特性を持つユーモアが、仕事の場で使われることを妨げる
要因がいくつかあります。それは、長い間に培われてきた多くの人たち
による思いこみです。
その第一は、ビジネスは真面目であるべきだという思い込みです。
ビジネスリーダーたちは、地位が高くなるほど社会的役割の責任が重く
なる一方で、自分という人間らしさを出すのが難しいと受け止めて
しまいます。
ところが、今時の従業員はもっと人間らしさを表面に出すリーダーを
求めています。こんな場合にユーモアの力が活かせます。
第二は、自分のユーモアが受けないだろうという思い込みです。
これは、自分のジョークがうけなかった場合の気まずい沈黙に対する
恐れから来るものです。
ある調査によりますと、ジョークを発した人の印象の良し悪しは、
笑いを取ったかどうかではなく、その場に適切と受け止められたか
どうかだったということです。
第三は、面白くなくてはいけないという思い込みです。本当に大事な
ことは、面白いことよりも、その人にユーモアのセンスがあると伝わる
ことなのです。
ある研究によれば、ユーモアのセンスがあるマネジャーは、そうでは
ないマネジャーに比べて、部下たちに尊敬される割合が２３％高いとの
ことです。
第四は、ユーモアは生まれつきの才能だという思い込みです。
実際には、ユーモアはトレーニングと実践によって強化されるスキル
なのです。
このような特性と力を持つユーモアのセンスを研き、仕事力を高める
ことをお勧めします。
面談の技術
仕事においても生活においても、面談は大きな部分を占めています。
面談がなければ仕事も生活も成り立ちません。成功するか、うまくいく
かも、面談の良し悪しに掛かっています。
面談における立場には、仕掛ける側と受ける側とがあります。面接と
いう言葉にはそれが明確です。面接する側と面接を受ける側です。ここ
では、面談を仕掛ける側に立って論を進めますが、受ける側にとっても
有用な部分が多いと思います。
まず第一に重要なのは、面談相手との間にしっかりとした信頼関係を
作ることです。しっかりとした信頼関係を作ることができれは、相手は
豊かな情報を与えてくれます。
信頼関係ができていなければ、相手は防衛的となり、通り一遍の話しか
出してくれません。面談で得られる情報の質は信頼関係の質にかかって
いるとも言えます。
相手との間に信頼関係を築こうと思うなら、面談相手との間で面談の
目的と目標について合意を得る必要があります。この面談は何のために、
何をゴールとして行うものかを、両者の間で合意するのです。これが
明確でない面談は確かな成果を生み出すことはできません。
相手が話す言葉の内容だけではなく、相手の表情や視線、声のトーン
などの非言語のコミュニケーションにも注目することが重要です。
相手が語るままに語らせることが効果的です。相手の話を邪魔しない、
相手が話そうとする機会を奪わない、といったことが必要です。時には、
「よく分からないのですけど」といった、物分かりの悪さを演じるのも
効果的なことがあります。
質問も重要です。相手が興味を抱くような質問、答え甲斐があると
感じる質問、質問に答える相手が生き生きとしてくるような質問が良い
質問です。相手の話す気持ちを削ぐような質問はしないことです。
面談での対話は具体的な話の積み重ねが好ましいようです。だからと
言って、相手に「具体的には？」と尋ねるのは対話の流れに竿刺すこと
になる恐れがあります。こうしたことを避けるためには、相手が具体的
な話をするような意見表明や質問を工夫することが大切です。
絶え間なく話を続けるのではなく、適切なタイミングで沈黙を活用
することも効果的です。沈黙は相手に考えさせるための時間を生み出し
ますし、相手の注意を引き付ける効果もあります。
相手を説得しようとしないことも重要です。説得しようとすると
強い口調になりますし、強い口調のメッセージが相手の自発的な変化を
もたらす可能性は少ないと言えます。
大事なことほど小さな声で、もったいぶって１回だけ言うようにする
ことも効果的です。大きな声で早口で、繰り返し強調するほど、相手の
注意力は低下してしまうようです。
以上のような面談の技術をどう受け止められるでしょうか。こうした
ことを心得ておくことは、仕事上にも、個人の私事にも、大いに役立つ
だろうと思います。
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