| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年１０月号 ４週：経常収支と仕事力 |
| ３週：プロセスこそ管理の対象：考房だより２４０ |
| ２週：燃え尽きずに前向きに働く |
| １週：信頼の構築 |
経常収支と仕事力
外国為替相場の変動およびその影響が広く知られるようになりました。
円高や円安が及ぼす影響、貿易収支や経常収支のプラスマイナスやその
額の大きさが及ぼす影響など、ビジネスマンの会話に上ることが少なく
ないようです。
一般的によく耳にするのが、円安になると輸出の多い企業にプラスだ、
経常収支が黒字だから国の経済的実力は高い、といったことです。
このような一般的解釈が妥当かどうかは傍に置いて、これを、国民の
仕事力という観点から考えてみるとどうなるでしょうか。不完全ながら、
考えてみました。
まず貿易収支を取り上げてみます。このところ赤字続きです。貿易
収支とは輸出と輸入の差のことです。これが黒字ということは、日本の
製品をより多く海外から購入してもらっているということです。
これは、日本製品の価値が高く評価されているのですから、日本人の
仕事力が高く評価されている結果だと受け止めることができます。赤字
の場合には逆で、日本人の仕事力への評価が低いと考えられます。
サービス収支はどうでしょうか。サービス収支の内容は、旅行収支、
輸送収支、その他サービス収支の三項目です。その他サービス収支を
構成するのは次のような項目です。
・通信、コンピュータ、情報サービスなどに関わる収入と支出で、
大手ＩＴ企業のプラットフォームサービスなどの代金が該当します。
・専門・経営コンサルティングサービスに関わる収入と支出で、外資系
コンサルティング企業との取引や、インターネット広告の売買などが
含まれます。
このようなサービス収支の最近の実態は次のようなものです。旅行収支
は訪日外国人観光客の増加により大きな黒字を計上しています。一方、
その他サービス収支は旅行収支の黒字を大幅に上回る赤字なのです。
このことは、観光サービスを担う人々の仕事力の高さが評価されている
一方で、ＩＴ分野や調査経営分野における日本人の仕事力が劣っている
ことを示していると言えそうです。
日本はトータルの経常収支では黒字を維持しています。貿易収支と
サービス収支の赤字を資本収支の黒字が上回っているのがその理由です。
これを論拠に、日本の経済力は大丈夫という議論をよく耳にしますが、
本当にそうでしょうか。
資本収支の黒字を獲得する上で、日本国民の仕事力がどれほど貢献
しているかは、貿易収支やサービス収支のように明確に把握することが
困難なようです。そこで、この分野における仕事力を考えるための資料
として、資本収支の現状を一覧してみることにします。
資本収支の多くが証券投資収益と直接投資収益です。日本企業の海外
企業買収が盛んになった２０１１年以降、直接投資収益の割合が増え
ました。そして、海外にそのまま残る再投資収益の割合が増えました。
このことが意味するのは、資本収支の黒字分が全て日本に還流する訳
ではないということです。日本に還流するのは黒字分の４割程度と推測
されています。そういうことであれば、キャッシュフローベースで見た
場合、資本収支は減少します。従ってトータルの経常収支が黒字という
解釈は少々危うくなるようなのです。
海外にそのまま再投資される資本は海外の国の仕事力を高めることに
貢献するでしょう。資本収支の黒字が日本国民の仕事力の向上に貢献
することになるかどうか、若干の疑問を感じるところです。
かなり散漫でしたが、経常収支と日本国民の仕事力との関係を一覧
してみました。今後、日本国民全体の仕事力を考える上で、そして
仕事力を高めるという観点から経常収支の内容を考える上で、お役に
立つようであれば幸いに存じます。
プロセスこそ管理の対象：考房だより２４０
「管理者の生産性を上げる」の第７回です。
目標を達成するためには、明確な行動計画が必要であることは誰もが
理解していることです。でも、頭で解っていても行動が伴わないことが
多いのです。管理者についても同じことが言えるようです。
行動計画を明確化せずにチーム運営をしている管理者が実に多いのです。
そんな管理者は毎月末になると結果をチェックし、目標が達成されて
いないと、「来月はなんとかしろ！」と怒鳴るのが常のようです。
このような行動は、管理者として取ってはいけない行動の１つです。
結果だけを見て、満足できない結果を出したメンバーにプレッシャーを
かけるだけなら、管理システムに組み込まれたパソコンの方がよほど
効果的と言えるのかもしれません。
結果はそれだけで独立して存在する訳ではありません。結果の裏には
必ずそれを生み出したプロセスが存在します。そのプロセスを明らかに
しない限り、不満な結果を出したメンバーを満足な結果を出すメンバー
に進化させることはできません。
メンバーが管理者に求めているのは「なんとかしろ！」という言葉を
実行行動に変換することを支援してもらうことなのです。即ち、結果を
出すための行動計画作りに対する支援が欲しいのです。
行動計画とは、目標とする結果を出そうとして考え出したプロセスを、
目に見える形で示したものと言うことができます。
しかし、行動計画の全てを管理者が考えて指示していては、メンバーの
能力向上のスピードが遅くなってしまいます。従って各メンバーの能力
に応じて、行動計画明確化の支援内容に工夫を加えることが必要です。
メンバー１人ひとりの行動計画内容を対話を通じて確認し、適切でない
部分があればその場でアドバイスをします。過去に類似業務の実績が
あるようでしたら、そのノウハウの存在を伝え、これを充分に活用する
よう指示するなどの指導も効果的です。
メンバーに対する管理者行動で、もう１つ大切なことがあります。
行動計画ができ上がり、それに沿って進められている活動プロセスの
途中段階での管理行動です。
プロセスの途中段階で、状況主導型で、必要な改善策を打ち出して実行
してくことです。これもメンバー１人ひとりとの対話の中で行います。
このような管理行動がチームの生産性を高めることに繋がります。
生産性の高いチームの管理者は、常に活動プロセスに目配りし、必要が
あれば途中段階でメンバーにアドバイスをします。その結果、月末の
会議でメンバーに対して不満をぶつけ、「来月はなんとかしろ！」など
と怒鳴るようなことが無くなるのです。
チームの生産性を向上させる上で、チームメンバーと管理者が一緒に
なって目標とする結果を生み出すためのプロセスを計画し、その進行を
管理することがいかに重要であるかを、ご理解頂きたいと思います。
燃え尽きずに前向きに働く
テニスの国際試合ＡＴＰツアーの試合をテレビ観戦していますと、
解説者がよく使う言葉に気付きます。「ゾーンに入る」という言葉です。
好調にゲームを引っ張っている選手に対して、「彼は今ゾーンに入って
いますね。何をやってもうまくいきます」と解説するのです
この「ゾーンに入る」という状態は、心理学上でも研究が進められて
います。そこでは「オプティマルゾーン」という言葉が用いられます。
スポーツ選手に限らず、一般の人でもオプティマルゾーンに入ることが
できます。以後はゾーンという言葉を使うことにします。
ゾーンに入っている人には次のような特徴があります。
・創造性が高く、障害を乗り越え甲斐のある挑戦対象とみなす
・生産性が高く、質の高い仕事をこなす
・大きな目標に向かって小さな成果を積み重ねる
・楽観的な見通しを持ち、全力で仕事に取り組む
・周囲の人たちと支え合う関係にある
ゾーンの研究にはＥＱ（感情的知性）の研究が重なります。最近では
多くの職業分野で、チームで働くことが増えているために、チーム内の
人間関係にうまく対処する能力が成果を生む鍵を握るようになりました。
こうしたことが、「感情バランス」と「共感」に重みを置くＥＱが重視
される傾向を強くしたようです。
高いＥＱを持つ人には次のような特徴があります。
・仕事に前向きに取り組み、どんな仕事のどんな職務でも高いパフォー
マンスを発揮する
・信頼性が高いと受け止められる
・仕事に対する満足度や仕事への意欲が高い
・助けを必要とする人に手を差し伸べる
・健康状態が良い
こうした状態にある人は、まさにゾーンに入っている人と同じだと受け
止められます。こうしたことの発見は驚くべきことです。ゾーンに入る
ためには、ＥＱを高める訓練と努力が有効なことが判明したのです。
ＥＱの基礎をなすスキルは、自分の感情を認識し、その感情が自分の
思考や知覚、記憶、衝動に及ぼす影響を自覚する「自己認識」です。
自己認識を持つためには、自分の内面で起こっていることに注意を払う
必要があります。
自己認識とは、
・自分がどう感じているのか、なぜそう感じているのか、その感情が
自分のやろうとしていることにどうプラスまたはマイナスになるかを
理解する能力
のことです。
こうした自分自身に向ける注意を、認知科学者は「メタ認識」と呼んで
います。頭に浮かんでは消える考えや思いを客観的に見つめ、自分の
注意がどこに向いているのかを意識し、必要に応じて注意を別の対象に
移す能力のことです。
注意が向かう対象を意図的にコントロールするのは精神的スキルです。
心をスポーツジムのように受け止めて注意を訓練すれば、精神的能力を
高めることができ、ゾーンに入りやすくなるのです。
自己認識を高める方法として次のようなものが上がっています。
・今この瞬間に注意を向ける
できるだけ長い間、呼吸に意識を集中する。頭の中に浮かんだ雑念に
気付いたらすぐに、自分の呼吸に注意を向け直す。
・頭の中の自己批判をコントロールする
集中を妨げる最大のものは、心を乱す感情だ。その多くは自己批判の
言葉だ。これを克服するには、その事に対する現実的な期待を持つ
ことが有効だ。例えば、弁護士が敗訴も仕事のうちだと考える、営業
マンが失注も次へのステップアップだと受け止める、といったことだ。
自己認識はゾーンに入るという観点から見て、次のような効用をもた
らしてくれます。
・集中を高め、気を散らす誘惑に気付いて背を向けるのを手助けして
くれる
・取り組んでいる課題でゾーンに入れるかどうかを知らせる、体の
かすかな感覚に気づかせてくれる
ストレスはゾーンに入るのを妨げます。こうした状態が続きますと
燃え尽き症候群を発症し、健康不良や不幸感に苛まれやすくなり、
離職につながっていく可能性が高まります。この状態に陥るのを防いで
くれるのがＥＱの力です。
高いレベルのＥＱは、ストレスの厳しい状況でも、仕事能力に支障を
来さないように激しい感情や衝動を抑えることができるのです。そして、
ストレスや動揺から立ち直る力であるレジリエンスを持つことを可能に
するのです。
以上のようなことを心得て、自己のＥＱを高めることに努め、これを
実践に活かすよう心掛けて日々を過ごすことができれば、燃え尽きずに
前向き働くことができそうです。
信頼の構築
ほとんどの人は仕事をしています。仕事をしている人たちの大多数は
業績向上に取り組んでいます。その対象は仕入れ、製造、販売、開発
から人事や経理などの間接業務にも及んでいます。
従来通りに事を進めていたのでは、なかなか業績向上を手にすることは
望めません。従いまして、そこは必ず変化が顔を出します。即ち、業績
向上を追いかけるところでは必ず変化を起こすことに取り組むのです。
変化のパターンは多種多様です。作業改善、業務改革、事業変革、製品
開発、事業開発、市場開発、ビジネスプロセス改革、等々。組織の末端
から組織全体に至るまで、業績向上のための変化の対象となります。
それぞれの組織レベルに、このような変化を担うリーダーがいます。
変化を担うリーダーの重要な仕事は、真の課題を突き止めること、信頼
に関わる課題を解決すること、異なる考えを持つ人に目を向けること、
説得力のあるストーリーを伝えること、全速力で進むこと、といった
ことです。これを支える計画を作ることは言うまでもないことです。
以上に上げました項目の中で、最も重要だと受け止められているのが
信頼に関わる課題を解決することです。変化を起こすことに成功する
リーダーはまず信頼を構築するということです。
信頼の対象はチームメンバーだけではありません。解決しようとする
課題の中心にいるステークホルダーの全てが対象になります。
組織がステークホルダーの信頼を得るための３要素は、共感、論理、
真正性と言われています。共感の基盤にあるのは、他の人たちのことも
大切にしようという心構えです。不安が前面に出てくると共感は後方に
下がりがちになります。
例えば、伝えたいことがあるのに連絡先が分かりにくいといったことは
共感を失う大きな原因です。共感に優れた組織はステークホルダーと
活発な対話を行なっていることが多いようです。
ステークホルダーのニーズに応えられていない場合、戦略や価値提案
などの論理に問題があることが多いようです。例えば、高価格の対象と
なるサービスが顧客の信頼を得られていないといったようなことです。
有言実行こそが真正性の基本です。例えば、営業チームが実行でき
ないことをトップが確約してしまうなどといったことは、真正性の欠如
ということになります。
環境対応、資源のリサイクル、労働者の権利の遵守といったことで
真正性の揺らぎが発生しやすいのですが、こうしたことをしっかりと
守っている企業は確実にステークホルダーの信頼を得て、長期にわたり
繁栄をしているようです。
以上のことを念頭に置いて、改善・改革に取り組みたいものです。
先ずは信頼の構築です。そのための最重要事項は、すべてのステーク
ホルダーに対しての共感、論理、真正性です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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