| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年１１月号 ４週：イノベーションとの向き合い方 |
| ３週：管理者はスピーディに、具体的に：考房だより２４１ |
| ２週：構造的無能化の克服 |
| １週：組織の規模とリーダー |
イノベーションとの向き合い方
イノベーションとは、経済的価値を生む新しい物事を指します。
新しい物事の創造が古い物事を破壊することになることから、創造的
破壊とも呼ばれます。
この創造と破壊の影響は時間差を伴って現れます。創造による恩恵は、
経済成長、新しい産業、雇用の創出などで、社会全体に広がるまでに
かなりの時間がかかります。
破壊によるコストは、スキルが代替される人たちの所得の低下や失業
など、スキルの価値が破壊される人たちに局所的、短期的に現れます。
イノベーションの大きな恩恵は、生産性向上による経済成長、新しい
産業の創出、新しい雇用の創出、生活の質の向上、といったところです。
だが、こうした恩恵が社会全体に広がるには多くの時間を要するのです。
例えばクルマを取り上げてみます。クルマの価値が社会全体に認められ、
普及するには、交通ルールの整備、自動車の走行に適した道路の整備、
メンテナンスのためのエンジニアの集団など、補完的な制度やサービス
が必要です。こうしたことに時間がかかるのです。
一方、イノベーションの破壊的特性によって破壊されるスキルは、
比較的短期間で表面化します。自動織機や電話の自動交換機などはその
好例だと言えます。このようにして、イノベーションの恩恵が広がる
前に、イノベーションによる従来のスキルの破壊を通して、そのスキル
で生きてきた人たちの所得の低下や失業が発生するのです。
イノベーションにより生まれた、より生産性の高い仕事を手にする
人は、自分のスキルを破壊された人たちではありません。残念ながら、
このような人たちの多くは、そのまま一生を終えるようです。
自分のスキルが陳腐化すると感じた時、すぐに対応できる人は心配ない
ようです。しかし、そういう人はどの程度存在するのでしょうか。現在
の快楽を優先して、大切なことを後回しにしてしまう意思決定は意外に
多いのかもしれません。
以上に述べてきましたようなイノベーションが生み出すリスクへの
対応の基本はリスク・シェアのようです。そのポイントは分散にあると
言えそうです。
企業が複数のビジネスを社内に持っておく多角化は、これまでにも
リスク・シェアにおいて重要な役割を担ってきました。社内に複数の
ビジネスがあることで、一部のビジネスに不調が発生した場合でも
他のビジネスが補完し、全体の業績を確保するというものです。
ところが１９８０年代以降、多くの企業がビジネスの選択と集中を
図るようになりました。その背景にあるのが、株主価値の向上が最重要
経営課題とされたことです。
その結果、多くの企業は利益の上がるビジネスに集中的に経営資源を
投入するようになりました。イノベーションのリスクに対応するという
立場から見ますと、好ましいとは言えないようです。
近年、多くの業務が外部委託されるようになりました。製造を外部
委託するファブレス企業も増加しています。企業の経営者にとって
アウトソーシングは、スキルがイノベーションにより破壊されるリスク
を回避するための合理的行動だと言えます。一方で、イノベーションに
よるスキルの破壊のリスクを個人が負うようになってきたと言えます。
職業を選択する機会も、スキルをアップグレードする機会も有った。
だのに怠けていたからスキルが破壊される。こうしたことは自己責任だ。
こうした考え方は、今では一般的なものになっているようです。
このように、現代社会では、イノベーションによりスキルが破壊される
リスクが個人に大きくのしかかっています。そうなりますと、イノベー
ションに対する抵抗感も強くなります。
もし、想わぬ困難に直面したとしても、最低限の穏当な生活が保障
される安心感は私たちの将来設計に欠かせないものです。そういった
ことを前提に考えますと、自己責任の考えを超え、共に生きる人々の
生活にも責任を持つことが大切だと認識できます。
イノベーションとともに社会を作ることを目指すならば、こうした
ことにもしっかりと目配りすることが不可欠だろうと思います。
管理者はスピーディに、具体的に：考房だより２４１
「管理者の生産性を上げる」の第８回です。
チームメンバーからの相談、他部門からの要請、顧客からの問い合せ
など、管理者は多くの要請に応じていかなければなりません。
これらの要請に応えるための業務を管理者がため込んでしまいますと、
管理者はその業務に追い回され、チームのマネジメントができなくなり、
チームの生産性を下げてしまうことになります。
またこれらの業務を単純にメンバーにばらまいてしまうと、メンバーが
業務をため込んでしまい、組織が機能しない状態に陥ります。
管理者の業務は、仕事の振り分けさえすればそれでよいというもの
ではありません。自分にもメンバーにも業務が滞留せず、組織としての
機能が発揮できるようなマネジメントを行う必要があります。そのよう
にしてこそ、チームの生産性は高まるのです。
このようなマネジメントを行うためにまず第一に必要なことは、
管理者自身がスピーディに対処することです。
自分の考えをスピーディにまとめ、組織としてのアウトプットを出す
上で最も生産性の高い業務分担体制をスピーディに設計し、メンバーに
スピーディに伝達し、メンバーの業務の進捗をスピーディにフォロー
することです。
外部からの要請があったり、業務が発生した際には、少々でも直ちに
時間を取って、業務のゴールと進め方について業務設計を行います。
この業務設計に基づいて担当者を選び、担当者に指示を出し、進捗を
フォローします。
組織内の大部分の業務がこのような形で管理されていれば、次々に発生
する業務に対して、状況に応じた生産性の高い対応ができる訳です。
更にもう一つ大切なことは、業務設計にしろ指示伝達にしろ、
何ごとも具体的に表現することです。
「あれ」とか「これ」とかの指示代名詞や、「できるだけ早く」とか
「自分の思う通りに」とかの言葉は、できるだけ使わないようにすべき
です。これらの言葉はメンバーとの「思考」の共有を阻害するのです。
仕事の納期はきちんと設定すべきですし、メンバーの「思う通り」の
やり方とはどういうものかを着手前に確認すべきです。曖昧な具体性に
欠ける表現を使い、思うような結果が出なかった時に、メンバーに
当たりちらすような人は管理者失格といってもよいでしょう。
管理者は、結果が出てから自分の思考回路を動かすのではなく、業務に
着手する前の計画や確認、そして進行中の状況把握の段階から
思考回路を活性化させることを求められているのです。
管理者がこのようなことを実行すれば、間違いなく組織の生産性は向上
するはずです。
構造的無能化の克服
１９７０年から８０年代、日本企業は大きく成長しました。しかし今、
日本企業は緩やかな停滞の中を漂っています。その原因は、環境変化に
対応した企業変革ができていないことだと言われています。
企業変革とは、経営層、ミドル層、メンバー層によらず、組織に集う１人
１人が考え、実行する力を回復すること、そしてそれぞれが、その企業を
より良いものにしていけるという実感を持てるようになることです。
しかし今の日本企業の多くは、こうした企業変革を行うに際しての大きな
障害を抱えています。次の二つがせめぎ合っている現状がその障害を生み
出しているのです。
・未来の存続と発展のために求められる企業変革
・目前の業績確保のために求められる今日の仕事の成果
組織は一度環境適応を果たしますと、その効率的実行のために分業化と
仕事のルーティン化を進めます。例えば、今では超大手の一部の日本企業
でも、１９７０年代にはそれほど大きくはなく、「ワイガヤ」などと呼ば
れる部門横断的な事業開発が日常的に行われていました。
その結果環境適応を果たし事業基盤が確立しますと、より確実に効率的に
成果を生み出すために、分業化とルーティン化が進められました。それに
よって、組織内の各部門では全体像が見えない中で割り振られた仕事を
こなすだけという組織の断片化が進み始めました。
組織の断片化が進みますと、環境に対する認知の幅は狭小化し、現在の
事業枠組みの外で起きる環境変化をうまく捉えられなくなります。また、
新しい変化の兆しを捉えても、そこから新たな事業を構築したり、実行
したりすることが難しくなります。
さらに、そのようなな状況下で離職の増加や収益性の低下などの問題が
次々と発生したりします。こうしたことは組織が変わらないために生じる
のですが、組織の断片化が進んでいるために問題を全体的に捉えられず、
各部門が狭い認知の枠組みの中で表層的な問題解決を図るに止まります。
このような状態が続きますと、問題が見えにくくなり、変化の兆しも
見出せず、組織の考える力が著しく低下していきます。
こうした状態を、経営学者の宇田川元一氏は、構造的無能化と名づけて
います。この構造的無能化を克服しない限り、変化に適切に対応できる
企業変革は生まれないのです。
構造的無能化を克服するには、先ず次の３項目を知ることです。
・物事の多義性、即ち、物事や状況の解釈は複数存在すること
・物事の複雑性、即ち、物事や状況には複数の現象が絡み合っていること
・行動の自発性、即ち、施策や戦略を打ち出しても実行されないこと
物事の多義性を理解すれば、打ち出された施策が各部門ごとに、担当者
ごとに受け止め方異なることを理解できます。これを乗り越え解消する
ことが構造的無能化克服の第一歩です。
物事の複雑性をを理解すれば、組織が断片化している状況を乗り越え、
問題を全体的に捉えることができます。こうして打ち出された施策は
組織全体に受け入れられやすいものとなります。
行動の自発性を理解すれば、どのような施策が各部門、各人に受け入れ
られて実行されるかが見えてきます。同時に、それが実行されるためには
更に何をすれば良いのかも見えてきます。
この３項目を乗り越える上での重要なキーワードは「対話」です。
対話とは、ただ話をするだけではありません。何をするかを検討するに
際しても、対話的思考をするのです。施策を検討する際の現場調査でも、
対話的実践をするのです。当然のことですが、施策を実行するに際しても、
立案者と実行者との間の密に噛み合った対話が鍵になるのです。
長く続く組織では、構造的無能化の気配は多少なりとも散見されるもの
と思われます。是非とも構造的無能化の克服に取り組んでいただきたいと
思う次第です。
組織の規模とリーダー
組織とは、共通の目的を持つ人たちがその目的を果たすために結束
して作るものです。しかし現実には、メンバーが結束しているのが望ま
しいのに、たまたま集まっているだけということも少なくないようです。
これは人間が作る集団の大きさによる特性が影響しているようです。
そこで、その特性とリーダーの在り方について整理してみました。
社会集団の健全さに関する原則が３つあります。
・第一原則は、集団の規模がその集団の健全さを左右する強力な決定
要素だということです。人は他者を知り、他者からも知られていれば
活躍するものだ、ということが基盤にあります。
・第二原則は、相互関係の質は、集団の規模が大きくなるにつれて低下
するということです。私たちは社会的活動に充てる時間の６０％を
わずか１５人に費やすということから導き出されています。
・第三原則は、人のホルモン応答の変化が集団の健全さに影響を及ぼす
ということです。健全さにつながるポジティブなホルモン応答をもた
らすのが、「社会的毛づくろい」と呼ばれる行為です。食事を共に
するとか、経験を共有するといった社会的習慣がこれに相当します。
８００万年にわたる進化の大半において、ヒトは３０ないし５０人の
小集団で生きてきました。１万人以上が集団を作って暮らし始めたのは、
やっと４千年前のことで、進化史のわずか 0.05% ほど前のことです。
私たちの心理と行動が適応しているのは非常に小さな世界であって、
現代人が暮らす大都市やメガ組織ではないのです。現代社会で人間が
直面するジレンマやストレスは、私たちの本来の姿と現在暮らしている
環境との緊張状態によって生み出されているのです。
こうしたことから導き出されるのが、仕事をするグループの適切な
人数であり、リーダーの在り方なのです。例えば次のようなことです。
創造的な仕事に携わるチームは小さいほうが良いようです。人数が
少なければ互いに説明する手間が省けるので、スピード感のある仕事が
できます。逆に、ブレーンストーミングや複雑な意思決定には大きな
グループのほうが適していると言えます。
あるグループがその機能が要求するよりも大きなサイズになるのを
放置することを許してはなりません。例えば、大人数の委員会は収拾の
つかない意見の応酬になるか、どんな提案も通す名ばかりの委員会に
なってしまうか、です。
組織は成長するにつれて、それに応じた柔軟なリーダーシップが求め
られます。例えば、次のようなことです。
・５人までのグループはリーダーを必要としません。この規模の
グループはたいてい長く持続するものです。メンバー同士が頻繁に
話し合うので、固い絆が形成されて深い親しみも湧いてくるからです。
・１５人ほどのグループは議長か進行役を必要とします。組織の構造を
決め、メンバーの平等な参加と発言の機会を作るのがその役目です。
・５０人のグループになりますと、明確なリーダーが必要になります。
たいへん多くのことが起こっており、思惑が絡んでくる人の数も多く
なりますから、これらをマネジメントする必要が出てくるからです。
例えば、創業者が自分１人では組織を管理できなくなってきたという
ような状態がこれに相当します。
・１５０人に達するグループではある程度の階層化が必要になります。
サブリーダーやサブセクションを設け、リーダーの職責の一部を
肩代わりさせるのです。リーダーは他者を通して組織を率いていく
ことが必要になるのです。
人間の作る組織の人数とその特性について、それに基づくリーダーの
在り方について、大まかなところを上げてみました。組織運営の中で
お役に立つようなことがありましたら幸いに存じます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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