| 仕事力：既刊号 |
| ２０２５年１２月号 ４週：持続的に成長するために |
| ３週：組織としての判断基準を作ろう：考房だより２４２ |
| ２週：オーバーエクステンション |
| １週：未来の雇用の展望 |
持続的に成長するために
企業に求められることは、存続と発展です。それは持続的に成長する
ことを通してもたらされます。そこで、持続的に成長するために、何を
どのようにするのがよいか、今の世の中の情勢を受け止めながら考えて
みました。
今の企業の成長に影響しそうなものは多々あります。調べてみますと、
大きなものとして次のようなものが上がっています。これは某大手コン。
サルティング会社発の資料によるものですが、今後の産業界が向かう
ところをうまく捉えていると思います。
・ＡＩの活用
・自動車の将来動向
・価格戦略の重要性
・半導体の将来動向
・次世代エネルギーの推進
・生物多様性との向き合い方
・物流の変革
・研究開発能力の向上 等々
ここでは、はじめの３項目について述べていきます。
現在、生成ＡＩは大多数のビジネスにとって必須の技術となりつつ
あると言えます。ですが今のところ、本格的に活用している日本企業は
多いとは言えないようです。
生成ＡＩを効果的に活用するには、「アルゴリズム」「データとテクノ
ロジー」「人とプロセス」に対して、適切なリソース配分を見出し、
それを実行できる組織体制を実現することが必要なようです。
また、生成ＡＩ導入時には、ＡＩを使って何を実現したいかを明確にし、
そのユースケースを起点にどんなデータが必要かを考え、同時に従業員
のリスキリングに取り組むことが大切です。
現在、電気自動車へのシフトは停滞しているようです。しかし今後は、
バッテリーの価格低下などにより、ハイブリッド車も含めて長期的には
電気自動車の普及が進むのは間違いないでしょう。
電気自動車の普及を契機として、新興の完成車メーカーが台頭すると
予想されています。また、世界の新車販売台数はピークアウトに向かう
とも見られています。
近年、原価高騰などを背景に価格戦略の重要性が増しているようです。
消費者の価格に対する受容度を適切に捉え、最適な価格体系を導入する
ことができれば、企業は値上げをしながらも販売量を落とさず、収益を
向上させることができるだろうと言われています。
価格戦略には、価格の変更だけではなく、商品の選択肢を増やすとか、
商品の見せ方に工夫を凝らすとか、様々な工夫が必要になります。
以上のような配慮と検討を他の項目についても実施し、将来に向かう
ための適切な実践行動を見出すことが成長への鍵となりそうです。
しかし、基本原則と言えることを外す訳にはいきません。
それは、ドラッカーの提唱した次の２項目です。
・企業の目的とは顧客を創造することである。
・そのために必要な行動とはマーケティングとイノベーションである。
ここに現れているのは、顧客と向き合うことの重要性です。例えば、
現在の低迷が伝えられている自動車メーカーが、自他ともに認める
「技術の＊＊」という旗印のもとに、「この技術をどう買わせるか」
というスタンスで商品企画を重ねてきた結果をどう見るか、です。
明らかなのは、顧客と向き合う姿勢が欠けていたのではないか、という
ことです。マーケティングにしろイノベーションにしろ、この姿勢を
欠いていたら、長期的に成功することはできないだろうと考えられます。
ドラッカー学会によれば、ドラッカーは「自社の理解を超えた顧客の
意見、クレーム、価値観、合理性にこそイノベーションのヒントがある
のではないか」と考えていたのだろう、ということです。
以上、これからの持続的成長の要件を概観してみました。自社や自分
にとって力を入れたい点、改善したい点、新たな取り組みをしたい点、
等々につき、確認、再認識、新たな気づき、などの契機としていただけ
ましたら幸いに存じます。
組織としての判断基準を作ろう：考房だより２４２
「管理者の生産性を上げる」の第９回です。
組織としての活動は多岐に渡ります。１人で多くの業務を担当したり、
１人で多くの顧客に対応したりするのは当然のことです。また担当外の
業務や顧客にも対応しなければならないこともあります。
大きなプロジェクトなどの業務の場合には、業務分解を行った上で
担当分けをして取り組むことになります。
こうした組織活動の中で、基本的な考え方、活動方針、優先項目等が
統一されていないと、メンバーがばらばらな行動に走ってしまいます。
結果がばらばらになり、後で叱責を受けることを心配するメンバーは、
いちいちリーダーにお伺いを立てることになります。
解決すべき問題に突き当たった外回りをしている営業マンや、突然の
事情で担当外の業務を受ける羽目に立たされたチームメンバーは、
リーダーにお伺いを立てて答が返って来るまで商談や業務を中断する
ことになります。
これでは生産性が上がる訳がありません。
各メンバーが自立した判断を行えるようにし、商談や業務が滞留する
ことを極小化することが生産性向上の一つの鍵になります。そのために
有効なものの一つがチームとしての統一の判断基準を打ち出すことです。
例えば、
・顧客満足を第一優先とする
・安全を第一優先とする
・優先順位は、スピード、品質、コストの順である
といったような基本的なことでも、大いに有効なのです。
判断基準を打ち出すに当たって考えておかなければならないことは、
判断基準がチームの置かれている環境条件に応じて違ってくるという
ことです。プロジェクトの場合はプロジェクト毎に判断基準は違います。
営業の場合には、担当地域や業界毎に判断基準は違うでしょう。年度の
始めの３ヶ月と終わりの３ヶ月とでも違うでしょう。このようにして、
これらの判断基準がその時の環境条件や、その業務の環境条件にマッチ
した形で明確に打ち出されて、組織は生産性の高い動きができます。
管理者はチーム全体の基本となる判断基準を設定すると共に、主要な
業務に関しては状況に応じた判断基準を設定し、チームメンバー全員に
徹底しておくことが大切です。
こうすることによって、指示の整合性をとることができ、判断業務の
分担が可能になり、生産性が上がることになります。
こうして一度打ち出された判断基準も、時に応じて見直すことが求め
られます。判断基準をタイムリーに見直すことも管理者の重要な仕事で
あると、常に意識しておくことが大切であろうと思います。
オーバーエクステンション
自分に充分な実力が無いことを承知の上で、あえて未知の新しい事業
に挑戦することをオーバーエクステンションと呼びます。個人の場合
でしたら、未知の新しいキャリアに挑戦するということです。
その挑戦過程で、実力不足や能力の欠如に苦しみながら、現場や当人が
学習し、その学習の結果として企業の能力基盤の拡大に、個人でしたら
対応領域の拡大につながっていきます。こうしたことは、多くの企業や
個人の成長過程で、実行されてきたことです。
このオーバーエクステンションに関して、自著「経営は無理をせよ、
無茶はするな」で、伊丹敬之一橋大学名誉教授が具体例を上げて論じて
おられます。
オーバーエクステンションの具体例として、事業構造変革ではヤマト
運輸やアマゾンが上げられています。また、製品イノベーションでは、
日本語ワープロやハイブリッド車が上げられています。産業界に馴染み
の深い方なら、これだけの情報でオーバーエクステンションを理解された
だろうと推測します。
この場ではハイブリッド車のオーバーエクステンションについて若干の
説明をすることにします。ハイブリッド車とは、エンジンとモーターを
１台のクルマに搭載して必要に応じて使い分けるという、ハイブリッド
方式のパワートレインを持つ自動車のことです。
この世界初の量産車をトヨタが発売したのは１９９７年１２月のこと
でした。同月に京都で開かれた国連の地球温暖化防止会議を意識した
タイミングで、燃費がそれまでのクルマの２倍ほど良いという大型の
製品イノベーションでした。
これぞまさに、自動車会社の新車開発の常識からかけ離れたオーバー
エクステンションだったのです。
開発の中心にあったのが、エンジンとモーターを使い分ける総合制御
機構の開発でした。誰も挑戦したことがなく、分からないことも多い
分野でした。
運転者の踏むアクセルとブレーキとその時の車の速度に応じて、どの
タイミングでエンジンを回し、どのタイミングでモーターを回すのか。
そんな制御ソフトは今まで誰も作ったことはありません。
しかも開発に当たっての多くの難題は、電池、モーターなど、これまで
主に外部に依存していた電気品関係の技術開発でした。つまり、トヨタ
にとっては土地勘の無い技術分野での新技術開発というオーバーエクス
テンションだったのです。
ハイプリッド方式のパワートレインはハイプリッド車の心臓部に
当たります。それを構成する電気部品や制御装置はクルマの主用部品と
いう位置付けになります。そんな訳で、トヨタの生産部門はこれらの
電気部品と制御装置を内製することを決意したのです。
しかも、２度にわたるトップマネジメントによるスケジュールの繰り
上げがあり、こうした未知の分野での生産準備をわずか１年７ヶ月と
いう超短期でやらざるを得なくなり、これを成し遂げたのです。
こうした流れの中で、トヨタはハイブリッド車開発の成功を世界に
向けて発信し大きなインパクトを与えました。こうした開発ができる
技術蓄積を発信することが重要であり、効果的だったと言えます。
こうしたオーバーエクステンションを成功させる上で必要な基本
論理と、基本論理を動かすためのマネジメントがあります。
基本論理とは次の３つです。
１）夢からのエネルギー供給の論理
オーバーエクステンションがもたらす夢が、組織に障害を乗り越え
る力を与えます。
２）緊張からの現場学習の論理
現場が能力不足を感じた結果、学習活動が活発になり、能力基盤が
強化されます。
３）覚悟からの意識集中の論理
オーバーエクステンションに乗り出す決断が現場に覚悟を伝え、
組織の一体感を生みます。
基本論理を動かすためのマネジメントとは次の４つです。
１．助走のマネジメント
どこを目指すかの目標づくり、目標達成のための能力基盤の確認
など、踏切前の準備をします。
２．踏み切りのマネジメント
どんな未来が開けるか、納得できる、夢のある将来のビジョンを
示し、跳躍へと踏み切ります。
３．学習のマネジメント
重要な学習内容の多い業務は他人に任せず、自分で行うなど、
現場で学習の機会を作ります。
４．やり切るためのマネジメント
夢を語り、退路を断ち、当面の赤字に耐えられる体力を確保して、
やり切る覚悟を示します。
こうしたことに心当たりがある人は少なくないと思います。恐らく
バブル経済以前の我が国産業界では、多々取り組まれてきたことだから
です。イノベーションとは、叫ぶことではなく、覚悟を決めてオーバー
エクステンションに踏み出すことから生まれるのだと思います。
未来の雇用の展望
２１世紀の産業革命が徐々に進行しているようです。そんな状況を
踏まえて、未来社会論や新産業論などが華々しく展開されています。
経営戦略や技術戦略の視点から論じられることが多いようですが、
「ＥＳＧ思考」の著者・夫馬賢治氏が、世界の有力なデータを駆使して
未来の雇用の視点からこの問題を論じています。
社会問題に向き合う時には、それぞれの課題をバラバラに捉えるので
はなく、課題間のつながりを理解することが重要です。その有力な手法
として、世の中を「経済層」「社会層」「環境層」の３つの側面から
捉え、各層間のつながりを考えることの重要性を氏は提唱しています。
まず土台に環境層があり、その上に社会層があります。そして最上部に
経済層が置かれます。この全体が持続可能になるには、各層が安定的に
発展する必要があります。
しばしば私たちは、環境、社会、経済のうちのいずれかのみに焦点を
当て、対策を検討しがちです。例えば、ＧＤＰを上げるという経済層の
課題に対処するため、企業の収益力を高めようとして人件費を削減した
とします。
経済層の状況は一時的に改善するかもしれませんが、人件費を削られた
ことで消費や働くモチベーションを下落させてしまいます。そうなり
ますと社会層の土台が揺らぐ結果を招き、結果的にはＧＤＰは上がら
ないのです。
こうした捉え方を駆使して、環境層が抱える課題の気候変動対策を
考えてみます。主要領域は温室効果ガスの削減です。これが社会層と
経済層にどのような影響を及ぼすかを探るのです。
まず社会層では、産業革命により多くの人の仕事の内容の変化が避けら
れなくなります。これは人間社会にとってマイナスの影響です。だが、
多角的な分析の結果、気候変動対策は社会層へのプラスの影響が大きい
ことがわかってきました。
更に、気候変動対策という環境層の改善は、経済層にもプラスの影響を
及ぼすことがわかってきました。このことについては、国際通貨基金
（ＩＭＦ）が分析結果を発表しています。
ＩＭＦは、カーボンニュートラルの達成に必要な対策コストの増加が
もたらすＧＤＰ押し下げ効果と、気候変動による経済損失を未然に防止
できるＧＤＰ押上げ効果の双方を比較したのです。
経済損失については、まず第一に台風や豪雨、干魃などによって生じる
物理的な損害があります。即ち、急性的損失です。第二にあるのが、
気温の上昇で作物が育ちにくくなったり、仕事の効率が落ちたりする
損失です。即ち、慢性的損失です。
これらを総合的に分析した結果として、２０５０年にはコスト増による
ＧＤＰ押し下げ効果が１.６２％、経済損失防止によるＧＤＰ押上げ
効果が９.２６％と予測され、総合効果としては７．６４％のＧＤＰ増
に貢献するというものです。
こうした気候変動対策がもたらすのがエネルギー革命です。これに
よって雇用はどうなるのでしょうか。国際エネルギー機関（ＩＥＡ）が
出した結論は、雇用は増えるということでした。
再生可能エネルギーに代表される低炭素電源の分野では、２０３０年
までに約１,１００万人分の雇用が増えるというものです。自動車業界
では、電気自動車やＥＶバッテリー関連で８００万人弱の雇用増加が
見込まれます。
一方、内燃機関自動車関連の雇用は、２０３０年までに約６００万人
もの雇用が無くなると予測されます。世界全体で約１２００万人の雇用
規模を持つ自動車産業は大きな変革や転換が必要なようです。
低炭素電源の拡大は天然資源の需要にも大きく影響します。例えば、
太陽光発電パネル、風力発電タービンなどの製造には鉱物資源が大量に
必要になります。
だが、鉱物資源の採掘は、生態系の破壊につながっています。即ち、
環境層へのマイナス影響の要因なのです。そこで、鉱物資源の採掘を
減らしていく取り組みとしてサーキュラーエコノミー（循環型経済）と
いう考え方が広まってきました。
サーキュラーエコノミーの基本は、
・廃棄・汚染を全廃する
・製品と素材を循環させる
・自然を再生する
というものです。
サーキュラーエコノミーの影響を強く受けるのは、建設・不動産業と
製造業です。天然資源を極力消費せず、建築物を建設する上での生態系
破壊を最小限に抑える建築設計やインフラ設計が求められます。
・コンパクトシティの実現
・再生素材やリサイクルしやすい素材の使用率を上げるための、
資材調達、建築手法の開発、建築物の再利用技術
といったことが追求されるようになり、建築士が考慮する範囲が、
建築物の周辺の生態系から、建材や設備のライフサイクル全体が
もたらす環境層への影響にまで拡大していきます。
製造業でも、再生素材の使用率を上げるための製品設計や素材選定
までが、エンジニアに求められるようになります。更に再利用のための
技術開発や人材育成も必要になってきます。
こうしたサーキュラーエコノミー化が進めば、天然資源の採掘に
関わる雇用は間違いなく減少しますが、リサイクルや修理などで雇用が
増加します。そのため、雇用全体では７００万ないし８００万人の純増
効果が期待できるとのことです。
現在、飢餓に苦しむ人が世界中で７億人います。飢餓を減らすために、
食料を増産する必要がありますが、単純に社会層のみを考慮に入れた
増産対策では成功は期待できません。
環境層も経済層も考慮に入れた対策が必要なのです。即ち、農薬などの
投入量を減らした、持続可能な新しい農法が必要なのです。まさに農業
革命が必要なのです。
そのために、
・農学や生物学、地質学等の研究を基盤とする、農法や有機肥料の開発
・デジタル化、省人化、大規模化、生産管理技術の活用
といったことが追求されるようになります。
こうした農法の研究・開発などに関する雇用は、２０３０年までに
約４３０万人増えるとみられています。
夫馬賢治氏の所論を基に、カーボンニュートラル、サーキュラー
エコノミー、農業革命が関連する、未来の雇用の展望について紹介して
きました。自社の事業の将来展開を考える上で、お役に立つことが
ありましたら幸いに存じます。
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