| 仕事力：既刊号 |
| ２０２６年 １月号 ４週：破壊なきイノベーション |
| ３週：チームに勝ち癖をつけよう：考房だより２４３ |
| ２週：ホンモノとは言えない仕事 |
| １週：現場力をアップデートする |
破壊なきイノベーション
クレイトン・クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」が世に
出て以来、イノベーションと言えば破壊的なもの、ディスラプションを
伴うものと受け止めるのが大勢を成してきたように感じます。
即ちディスラプションは、企業の破綻、雇用の喪失、市場の荒廃などを
引き起こします。イノベーションとはこうした社会のマイナス面も伴う
ものだと理解されるようになってきたという訳です。
近年のディスラプションを伴うイノベーションの事例を上げてみます。
・ネットフリックス VS レンタルビデオ事業
・アマゾン vs リアル書店
・ウーバー vs タクシー事業
ネットフリックスのビジネスモデルでは延滞料がかからず、一定の
安い月額料金で映画が見放題です。このサービスの提供は、レンタル
ビデオ事業の提供するサービスを圧倒的に凌ぐもので、多くのレンタル
ビデオ店が撤退に追い込まれました。
アマゾンが大きく成長する過程で、多くのリアルの書店は店舗の閉鎖や
倒産に追い込まれました。ウーバーは、ニューヨークなどの米国の
大都市で、タクシー運転手の生計に大きな悪影響をもたらしました。
このようなディスラプションに伴う経済的コストが経済全体から見れ
ば小さかったとしても、敗者の苦しみや、敗者・勝者間の信頼の喪失に
よってあおりを受ける人々、そして企業や地域社会にとって発生する
社会的コストは非常に大きなものになりかねず、こうしたことの全てが
社会の不安定化要因となる訳です。
消費者を豊かにしたディスラプティブな力は、その過程で傷ついた
人々に大きな痛みをもたらすのです。ディスラプションが大規模なもの
であればあるほど、社会が痛みを吸収して新たな現実に適応していく
過程で受ける苦難も大きくなるのです。
ディスラプションを伴うイノベーションは、プラス効果だけではなく、
人々を直撃する非常に生々しいマイナスの影響を経済にもたらすという
訳です。
その一方で、既存市場の破壊を伴わないイノベーションも存在します。
勝者と敗者を生み出さず、誰の状況も悪くならないイノベーションです。
こうしたイノベーションは、企業の破綻、雇用の喪失、市場の荒廃を
引き起こさずに、新たな産業を創出します。
破壊なきイノベーションとはこういうものです。ここで、近年の典型的
事例を紹介します。
バングラデシュのチッタゴン大学経済学部長を務めていたムハマド・
ユヌスは、世界初のマイクロクレジット銀行であるグラミン銀行を
１９８３年に設立し、貧困者に少額の融資を行う事業を始めました。
これがマイクロファイナンス事業の立ち上がりでした。
この事業は、一日数ドル未満で生活する人々が金融サービスから排除
されてきた長い歴史に終止符を打ったのです。
極貧層はあまりにも収入が少ないせいでまったく貯蓄ができず、経済
基盤の拡大に向けた投資にも乗り出せません。多くの場合、少しでも
お金があればより良い生活への希望が持てたのですが、既存の銀行は、
貧困者は借り手として相応しくない、として無視してきたのです。
極貧層は、銀行による融資のリスク・リターン評価で、銀行が設定した
信用力の尺度に合致しないことは明らかです。即ち、安定収入や資産、
担保を一切備えていないからです。
しかしユヌスは、貧しい人々には村の暮らしで培った信頼と社会的担保
という最高の安心材料があると判断したのでした。富裕層とは異なり、
貧困層は借金を踏み倒すわけにはいかないはずだとも考えました。
村の暮らしの中で彼らが一番失いたくないものは、コミュニティ内での
立場であり、それが最も大切な資源であることをユヌスは理解していた
のです。日々の苦難の中で自身や家族が生き残れるかどうかは、村人
たちの助けを得られるかどうにかかっていたからです。
こうした状況で誕生したマイクロファイナンスという新しい市場は、
数十億ドルの規模に成長し、９８％という驚異的な融資返済率を達成し、
将来の成長余地も大きい産業となったのです。
マイクロファイナンスという新しい市場は、他の産業に取って代わる
ことなく誕生しました。企業の破綻、雇用の喪失、市場の荒廃を引き起
こしたりもしていません。まさに破壊なきイノベーションそのものなの
です。
破壊を伴うイノベーションと破壊なきイノベーションについて、近々
の事例を上げて紹介してきました。これからの時代に自分たちに求め
られているイノベーションを考える上で、お役に立つようなことがあり
ましたら幸いに存じます。
チームに勝ち癖をつけよう：考房だより２４３
「管理者の生産性を上げる」の第１０回です。
チームおよびメンバーの生産性向上は、目標を達成する上で不可欠な
ことの一つです。生産性向上を実現して目標を達成する上で最も大きく
影響する要因は、当事者の意欲であることが経験的に判っています。
目標の未達成が度重なると、達成できないことが当たり前という感覚
が染み付いてしまい、意欲の低下と行動のマンネリ化が蔓延します。
このような状態に陥ったチームや個人は、計画段階で達成の可能性を
真剣に検討することを怠りがちになります。
そして目標達成に失敗を繰り返すことになるわけです。このようにして
一度「負け癖」が付いてしまいますと、そこからなかなか抜けだせなく
なってしまいます。
このような状態に陥ることのないように、先ず管理者としてやるべき
ことは、メンバーの１人ひとりが「達成できる」と思えるところまで、
計画段階で徹底して話し合い、メンバーの納得を得ることです。
管理者は、達成させることに主眼を置きます。メンバーが努力目標を
提示してきても無理と判断できるならば、管理者はメンバーの意欲を
削がないように気を配りながら、あえて下の目標を提示します。
「今週はここまで完成すれば充分だ。来週になれば要領が解ってくる
から、そこでペースを上げていこう。」といった感じです。
こうして大多数のメンバーが、できれば全メンバーが「目標達成」を
勝ち取ったという状態を演出するのです。これを何回も繰り返していく
うちに、チーム全体に「勝ち癖」が付き、チームの意欲も向上します。
意欲の向上しているチームは強いものです。さらに高い目標に挑戦し、
これを成し遂げてしまいます。このようなチームは業務の改善・改革
にも積極的に取り組み、生産性の高い組織へと進化していきます。
意欲の向上を実現するためには、次のような要素が大きく影響します。
この点にも気を配り、「勝ち癖」を付ける努力を続けることが大切です。
１）将来展望が明るく描かれている
２）どこまでやればよいのか、ゴールを明示することができる
３）ゴールに到達するための、おおよその道筋を頭に浮かべることが
できる
４）ゴールに到達（目標を達成）すれば妥当な評価が得られる
今回をもって、第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」を
終了致します。
ホンモノとは言えない仕事
２０１３年にブルシット・ジョブという言葉を創り出したのは、人類
学者のデヴィッド・グレーバーです。この言葉が指すのは、実質的な
内容や意味を持たない仕事や役割のことです。
こういう仕事はホンモノとは言えないのです。例えば、既に知っている
ことをくどくどと聞かされる会議などがそれに当たります。このような
仕事が、どのようにして生まれるのか、その発生を防ぐにはどのように
対処したら良いのかについて調べ、思いを巡らしてみました。
１９３０年、イギリスの経済学者ジョン・メイナード・ケインズは、
「未来では、人々は恐らく自由時間を持て余している」と発言しました。
テクノロジーと社会全体の豊かさのおかげで、２０３０年までに平均
労働時間は週に約１５時間となるとの予想に基づいていました。
実際に労働時間は短縮され、１９００年頃に週６０時間だったものが、
１９９０年頃には、多くの先進諸国で４０時間以下となりました。だが、
労働時間の短縮はそこで止まってしまいました。
１００年以上も前のことですが、フレデリック・ウィンズロー・
テイラーは「普通の人間は、ゆっくりと気楽なペースで仕事をしがちで
ある」と言っていました。フォードなどの大工場の労働者は、実は
ほとんど何もしていないのに忙しく見せかけているというのです。
こうした観点からテイラーの科学的管理法が生まれました。だが、この
管理体制は予期せぬ結果を生み出しました。この考え方が職場の末端
まで行き渡りますと、他人の行動を監視することを主な仕事とする人が
増え、工場でも報告書を書く人が増え、それを吟味し決定を下す管理者
も増えたのです。
デイラーの方法により工場現場の仕事は効率化されましたが、オフィス
の仕事が増えたのです。こうして新しい管理の層が形成され、大量の
情報を処理するための管理職がどんどん増えていったのです。
この３０年ほど仕事の世界を牛耳ってきた２つの概念があります。
「知識社会」と「知識労働者」です。１９５９年経営思想家ピーター・
ドラッカーが知識労働者という概念を初めて打ち出しました。
肉体労働のの多くがアジアやアフリカの開発途上国に外注されるように
なった今、先進国が行うべきことは高等教育への投資だとドラッカーは
主張したのです。知識労働者は増加の一途をたどり、イノベーションの
中核を担ってきました。
その一方で知識社会には、高い教育を受けた膨大な数の人々に仕事を
見つけることが求められます。この数十年の間に、人々の想像を超えた
ありとあらゆる新しいビジネスが、そのために登場しました。
コミュニケーション、マーケティング、セールス、ビジネス戦略、
ＣＳＲ、コンプライアンス、ＩＴなど、大量の知識労働者を受け入れる
ために、新しい仕事をたくさんこしらえてきたという訳です。
こうした歴史的事実から見えることは、「誰かがプロセスを効率化
して時間を節約する方法を編み出すたびに、他の誰かがその時間を使う
新しい手段を見つける」ということです。
新たに見出された時間の使い方や新しい仕事には有意義なものも多々
ありますが、有益とは思えないものが多いのです。それがホンモノとは
言えない仕事です。
パーキンソンの法則と呼ばれるものがあります。「仕事は、それを
やり遂げるために与えられた時間を埋めるまで拡大する」というもの
です。
ある仕事をするために１０時間与えられますと、それを終えるのに１０
時間かかります。だが、全く同じ仕事をするために２５時間与えられ
ますと、それを終えるのに何故か２５時間を費やしてしまいます。
職場で手持ち無沙汰な状態をさらけ出したくないので、ゆっくり時間を
かけ、細部に磨きをかけたりします。こうして２５時間を使います。
同じアウトプットを出すのに２.５倍の時間をかけてしまうのです。
ホンモノとは言えない仕事が、こんなところにも生まれているのです。
このようなホンモノとは言えない仕事から脱するには何をどうすれば
よいのか。現代の仕事人はこれを追求しなければなりません。幾つかの
着眼点を以下に提示しておきます。
求められている価値を生み出したら、仕事は完了したと認め、帰宅
してもよいという組織風土を作るのが良いようです。パーキンソンの
法則に陥らないようにするためです。
他社や他人の真似をすることが、ホンモノとは言えない仕事を作り
出していることが多いようです。真似をする理由の多くは、競争相手に
後れを取りたくないとの想いです。そんなことに費やす時間は、むしろ
リフレッシュの時間に当てるか、自社本来のビジネスを研くことに
当てるのが良いようです。
過剰な包摂性や肯定文化が、ホンモノとは言えない仕事の温床となる
ことも少なくないようです。これと逆の批判体質があれば、問題を深く
検討して無駄な仕事を廃止することにつながったりします。肯定文化も
大切ですが、批判体質を失わないようにすることも大切なのです。
現場力をアップデートする
日本企業の強さのカギは「現場力」だったと言われています。日本を
代表していた多くの企業、特に製造業の企業には優れた現場力が存在
したと伝えられています。
トヨタ、花王、ソニー、松下電器などがこれまでの事例としてよく知ら
れています。こうした事例からも分かりますように、現場といっても
製造現場だけを指すのではありません。マーケティングの現場、開発の
現場、営業の現場なども含めて、みんな現場なのです。
現場力の中心にあるのがこうした現場の持つ問題解決力です。この
現場力がやせ細り、場合によっては消滅しつつあるのが現状だと言われ
ています。そのことを如実に表しているのが、数々の大手企業が引き
起こした品質不正・検査不正の問題でした。
こうした現場の不祥事の発生は、現場の悲鳴だと捉えることができます。
遠藤功氏は自著の中で、現場力の衰えの原因として次の４項目を挙げて
います。
１）現場にかかる業務負荷と現場が持つ組織能力に著しいギャップが
生じている。
２）管理強化のツケが回ってきている。
３）低収益事業が放置されている。
４）前近代的な組織カルチャーが放置されている。
現場への圧力がたいへん大きくなっています。実例としては開発期間
の短縮要求、コスト削減要求などです。これに生産性向上が求められて、
人員数は減少しています。こうした状況が続き、現場は問題解決力を
失っていったのです。
内部統制やコンプライアンスなど、管理すべき項目が膨れ上がり、
現場管理者はそうしたルールや規則の現場への徹底と、報告書作成など
のペーパーワークに忙殺されるようになりました。その結果として、
部下とのコミュニケーションや現場の問題解決に時間を回すことができ
ない状況が続いています。
低収益事業に対しては収益向上に対するプレッシャーが強くかかって
きます。その一方で収益が上がらないので投資体力もありません。
そんな状況の下では、現場の問題解決力は失われていき、不正に走る
条件ばかりが拡大していきます。
現場力にとって組織カルチャーは極めて重要です。それにも拘らず
日本企業の経営者は、時代の変化を取り込んだ組織カルチャーの改革に
あまりにも無関心、無頓着だったと言えそうです。
その組織カルチャーとは、例えば、・同質的かつ閉鎖的で異分子を排除
する傾向が強い、とか、・縦の関係性が強く現場の親分子分的な主従
関係に依拠する、といったものです。
多様性や包摂性の重要性が高まり、労働の流動性も高まる中、こうした
組織カルチャーのままでは組織の持つ現場力が衰えていくのは避けられ
ないのです。
こうした状況の下で日本企業に求められているのが現場力のアップ
デートです。現場力を従来のままにしておいては、厳しい競争に勝つ
ことはできないでしょう。
今こそ日本企業は、前記の現場力の衰えの原因４項目を克服することを
意識して、新しい現場力を獲得することに努める必要がありそうです。
新しい現場力を獲得しようとするに際して重要なことは次の３つです。
これも、遠藤功氏の著書から借用させていただくことにします。
１＊多様性を活かす。
２＊現場同士のつながる力を高める。
３＊小さく始め、小さな失敗を重ねながら、スピーディに物事を前に
進める体質を作る。
性別、年代、国籍、経験などの制約を取り払って、問題解決スタッフ
には多種多様な人材が参加するようにします。一つの問題に対して、
異なる視点、異なる発想で意見をぶつけ合いながら、解決を導き出す
ことに努めるのです。
形式や形態を脱し、こうしたことが自然体で起こるようにするのです。
多様性のある意見やアイデアに積極的に耳を傾け、前向きの衝突を生み
出し、議論を混ぜ合わせることが必要だということです。
こうした風土に必要なことは、お互いをリスペクトし合う関係性を育て
ることです。これが新しい現場力の根幹を成します。
現場同士がつながる重要性は、以前よりもはるかに高くなっています。
今の時代、問題の規模が大きかったり複雑化していたりすることが多い
ので、問題解決には複数の現場が関わる必要があることが多いからです。
現場力強化の目的は、各現場が自立・自走し、自分たちで問題解決を
進める能力を養うことです。このような能力を高めた各現場が各々の
現場での努力だけではなく、現場同士がつながって、皆で知恵を分かち
合うことがこれまで以上に重要になっているのです。
従来からあるのは、現場同士が一つのラインとしてつながることです。
しかし、新しい現場力で必要なものは、現場同士がネットワークで
つながることなのです。
私たちの周りに立ち現れる問題の難易度は飛躍的に高くなりました。
従来通りに対処すれば解決できる問題は極めて少なく、問題を定義して
論理的に問題の構造を解き明かすことが必要な複雑な問題を解けば充分
だとも言えなくなってきています。
私たちが直面する重要な問題は、問題が複合的な要因で形成されていて、
問題を定義することすら困難な、厄介な問題だと言えます。このような
問題に対応する具体的な方法論の一つが「アジャイル思考」というもの
です。
それが、「小さく始め、小さな失敗を重ねながら、スピーディに物事を
前に進める」という思考と行動です。面白いと感じるアイデアが生まれ
たら、さっさとやってみるというフットワークの良さと柔軟性が求め
られます。アジャイル思考とは、もともと大規模ソフトウェアの開発の
有力な手法として現れたもので、多くの成果を上げています。
いま衰退とか消滅が囁かれている、日本企業の現場力をアプデート
するための考え方や想いを書き連ねてきました。日本の産業の競争力を
高めることに取り組んでいる皆様のお役に立つようでしたら幸いです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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