| 仕事力：既刊号 |
| ２０２６年 ２月号 ４週：二兎を追うこと |
| ３週：変化への関わり方について：考房だより２４４ |
| ２週：働き続けて欲しい人材 |
| １週：ＡＩドリブン |
二兎を追うこと
古来の諺に「二兎を追う者は一兎をも得ず」というものがあります。
あれもこれもと気の向くままに物事に取り組んでいたら、結局は何も
できないことになる、という意味だと解釈できます。自分は何を目指す
のか、課題や目標を絞って取り組みなさいとの教訓です。
こうした教訓はビジネスの世界でも顔を出します。戦略や業務遂行に
トレードオフが浮かび上がる時です。例えば次のようなことです。
・品質と生産性
・品質とコスト
・コストと品揃え
・コストリーダーシップと差別化
・高級品と低価格品
・経済価値と社会価値
一般的にこうしたことの同時追求は困難だと言われています。あちらを
立てればこちらが立たず、というトレードオフの状態にあるからです。
経営学者のマイケル・ポーターは、コストリーダーシップと差別化に
ついて、この二つを同時に追求するとどっちつかずの中途半端になって
しまう、と警鐘を鳴らしています。
どうやらトレードオフ状態にある二つのことを同時に追いかけることは、
古来の諺の教訓の通りのように見えます。
ところが、現実を具に見ますと違った景色が見えてきます。やり方や
考え方を変えることによって二兎を追うことは可能なようなのです。
以下にそんな現実を幾つか紹介していきます。
品質の向上には丁寧で周到な作業が必要です。従って労働生産性が
低下します。労働生産性の維持または向上を保ちながら高品質を維持
するには労働生産性を高めるための設備投資が必要になります。
こうしたことが、品質と生産性、および品質とコストを、トレード
オフの状態に追い込んでしまいます。ところが、モノづくりにしろ
サービス提供にしろ、避けて通れないのが不良品やクレームの発生です。
不良品の処理やクレームへの対応には費用がかかります。この費用は
最終的にコストとして計上されます。これに掛かる時間は労働生産性を
下げる要素となります。
不良品の処理やクレームへの対応も考慮に入れて品質の追求に取り組む
のであれば、品質と生産性、そして品質とコストの二兎を追うことは
有意義であり、現実的な行動となり得るのです。
アパレル小売業では、コストを下げるために売れ残りを避けようと
しますと、品揃えは定番品が主にになり、流行品に手広く広げることは
できなくなります。
ところが世界大手のあるブランドでは、世界各地の市場にデザイナーを
配置して市場動向を常に把握することを通して、年間に膨大な数の商品
アイテムをデザインしています。これを適量生産・売り切れ御免という
手法で生産しますので、商品の３／４は３から４週間ごとに入れ替え
られます。
顧客は「気に入った商品があったら、その時すぐに買わなければなら
ない」と受け止めるようになりますから、売れ残りが少なくなります。
こうした体制と状況を作り上げることによって、そのブランドはコスト
と品揃えの二兎を追うことに成功しているのです。
コストリーダーシップ戦略と差別化戦略とは一般的には相容れない
ものですが、マーケティング活動の内容ごとに考えますと必ずしもそう
とは言えないようです。
マーケティングの手段として４Ｐと呼ばれるものがあります。
Product,Price,Promotion,Place の４つです。この４つ全てでコスト
リーダーシップを取って成功している企業もありますが、そうでない
企業もあります。
例えば、場末の人気料理店などがそうでない企業の好例です。Product
では大きな差別化を図っていますが、その他の３Ｐではコストリーダー
となり得ているのです。ホテル業の中にも類似の戦略を採って成功して
いる例があります。
このように、何処にどのように力を入れるかを的確に捉え、工夫をして
実行することにより、コストリーダーシップと差別化という二兎を追う
ことができるのです。
経済的価値と社会的価値を同時に追求する際によく実感することは、
この二つが相反する特質を持っており、とても二兎を追うことはでき
そうもないと感じることです。
こうした想いに囚われるのは、この二つの価値を同時に実現しようと
思う時です。長期にわたって構想すれば、二兎を追うことが可能になる
ものもあると受け止めるのが良いと思われます。
社会的価値を追求すると決めた場合でも、将来的に広く社会貢献できる
確信があるならば、当面はその事業基盤を確立するために、短期的には
経済的価値を優先する行動をとることも許容しても良いと思われます。
このように捉えますと、経済的価値と社会的価値の二兎を追うことが
可能になるのです。
知恵を絞り、工夫をして、二兎を追うことに是非取り組んでいただき
たいと思う次第です。
変化への関わり方について：考房だより２４４
今回からは、「変化への関わり方を考える」を配信します。
激しく変化する社会環境の中で、「変化に対応する」とか「企業とは
変化適応業だ」などという言葉を頻繁に耳にします。目の前でそういう
言葉を浴びせられますと、「なるほど、その通りだな」と受け入れて
しまいます。
しかしよく考えてみると、何かおかしいという感覚が拭えないのです。
そんな受け身の姿勢でいいのか、変化に引きずり回されてウロウロして
いてうまくいくのか、そんな声が聞こえてきそうなのです。
産業界で今をときめく企業、バブルではなくホンモノの企業に注目して
みますと、彼等は変化に対応しているというよりも、むしろ変化を創り
出していると言う方が当っているような気がします。
変化に関わる必要が生ずるのは、危機にぶつかった時です。危機を
乗り越えて新たなる道へ一歩を踏み出すことができるか否かは、危機の
もたらす変化への要求にどう関わるかに大きく影響されます。
危機がもたらす変化への要求は、目に見える明確な形では現れません。
何かがおかしい、何か違和感があるという感じで浮かび上がってきます。
その時、慣れ親しんだ考え方や感じ方、事の進め方はもはや通用しなく
なっていることが多いようです。
それでも私たちは、今までの方法がもはや役に立たないとは認めたく
ないのです。それを認めたら不安と頼りなさに打ちのめされてしまうの
ではないかという恐怖を感じてしまうからです。
こんな事態に遭遇した時、危機を乗り越えるためには、どのように
変化に関わっていくのがよいか、それを考えるのが今回の話題です。
今回の話題では「変化にどのように関わるのがよいのか、そのような
関わり方をするために、どのような姿勢でどのようなことを実践すれば
よいのか」について考えるために、できるだけ解りやすい材料を提供
していこうと思います。
その基本的な考え方は「能動的（アクティブ）に、積極的に」という
ことです。変化対応や状況対応ではなく、変化主導や状況主導を考えて
いこうとするものです。
こういう能動的、積極的な姿勢や行動は、事業やビジネスに限定されず、
個人の人生にも好ましい影響を及ぼすであろうと思います。
働き続けて欲しい人材
日本では、今や４５歳以上の就労者は全体の６０％を超えているよう
です。少子高齢化に伴い、ミドル（４０から５０歳代）およびシニア
（６０歳以上）の就労者の比率は今後も上昇していくと予想されます。
しかし、現場で働くミドル・シニアに目を向けてみますと、上記の傾向
にうまく適合できるような状況だとは言えないようです。そこには、
働く側の問題も、雇用する側の問題も少なからずあるようです。
ここでは、働く側の問題を拾い上げ、どのような人材が、職場から
働き続けて欲しいと受け止められるのかを探ってみました。
或る研究所が行った調査によりますと、４０から６４歳のビジネス
パーソンの約７０％が、現在と同じ会社で働くことを望んでいるとの
ことです。その理由は、今の生活を変えたくない、といったもので、
変化を避けて現状を維持したいという傾向が強く現れています。
その一方で、社外に活躍する機会を求めているミドル・シニア人材も
います。しかし、３５歳未満に対しては多くの企業が採用に積極的なの
に対し、４５歳以上に対しては、あまり考えていないとする企業が多く
なっています。
その大きな理由は、ミドル・シニアは長時間労働に対応しづらく、急に
病気になる可能性が高いということのようです。さらに、どのような
スキルを持つミドル・シニアを採用するのが良いか、そのスキルをどの
ようにして見極めるか、といったことも障壁となっているようです。
こうした状況を見ますと、同じ会社で働き続けることを望むシニア・
ミドルが多数派だという調査結果にうなづけるものがあります。この
ような多数派の想いを実現するために、そして社外で活躍したいという
少数派が企業に受け入れられるために、シニア・ミドルに求められて
いることはどのようなことなのか、調べてみました。
それは、働き続けて欲しいと職場や企業が思う人材の持つ特性です。
まず第一は、長年の業務で得た経験や知識を持ちながらも、それに
囚われず、客観的な観点と事実から状況を理解し、周囲に対応すること
です。シニア・ミドルが嫌われる一つの大きな理由は、経験に基づく
先入観の強さにあるようです。
経験は重要ですが、状況や客観的事実を考慮しない発言は的外れとしか
言いようがありません。自己のうちに蓄積されて汎用化された経験を
場面に応じて柔軟に適用していく姿勢と能力が必要なのです。
第二は、口を出すだけではなく、自ら手を動かしてチームに貢献する
ことです。口頭の教育や指示を行うだけで、自ら手を動かさないことは
最悪の結果を招きます。
こうした行動の根底にあるのは自己承認欲求です。この欲求が、後輩
たちに価値あることを伝えたいという思いよりも、自分の過去を価値
あるものとして周囲に認めてもらいたいという意識を前面に出すことに
なるからです。
第三は、過去の経験を活かしてトラブルへの対処や人間関係の調整に
力を発揮することです。ミドル・シニアがこの能力を活かして、周囲が
動きやすいように配慮することで、組織の円滑な活動を支えることが
できます。
第四は、いくつになっても、会社の利益や理念の実現を意識して、
成果を出せるように行動できることです。稼ぐ上で役職は必ずしも必要
とは言えません。
必要なのは、会社を取り巻く状況や会社の価値創造プロセスを意識し、
自身の貢献を定義し、それに向かって自ら行動できる姿勢なのです。
こうした特性を備えたミドル・シニアが大切にされる職場は、若手
にも好影響を与えているようです。
ＡＩドリブン
経営改革の主要項目として、ＤＸの旗が振られるようになってから、
かなりの時が過ぎていきました。その成果はどの程度上がっているかを
明確に示すことはなかなか困難ですが、生成ＡＩの登場でＤＸの様相が
変わってきたことは読み取ることができます。
生成ＡＩの登場と相前後して、ＡＩは次のような能力を獲得しました。
・文章を認識する／書く
・画像や映像を認識する／生成する
・判断／評価する
生成ＡＩとこうした能力とが結びついて、ＡＩは人間のような能力を
獲得し、次々と優れたサービスが登場するようになりました。人間の
仕事のかなりの部分は生成ＡＩで置き換えることが可能となったのです。
例えば、次のような点で生成ＡＩは業務の役に立つと言えます。
・大量の情報を瞬時に検索し、関連する回答を提供できる
・大量のデータから新しいアイデアや提案を導き出せる
以上のようなことが示されますと、多くの仕事がＡＩに奪われると
思いがちですが、ＡＩによる自動化の影響は部分的なようです。むしろ、
ＡＩによって丸ごと代替されるケースより、ＡＩが仕事を補完して
くれる方が圧倒的に多いと言えそうなのです。
例えば、ホワイトカラーの業務のうち、作業や提案などの受動的業務は
繰り返し行われる定型的なパターンに従っているため、ＡＩによって
代替および補完が可能です。
その一方で、主体的に動かしていく必要のある、価値の定義や評価、
交渉やコンサルティング、実行、洞察や発見、といった能動的業務は
ＡＩによる代替が難しい傾向にあります。これらの業務が人間の直感や
感情、対人スキルを必要とするからです。
こうしたことから総括的に言えるのは、受動的業務と能動的業務とを
区別し、受動的業務にはＡＩを活用し、能動的業務には私たち人間が
注力していくのが良いだろうということです。
生成ＡＩはいきなり即戦力になる訳ではありません。これが戦力に
なるためには、その業界や領域に関する知識や商習慣、職種に関する
業務理解や関係性の理解、といったことを持つ必要があります。
これをソフトウェア工学ではドメイン知識と呼んでいます。例えば、
医療ＡＩを開発する際にはドメイン知識としての医学の知識が必須です。
ＡＩ技術とドメイン知識を組み合わせることによって、現実の課題に
有効な医療ＡＩが開発されるのです。
そこで重要になるのは、
・ドメイン知識をどのようにＡＩに教えるか
・自社独自のユニークなデータを人間だけに使わせるのか、ＡＩにも
関わらせるのか
ということに関して適切な判断を下すことです。
こうしたことを進めていきますと、必要な部分にＡＩを組み込もうと
する業務には、業務プロセスを再設計する必要性が見えてきます。
再設計では組織とメンパーに蓄積されたドメイン知識を基にどの業務を
どのようにＡＩに渡すのが良いかを検討することが中心となります。
そしてさらに、再設計された業務プロセスを動かしていく組織や、
雇用の在り方といったものをどのようにするのが良いのかも、重要な
検討対象となってきます。
このような検討過程を経て浮かび上がってくるのが、ＡＩドリブンな
業務プロセス、ＡＩドリブンな組織、そしてＡＩドリブンな経営と呼ば
れるものです。
未来に大きな影響を及ぼす可能性が大きいＡＩについて、このような
角度から掘り下げてみることも戦略的に有効だろうと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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