| 仕事力：既刊号 |
| ２０２６年 ３月号 ４週：これからの価格戦略 |
| ３週：変化に遭遇した時の姿勢と行動：考房だより２４５ |
| ２週：現場の行動を引き出す |
| １週：運のいい人になる |
これからの価格戦略
近年、原価高騰や円安を背景に、日本でも価格戦略（プライシング）
の重要性が高まっているようです。複雑性が増す市場状況の下で、価格
戦略により自社商品の価値を高めることは極めて重要になっています。
某大手コンサルティング会社の消費者心理調査によりますと、
２０２４年８月の調査で次のようなことが明らかになりました。
これまでの日本では一物一価が当たり前だと考える人が多くを占めて
きました。しかし直近の調査では、地域別に、或いは人によって価格が
変わることを許容できると答えた人が７割ないし８割もいました。
この要因の１つに消費者の価格認識の変化があります。価格が据え置か
れた環境の下で、現金志向の強い日本の消費者は普段買うものの価格を
正確に覚えている傾向がありました。
最近では、値上げラッシュや電子マネーの普及で、買ったものの価格を
覚えていないという消費者が増えてきました。価格への認識が厳密で
なくなれば、複数の価格が設定されても受け入れやすくなるのです。
消費者向けの企業にとって、価格は顧客に価値を伝える重要なコミュ
ニケーション手段です。顧客は値上げを受け入れないものだと一方的に
思い込むのではなく、値上げの受容度を上手に捉えて適切な価格を提示
していくことが重要な時代になっているのです。
価格設定のやり方には、４つの視点があります。見方によっては、
４つのステージとも言えるでしょう。どのステージにいるかは企業の
競争力に直結しており、価格戦略の成熟度が高い企業ほど収益性が高い
ことも報告されています。
第一のステージは受動的プライシングです。個人経営の商店で、仕入
価格が上がってきたのでいくらか値上げしてみよう、というような
やり方です。
この段階では、経験や勘、社長の号令などで値段を決めてしまうことが
多いのです。単発のイベントとして意思決定するので継続性や再現性に
乏しく、価格設定の最適化などに至ることはありません。
第二のステージは基礎的プライシングです。コスト管理や需要予測を
行い、一定の理由づけをして価格設定を行います。このステージでは、
担当者が汎用ソフトやフレームワークを用いて簡単なシミュレーション
を行って、価格設定を行うことが多くなります。
ただし、その主眼は、原価ベースや自社の利益水準を確保することに
あり、顧客から見た価格をもとに検討している訳ではありません。
第三のステージは分析的プライシングです。この段階では、プライシ
ング用のツールが用意され、一定のルールの下で、科学的思考の下に
価格を把握・分析した上で、価格を設定します。
原価に起因する値付けではなく、顧客の支払い意向、つまり顧客から
見た価値を把握し、それに応じたプライシングを行うのです。この
ステージでは、それぞれの企業独自の考え方に基づく価格設定の枠組が
構築され、競争力の源泉となります。
第四のステージは戦略的プライシングです。複数商品やカテゴリー
横断で適切なツールを活用し、長期目線で戦略性や一貫性をもって
プライシングを行うものです。
スーパーのような店を例に上げますと、カテゴリーや店舗横断で、その
商品や店舗の役割・位置付けを考え、どこを強化したいのか、長期的に
顧客にアピールしたいポイントはどこなのかといった、包括的な戦略に
基づいてプライシングを行うのです。
一般的に価格を上げますと販売数量は減ると言われていますが、必ず
しもそうではありません。価格戦略としてのプライシングを駆使する
企業では、最適な価格体系を導入することで、実質的に値上げをしなが
らも販売量を落とすことなく、結果として大幅に収益を向上させた例も
珍しくはないようです。
価格戦略の方法は価格を変えることだけではないようです。商品の
選択肢を増やしたり、見せ方を工夫したりすることで、実質的な価格
変更や客単価の向上につなくこともできるようです。
これからの価格戦略を進める上で最も重要なことは、顧客の目線と
顧客から見た価値を強く意識することだと言えそうです。
変化に遭遇した時の姿勢と行動：考房だより２４５
「変化への関わり方を考える」第２回です。
人生やビジネスには、成長と変化が絶えることなく続きます。それは
ゆっくりと現れることもあれば、突然不意に現れることもあります。
過去の何十年か前のように、成長や変化がゆっくりと現れる場合には、
私たちは先の読める安定した世界に住んでいるという観念で、秩序と
安定という古い認識に頼って対処することができました。
しかし、今の世界は違うようです。成長や変化は急激であり、不意に
襲ってくる感じなのです。このような世界に在って私たちは、目前の
事態に逆らって今まで通りのやり方を続けることもできますし、あるが
ままの事実を受け入れて不意の事態に現実的に対処することもできます。
この２つの姿勢と行動のどちらを選択するかが、変化への関わり方に
決定的な影響を与えるのです。以下、スーザン・Ｍ・キャンベル女史の
定義を借用して、前者の姿勢と行動を「安定・コントロール型」と呼び、
後者の姿勢と行動を「学習・発見型」と呼ぶことにします。
安定・コントロール型の姿勢と行動の特性は、おおよそ次のようなもの
です。
１）世の中は基本的に安定しており、予測可能であり、大部分は
コントロールできると考えている。
２）自分は物事のルールを知り、自分と同類の人たちのそばに居て、
多少なりとも予想通りの結果を出すことで満足できる。
３）変化やあいまいさ、あるいは無秩序を感じたり、自分と異なる
ものの見方をする人と一緒にいると、不安になる。
４）現状を脅かすように見えるものには恐怖と抵抗を感じる。
５）状況をコントロールしようとして、自分の力が及ばぬことが
明らかなものに、悩んだり立ち向かったりすることがある。
学習・発見型の姿勢と行動の特性は、おおよそ次のようなものです。
１；世の中は相互に影響し合う多様な力から成る複雑なシステムだと
考えている。
２；この世の中は自分の五感で捉えられないものが多いと思っている。
３；前回うまくいったことが、今回も通用するとは思っていない。
だから、いつも実験するという意識を持ちながら取り組む。
４；自分自身と周囲との差異を常に意識し、注意力を働かせて未知の
領域へ踏み込み、そこから学ぶことに満足を感じる。
５；状況を否定せず、状況にうまく関わっていく方法を探そうとする。
即ち、自分の周囲に起こることを学ぶ対象として捉えようとする。
大部分の人々はこの２つの特性を合わせ持っているといえるでしょう。
激しく変化する環境の中で、持続的に成長発展しようと思えば、学習・
発見型の行動特性を強めることが求められます。
こうした特性は、努力して獲得できるものが殆どです。私たちも努力を
通して、状況を積極的に主導する姿勢と行動習慣を身に付けたいと
思います。
現場の行動を引き出す
現場を重視することの重要性、そして現場力を高めることの重要性に
ついてはこれまでにもお伝えしてきました。これを具体的に進めるには、
自立・自律性、多様性、学習意欲、モチベーション、といったものを
現場が持ち、事に応じて実践行動を取れるようにすることです。
こうしたことを現場が主体的に追求するように導くこと、それが現場の
行動を引き出すということです。
現場主義とか現場重視と言いますと、何でも現場任せにすると考え
がちですが、そうではありません。現場が自律的かつ自立的に思考し、
行動するために必要なものがあるのです。
現場には複数の組織があります。それぞれの組織は複数の人々で構成
されています。組織間には同調も対立も存在します。構成する人々も
同質の人間ばかりではありません。このような現場が自立的かつ自律的
に思考し行動するようにするために、即ち、現場の行動を引き出すため
に必要なもの、それは経営理念なのです。
経営理念は企業の使命・目的である企業理念と、組織運営の基本方針
である組織理念とから成ります。良い企業理念には次のようなことが
明記されます。
・社会の中の自社の位置付け（即ち社会的使命）が、大義名分として
イメージできるように表現されている。
・時間をかけて一貫して追いかけることができる長期的展望がある。
企業の社会的使命とは、自社が世の中で社会的な意義のある事業を
きちんと行なっていることを表現しているものです。例えばヤマト運輸
は「社会的インフラとしての宅急便」という企業理念を掲げています。
社会的インフラですから、多くの人が必要とすることをやっていると
いう感覚が生まれてくるのです。
長期的展望は、組織が長期的に存在する可能性があることを人々に
感じさせます。同時に、現在の組織的努力を続けていけば、その先に
広がりや深掘りが生まれてくるというイメージを人々に与えます。
グーグルの「世界の情報を瞬時に誰にでも届ける」という企業理念は、
こうしたことを人々の心にもたらしてくれるのです。
また良い組織理念には、現場の人々に訴えるものとして次のような
ものが表現されています。
・現場の行動をイメージできる具体性のある指針を示しているが、その
行動を細かく指示するようなものではない。
・聞く人が「そこまで言うか」と驚くような要素がある。
・人間の足らなさや弱さを前向きに突いている。
具体性のある指針とは、現場が自分たちの具体的な行動をイメージ
できるだけの現実感がある指針ということです。しかし、具体的すぎて
現場の行動をいちいち指示するようなものですと、現場の自由度を剥奪
することになり、自己刺激も真の決断も起きにくくなってしまいます。
ヤマト運輸の組織理念を見てみますと、「サービスが先、利益は後」
と明記されています。利益を後に置くことは、営利企業としては驚きだ
と言えます。このような驚きが人々の刺激となり、現場を奮い立たせる
バネとなるのです。
グーグルの行動指針である「１０の事実」には、「素晴らしい」では
足りないという組織理念が示されています。普通の人は「素晴らしい」
ことが達成できれば充分と思ってしまいます。そのような人間の甘さを
突き、それでは不十分との警告を発しているのです。このような警告に
触れた時、人々は身の引き締まる思いをし、これを受け止めようとする
ものです。
上記のような特性を備えた経営理念が共有されている企業の現場では、
人々はこの理念に基づいて自発的に行動し、問題の解決策を生み出そう
とするのです。
良い経営理念の共有は次の３つの好ましい状況を生み出します。
・個々のメンバーのモチベーションが上がる。
・メンバー間の協力や調整がしやすくなる。
・メンバー間の共感という心理的エネルギーを高める。
人間は、社会の役に立つということに鋭く反応する存在ですから、
良い経営理念を理解し受け容れることを通して、モチベーションを
高めることができるのです。
宅急便を成功させたヤマト運輸の小倉昌男氏は次のような言葉を残して
います。
「いやな仕事でも、それが何かの役に立っていると思えれば楽しくなる
ものだ。・・・自分たちの仕事がどういう形で世の中の役に立つのか、
その社会との接点をうまく説明できるかが大事だ」。
経営理念が組織のメンバーの間に共有されていれば、人々の判断基準
も明確に共有されることになります。その結果、組織としての協働作業
もスムーズにいきやすくなるのです。
同じ心情や価値観を共有する人々の間には、共鳴・共感という集団的
心理エネルギーの上昇が起こりやすいと言えます。
人は自由度の高い状態の中で自ら行動を選んだ時、心に火がついて
徹底した行動をとるものです。現場の行動を引き出すためには、現場に
自由を与え、現場の自立的・自律的思考を重んじ、理念で導くことが
重要なのです。
上記に紹介しましたことが、現場の行動を引き出すことのお役に立つ
ことを願っています。
運のいい人になる
運とは気まぐれなものだと感じている人は多数派かもしれません。
自分の思い通りの結果になったら運がいいと考え、そうならなかったら
運が悪いと考える人がほとんどではないでしょうか。
しかし、成功する人と失敗する人の行動原理について研究する心理学者
たちは、上記のようなこととは異なる考え方をしているようです。運は
自分の力でコントロールできると言うのです。
運を引き寄せて運のいい人になるために一番大切なことは、運に対する
自分の考え方を変えることだと言うのです。こうしたことの概要を
以下に紹介していきます。
事象をコントロールする力が自分の中にあるか、それとも外にあるか、
このどちらを信じるかによって、行動の結果の受け止め方が異なります。
自分の中にあると信じている人は、自分の行動によって生じる結果に
責任を持って、目標を達成するために行動を起こします。
もしその行動が失敗に終わることになれば、自分の能力や努力が足りな
かったためだと考えます。一方、コントロールする力が外にあると信じ
ている人は、自分の失敗は運が悪かったからだと受け止めます。こうし
たことにも、運を引き寄せる努力の違いが見えます。
事象をコントロールする力が自分の外にあると信じる人々についても、
２つのグループに分類できます。その一つは運は安定していると考える
人たちです。そしてもう一つは運は不安定だと考える人たちです。
前者は、運がいい人はずっと運がよく、運が悪い人はずっと運が悪いと
考えます。一方後者は、運の働きを予測することは不可能で、同じ人
でも運がいい時もあれば悪い時もあると考えます。
運は安定した力だと信じている人は、自分の運は自分の影響力の範囲
の内にあるとも信じているようです。だから、この人たちも目標の達成
に向けて努力を続けることができるのです。
相手は運ですが、運をこのように捉えますと、自分には安定した運が
あるのだから、自分ほど運に恵まれていない人より優位に立てると
考えることができます。
逆に運は不安定だと信じていますと、挑戦してもしょうがないという
諦めの態度が表に出てくるのです。好ましいことが起きても、それは
たまたまであり、この先もそうであるという確信が持てないのです。
このように、何も信じず、全てを運命に任せるような態度でいますと、
成功するために努力しようという気持ちにはなれないはずです。
確率的事象に対しても違いが現れます。例えば、新規開業したレスト
ランは約６０％が３年以内に閉店することが伝えられたとします。コン
トロールする力が自分の外にあり、運は不安定だと信じている人は、
「挑戦してもしょうがない、どうせつぶれるんだから」と受け止める
でしょう。
一方、運は安定していると考える人なら「自分は運がいいので、成功
する４０％に入れるだろう」と考えるでしょう。自分は運がいいと
信じていれば、少なくとも挑戦はします。ならば、運がいいと信じる
だけで成功の確率は大幅に高くなると言えます。
自分は運がいいと思っている人は、ネガティブな出来事に独自の解釈
を加えます。例えば、車に轢かれそうになった時、「最悪だ。もう少し
で死ぬところだった」と考えることもできるし、逆に「運が良かった、
死んでいてもおかしくないのに死ななかった」と考えることもできます。
自分は運がいいと考える人は、出来事をポジティブに、後者の解釈の
ように受け止めようとするのです。
運のいい人の特徴として言えることは次のようなことです。
まず第一に、外向的であることです。外向的な人が運がいいのは、外側
の世界に熱心に関わろうとするからです。誰とでも気軽に会話するため、
興味深い人と出会う機会に恵まれるのです。
第二に、オープンであることです。オープンな精神を持っている人は、
新しい提案や誘いに対して否定的な態度を取りません。こういう人は、
幸運な状況に遭遇する確率が高いのです。
第三に、神経症的な傾向が低いことです。神経症的な傾向の代表的な
ものは、不安、緊張、嫉妬などです。こういう人はいつもピリピリして
いて、警戒心が強いのです。
こうした傾向の低い人ほど、不安に襲われることなく、周囲の状況を
よく理解し、自分にとって脅威になるものを探すのではなく、中立的な
出来事を好意的に解釈できるのです。
運を引き寄せて運のいい人になるための思考と行動について、心理学
の研究成果を参照しながら概要を紹介してきました。運もまた仕事力の
一要素だと考えることができます。
運のいい人になることは仕事力を高めることになるのです。運のいい人
になることに向けてぜひ取り組んでいただきたいと思う次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097