| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年 ５月号 ４週：時と環境が決めるリーダー |
| ３週：善意のアドバイザー |
| ２週：成功を呼ぶ人の共通点 |
| １週：対話と質問の力について：考房だより９１ |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
時と環境が決めるリーダー
リーダーの在り方やリーダーシップについては、古い時代から様々な
ことが言われ、リーダー論やリーダーシップ論が盛んでした。そして、
その中には今でも通用するものが多々あり、人材育成やチーム運営の
基本などの領域では、有効な解を与えてくれるようです。
ところが現代社会は、環境の変化が速くかつ多様であり、個人も組織も
多様なことに対応する必要があるため、リーダーの在り方やリーダー
シップにも新しい考え方が生まれています。
業務推進への組織的対応、プロジェクトの運営といった領域では、従来
のリーダー論やリーダーシップ論からは適切な解が見出せないケースが
多くなってきたのがその理由です。
リーダーとは、チームを適切な方向に引っ張っていくという役割を
担っています。それは次のように表現することができます。
・チームが今進むべき方向を明示する
・その方向へ進むことにチーム全員の力を結集する
こうした役割を果すために、リーダーには多くの素養や能力が求められ
ます。状況判断力、洞察力、企画力、計画力、共感獲得力、統率力、
動機付け力、実行力、マネジメント力、評価力、等々です。
しかし、こうした素養や能力の全てをトップレベルで身に付けている
人たちは、きわめて稀な存在だと言えるでしょう。そこで、平均レベル
で身に付けており、ある種の力が抜きん出ていればよいという考え方が
現実的に受け入れられているようです。
しかし、環境の変化が速くかつ多様な現代では、そんな大雑把な考え方
では通用しないケースが増えているようです。即ち、リーダーには常に
トップレベルの力が求められるケースです。こうしたケースへの対応の
仕方として、新しいリーダーの在り方が見えてきています。
業務やプロジェクトを継続的に推進していますと、時の経過や作業の
進捗に応じて局面が変化します。変化した局面では、それまでとは違う
素養や能力が必要とされます。万能型のリーダーは、その素養や能力を
局面に応じて発揮して対応します。
ところが、現代は変化が速くかつ多様ですから、こうした状況に対応
できる万能型のリーダーはなかなかいない、というのが現実的な問題だ
と言えるでしょう。この問題を解決するリーダー論が必要なのです。
リーダーを１人だけに限る必要はない、というのが一つの解です。
リーダーに求められる役割を分担するほうが、今のような変化の激しい
時代に対応する能力が高くなる、という考え方です。
リーダーの条件とは、「時」や「環境」が決めると受け止めますと、
リーダーを１人だけに限らないことの意義が見えてきます。組織が置か
れた状況や外部環境などによって、求められるリーダー像が変ってくる
からです。
また、１人のリーダーができることには限界がありますので、強くかつ
柔軟な組織を作るには、熱血漢と沈着冷静な人材を抱え、局面に応じて
それぞれにリーダーシップを発揮してもらうというようなことが必要
なのです。
世界の状況が急変するのが日常となっている今の時代、リーダーの
在り方を上記のように捉えるのは当然のことと言ってもよいでしょう。
ある環境の下では、冷徹に行動するコストカッターがリーダーとなる
必要があるとともに、組織がばらばらにならないように行動できる人も
リーダーとして必要だということです。
誰もが場面に応じてリーダーになる資質を具えていると考えることが
できます。そう受け止めますと、ここに説明してきましたような新しい
リーダーの在り方を現実性を持って捉えることができます。
善意のアドバイザー
難題に取り組んでいる時や、改善活動の方向性を探って苦闘している
時などにアドバイスをもらうと嬉しいものです。また、アドバイザーの
言葉の中に解決のヒントを見い出すこともあります。
アドバイザーの効用は他にも色々あります。次のようなことです。
・自分の持っていない知識や経験に基づく意見を聞かせてくれる
・当事者の立ち位置からは見えないことを、外から見て伝えてくれる
・物事に対して、異なる視点、角度、切り口などを提供してくれる
・励ましや勇気を与えてくれる 等々
こうしたプラスの効用に思いが至ることが多いのですが、表面上は
そう見えていても、そうではないアドバイスも少なくないのです。
それは、次のような意図が潜んでいるような場合です。
・その企画を前進させたくない
・その企画に自分の影響力を行使できるように誘導したい
・その企画の成果は自分の貢献の結果だと認められる形にしたい
・その企画の担当者に手柄を立てさせたくない 等々
このような意図が潜んでいても、表面上は好意的なアドバイスに見える
ことが多いのです。このようなアドバイスをする人を“悪意のアドバイ
ザー”と呼ぶことができます。同様に、先にのべましたような有り難い
アドバイスをくれる人を“善意のアドバイザー”と呼びます。
悪意のアドバイザーに対しては、その意図を見破り、対応策を考えて
実行しなければなりません。善意のアドバイザーに対しては、虚心に
意見を聞き、自分の業務や活動にどう活かすかを考え、行動設計に反映
させるのが良いでしょう。
ところが、善意のアドバイザーの意見の中にも、活動やプロジェクトの
阻害要因になるものがあります。これに対応することは、悪意のアドバ
イザーへの対応よりもさらに厄介です。なにしろ相手に悪意は無く、
善意から生まれるアドバイスだからです。
善意のアドバイザーの意見が阻害要因となるケースは、経営改善、
業務改革、プロセスイノベーションなどを推進している際に起こる
ことが多いようです。
その際に善意のアドバイザーとして登場するのは、現場や担当者よりも
権限の強いマネジャーや上司、発言力の強い社内部門の代表、といった
人たちです。
こうした人たちは、自分たちの既得権を守ろうとして発言する悪意の
アドバイザーとは異なり、本当に改善／改革やイノベーションに協力
しようとしています。そのアドバイスは、成果のかたち、活動方法論、
コストや費用など、広い範囲におよびます。
推進途上にあるために客観的な事実やデータを示しにくい新事業や、
複雑で高度な技術を使っていないため誰にでも分かりやすい取組みや
新商品、といったことに関しては、善意のアドバイザーの介入を招き
やすいものです。
前述のような立場にあるアドバイザーたちの発言に対して、現場や
担当者は、立場上、否定しづらい状態にあります。こうした善意のアド
バイザーたちの発言が、改善／改革やイノベーションの推進の理念や
ビジョンと食い違う場合、これらの意見が阻害要因となるのです。
一例を上げてみます。あるアパレルメーカーで若い女性向けの商品
開発をした時のことです。こうした商品は、前に述べました善意のアド
バイザーの介入を招きやすい商品の典型です。
幹部層や取引先の年長の男性が指摘することは的外れになりがちなの
ですが、そのような人たちからの意見が出てきますと、開発担当者や
現場が論理的に否定することは現実的に困難なのです。
しかし、これを乗り越えなければ的を射た商品は開発できません。
そこで必要なのは乗り越えるための対策です。効果的な対策の一つは
顧客の声を掴み、これを推進力とすることです。
別の方法としては、この類の新商品の開発に取り組む部門を、既存の
組織と隔離する手があります。即ち、既に構築されている仕組みや
ルートに頼らずにゼロから事業構築する方法です。
改善／改革やイノベーションを成功に導くには、こうした善意のアド
バイザーの的外れな介入を乗り越えることが欠かせません。善意から
出るのですから心苦しさを伴いますが、どうしてもやらなければなら
ないことなのです。
悪意のアドバイザー対策だけではなく、善意のアドバイザー対策にも
心を配ることが大切なのです。
成功を呼ぶ人の共通点
ビジネスやスポーツで、いや遊びでも、成功している人たちには共通
する点があるそうです。それは、どのような分野かには関係なく、成功
するということが、同じ状態から生まれてくるからだそうです。
その同じ状態とは、脳の状態のことを言います。この状態にある脳が
プラスの感情を生み出しますと、何をやってもうまくいくようになると
いうのです。この脳の状態についてもう少し説明します。
脳には「ヴィゴラス状態」と言われるものがあります。脳全体が
最大限に活性化され、様々な機能が最高レベルに発揮され、何をやって
もうまくいくという状態です。この状態にある脳のことを「成功脳」と
呼んでいます。
成功脳の状態になりますと集中力や判断力などが高まり、目前の課題を
次々とクリアーできるようになります。この時に重要な役割を果すのが
“扁桃核”という神経組織です。
扁桃核は、脳が受け取った刺戟が「快適」か「不快」かを判断します。
ある情報に対して不快という判断が下されますと、「辛い」「嫌だ」と
いったマイナスの感情を作るホルモンが分泌されます。
逆に、快適との判断が下されますと、「嬉しい」「楽しい」といった
プラスの感情を生む、βエンドルフィン、フェニル・エチル・アミン、
ドーパミンという３種類のホルモンが分泌されます。
βエンドルフィンとフェニル・エチル・アミンは、俗に「脳内麻薬」
とか「快楽物質」と呼ばれているホルモンです。 ドーパミンは、
「楽しさ」とか「面白さ」を感じた時に分泌されるホルモンです。
成功する人がちがどんなにハードに働いても、疲労やストレスを感じ
ないで邁進できるのは、βエンドルフィンとフェニル・エチル・アミン
によるところが大きいと受け止められています。
趣味に没頭している時や、映画に感動した時などに気分が高揚するのは
ドーパミンの作用によるものです。脳内でドーパミンが分泌されますと
やる気や行動力が生まれ、集中力や判断力が高まります。
何をやってもうまくいく、という成功脳の状態はこのようにして作ら
れるのです。
扁桃核が快適との判断をしてくれる刺戟のうち、最も効果的なものは
「成功体験」です。私たちは、成功体験によって「達成感」や「仕事に
対する誇り」などを感じます。それを扁桃核が快適と判断し、その結果
として、自信が湧き、思考や判断力が明晰になるという訳です。
しかし、普通の人の脳は、なかなか成功脳にはなりにくいようです。
それは、脳が最高の状態になりそうな時に、それを阻止する邪魔者が
入り込んでくるからです。その邪魔者とは、その人の過去の失敗体験、
既に知り得ているネガティブな情報、といったものです。
人は何かの判断をする時、過去の記憶を取り出して判断材料にします。
それらの記憶は潜在意識の中に蓄積されています。扁桃核が快適と
判断するか不快と判断するかは、潜在意識の中に蓄積されている記憶に
大きく左右されますから、そこに蓄積されている失敗体験やネガティブ
な情報が成功脳への邪魔者となるのです。
全ての人が失敗体験を持っているでしょうから、成功脳への道を拓く
ための要件は、この邪魔者を退治することにあると言えるでしょう。
そこで、成功脳への邪魔者を退治すると言われる行動を幾つか挙げて
みます。
・「できた！」というイメージを作る。
マイナスに向かっている思考を無理に否定しようとせず、プラスの
イメージやプラスの感情を生み出すような情報を脳にどんどん入れ
ます。このイメージが鮮明になってきますと、扁桃核は達成の喜びを
感じて、快適の判断をします。
・言葉と動作で脳をプラスに変える。
否定の言葉を使わずに前向きの言葉を使うのがよい、とよく言われて
いますが、その通りのようです。実は、動作についても同じことが
言えるようです。メジャーリーガーのイチロー選手が バッターボッ
クスで構える前に取る動作がそれに当たるようです。恐らく、この
動作はイチロー選手の扁桃核に快適の判断をさせる効果を持っている
のでしょう。
・反省は絶好調の時にする。
絶好調の時には扁桃核が快適の判断をしていますから、集中力も
思考力も高まっています。こんな時にこそ、ミスに関わる問題点を
洗い出し、「次はやってやる！」という志気を高めることにつながる
反省ができるのです。逆に不調の時には、スランプに陥ったスポーツ
選手が一心不乱に練習に励むように、何も考えずに、とにかく行動
するのがよいようです。
成功する人が持つ共通点としての成功脳、そして成功脳への邪魔者を
退治するための幾つかの行動を紹介しました。成功を呼び込むために
こうしたことを意識し、できれば習慣化するようにしたいものです。
対話と質問の力について：考房だより９１
人と対話をすることによって、素晴らしい発想が生まれたり、自分が
思ってもみなかったことを発言したりする経験を多くの人が持っている
ことと思います。そんな現象を引き起こす対話、あるいは質問といった
ものが持つ力について、感じることや思うことを自由に出し合いました。
・自分の行動指針の一つに「考えに行き詰ったら人に会うべし」という
ものがある。実際に問題解決の糸口になることが多く、有効に機能
している指針の一つだと受け止めている。これは対話の力だろう。
・相手と話をしているうちに、自分が答を言っていることがある。
これは恐らく、対話の中で、自分が持っている諸々情報が頭の中で
つながって答が生まれてくるのだろう。
・頭の中にある言葉や情報を、パソコンにどんどん打ち込み、時間が
経ってからこれを見てみると答が出ている、といったこともある。
これは、自分が持っている情報をどんどん吐き出している訳だが、
自分との対話と言えそうだ。
・本を読むことも対話かもしれない。本を読むことを通して答が出る
のは、文章との対話と解釈できる。
・一般的に対話とは声に出した言葉のやり取りだ。声を出したり、生の
声を聞いたりすることが脳を活性化する。対話の力の一つは脳を
活性化する力だろう。
・噛むことによる顎の動きが脳を活性化するとも言われている。最近、
スポーツ選手がプレー中にガムを噛んでいる姿を多く見かける。話す
ことは間違いなく顎の動きに関わっている。
・仕事上の問題を女房殿に投げかけ、思いもよらぬ言葉が返ってきて、
それが答につながったことがある。これも対話の力と言えそうだが、
ここから色々なことが浮かんできそうだ。男と女の脳の働き方の違い
というのもあるかもしれない。
・細部を知らない、だから細部にこだわらない、といった立場の人が
当を得た答を見い出すこともあるかもしれない。
・詳細を知り過ぎていると、どうしても分析的思考に向かいやすい。
詳細を知らないと、全体を大まかに掴んだ綜合的思考しかできない
から、全体を統合した形で答を出すしかない。分析的思考を脱した
ところに適切な答があることは結構ある。
・女房殿の言葉が背中を押してくれたとも受け止められる。既に自分の
中に答は生まれていたのだが、正解とは認めにくかった。背中を
押してもらったことで、それが正解だと腹に落ちたという訳だ。
・占い師が客に出す答がその類だろう。占い師にかかる人は自分の中に
薄々感じているものを持っており、占い師の言葉がそれを後押しし、
それを確信に変えるのだ。占い師は対話の名人かもしれない。
・ペットとの対話というのもあり得ることだ。悩みごとをペットに話し
かけてみたりする人も結構いる。癒しとも言えるし、自分との対話の
一つの形とも言える。
・テレビ番組との対話というものもある。テレビ番組を視ていて、
思わず自分の考えを発していることがある。それは、ずーっと自分が
考えてきたこともあるだろうし、番組から誘発されて生まれたことも
あるだろう。
・対話の切っ掛けは質問だと受け止めることもできる。話の始まりと
しての質問、人間関係に入っていく手段としての質問というものが
考えられる。挨拶というのは質問が形式化したものが多い。
・有名な話だが、松下幸之助氏は社員が持込んできた案件に対して、
「あんたはどう思うんや？」と質問したそうだ。これを知っていた
社員はプレッシャーを感じただろうが、自分で考える習慣が身に
付いたことだろう。これは質問の大きな力だ。
・対話の内容を深化させるための質問というものもある。漫才師たちの
“ぼけと突っ込み”における“突っ込み”がそれに当たるようだ。
突っ込みが上手でなければ、面白いぼけは生まれない。玄人はぼけ
よりも突っ込みに高い価値を認めているようだ。
・対話を商売にしている人たちがいるが、この人たちは質問が上手だ。
タモリ、黒柳徹子、阿川佐和子といった人たちだ。
・上司の上手な質問は部下に色々なことを気付かせてくれる。これも
質問の力の一つの大きな要素だろう。
・営業マンの対話では、訪問相手先に「また来いよ」と感じさせるのが
よい対話なのだろう。その積み重ねが成果につながるのだろう。
・対話が単なる会話と違うところは、何かを生み出すという期待が込め
られている点だろう。ソクラテスとの対話、ゲーテとの対話、論語
などは会話ではなく対話だ。対話で思想を伝えているのだ。
・ディベイトも対話と言えるのだろう。ディベイトは主張の戦いでは
なく、論理の戦いだ。「正」「反」「合」のプロセスを通して新しい
考えを生み出すのが一つの狙いだ。但し、訓練の場合には、勝ち組と
負け組とを決めるが。
・ディベイトはある意味で素晴らしいものを持っている。それは、
「正」の立場にある者も「反」の立場にある者も、情報収集や調査も
含めて対話の中に組み込んでいることだ。
・聞き上手と言われる人がいる。こういう人はあまり喋らなくても、
あまり知識が無くても対話が成り立つ。相手の考えや知識を引き出す
力があるからだろう。
・逆の考えもある。知識が豊富だから聞き上手になる、というものだ。
・対話や質問の力を発揮するための底流には、人を見る目というものが
ある。松下幸之助氏にも、中村天風氏にも、安岡正篤氏にも、それを
感じる。
・良い対話を自分の側から作ることができるように、また良い質問を
することができるようになるために、力を研く方法があると思う。
その一つは、旅や移動の中で出会う未知の人にこちらから話しかけ、
対話を弾ませる訓練を積むことだ。
以上のような内容でした。この談論の中に、結構お役に立つことが
あるのではないかと思います。それを見い出し掬い上げてていただけ
ましたら幸いに存じます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
★短文（半角４０文字２０行以内）でしたら、下記のフォームをご利用ください。
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097