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生産管理の改善の方向 091217
生産管理の概念はたいへん広い領域をカバーしています。大雑把に
思い浮かべてみますと、次のようなものが上がってきます。
＊納期や工程の管理 ＊原価管理 ＊在庫管理 ＊資材購買管理
＊生産計画 ＊設備計画 ＊要員計画 ＊品質管理 ＊生産性改善
また、生産管理の思考法はモノづくりだけに限定されている訳でもない
ようです。例えば、ソフトウェアの開発、調理場におけるシェフの行動
などにそれがうかがわれます。
このような生産管理に関して、どのような点に不満な点があり、改善が
求められるのか、自由に話し合いました。
・考えるためのキーワードとしては、ＩＣＴの活用、適切な生産計画、
適切な工程の流れ、といったものが上がってくる。
・生産計画や工程設計を考える際には２つの軸があると思う。１つは、
できるだけ正確に需要予測を行えるようにし、その上で信頼度の高い
生産計画をつくることである。もう１つは、正確な需要予測は困難と
受け止めて受注生産を基盤にし、受注後に最短で納入できる工程を
柔軟に設計できるようにすることである。
・実際には、基本は受注生産とし、これに若干の需要予測を加味する
やり方が多いのではないか。需要予測は有力な顧客から得る情報に
よって行うことになろう。
・繊維素材の染色事業専業に近かったある会社が自動車部品事業に参入
した際のやり方が、生産管理の改善を考える上で参考になるだろうと
思う。
同社は自社で練った企画をユーザーに提案する行動を採った。受注
生産を基本としていたが、提案行動によって受注を自ら仕掛けていく
ようにし、そこで得られた情報に基づいて、短納期にも応じられる
ように、部品、素材、生産ラインなどの準備をしていた。
・どの段階でどのレベルのもの（部品、素材、生産用器材など）に
オーダーを発するかが、生産管理を適切に行う上で重要なポイントに
なる。
・試験販売などを通して、何が売れそうかを探りながら生産計画を
作っていくようなものもある。消費材にはそういったものが多い。
・自分で売るものと、小売りに卸して売ってもらうものとでは、需要
予測や生産計画の立て方は全く違うものになる。小売りに卸すものに
関しては、直接取引先を越えて最終ユーザーに接触して需要情報を
収集・分析することが需要予測の確度を高め、効果的な生産計画に
結び付く。
・もう随分前のことだが、某大手アパレルメーカーでは小売りへの卸し
が圧倒的に多かった。需要予測に問題があることが判明してから、
何年もかけて直営店を増やすことに取り組み、現在では直販のほうが
圧倒的に多くなっている。これによって生産管理は効果的に行える
ようになったはずだ。
・スーパーチェーンの下請製造業は、発注元のＰＯＳデータに振り回さ
れながら生産しているのが実態だ。造り過ぎによる損失を出さない
ためには、受注生産が原則である。受注予測は困難だろうから、注文
から納入までの期間を最短にするような工程設計と生産管理の追究は
欠かせない。
・スーパーチェーンの盛衰は下請製造業の盛衰と一致する部分が多いの
ではないかと思う。スーパーチェーンでは、バイヤーが下請製造業の
生産の在り方を熟知し、これも考慮に入れて自店の営業戦略を考える
ことが重要である。下請製造業も発注元の戦略を頭に置くことにより
より効果的な生産管理が可能になるはずだ。
・現在のスーパーチェーンや飲食チェーンは自分で需要予測のリスクを
取ろうとしないケースが多い、というのが実態である。即ち、商品
提案やメニュー提案などをメーカーや納入業者に頼っているという
ことだ。
これでは人材は育たず、戦略力や経営力が落ちてくるのも当然だ。
某大手飲食チェーンの没落の原因も、こうしたことによるらしい。
小売りと納入業者は、もっと実質的な意味での相互協力、コラボ
レーションを展開するのがよいのだろう。小売りサイドは戦略力を
高めるために、納入業者はより効果的な生産管理を実現するために。
・ファッションやアパレルのメーカーには、本来の意味での生産管理が
欠落しているのではないだろうか。適当に作っているから、結局は
アウトレットモールや安売店を通して、余剰生産品を売り捌くことに
頼るしかなくなるのではないか。
以上のような談論が交わされました。こうした談論の中から見えて
きたこととして、次のような意見が重ねられました。
・商品や製品の規模がある程度以下のものは、標準化や部品共通化が
効果的な生産管理に貢献する。
・「発注は遅く、完成は速く」を可能とするような仕組みを追究し続け
るのがよい。
・効果的な生産管理に対するトヨタウェイの貢献は大きい。モノづくり
ばかりではなく、事務作業に対しても大いに有効である。
確かにそうだ。動線を短くするとか、滞留を減らすとか、手待ちを
減らすとかいうことは、事務作業で実効が出ている例もある。
・ゴールドラット博士の「着手と期間を管理する」という考え方も有効
のようだ。単純な期限管理では網に掛って来ないような問題を捉えて
解決策を打つことが可能になる。
大きな括りでまとめてみますと、次の２つの点が大切だということに
なりそうです。
・生産管理を効果的に実行しようとすれば、需要予測の信頼度を高める
ために、自社の事業戦略・営業戦略に基づく行動を通して有効情報を
掘り起し、これに基づいて計画を作ること
・生産管理の思考法は全ての業務に対して有効であろう。事務部門や
ホワイトカラー部門は、もっと生産管理の思考法と手法を取り入れる
ことの実践
以上のような議論になりました。この中から、自分にとっての生産
管理の改善や業務改善のポイントを見い出して頂ければ幸いです。
次回の考房の予定は下記の通りです。
テーマは検討中です。
開催日と会場を下記にご案内します。これまでのテーマへのご関心を
お持ちの皆様、新しいことに期待をお持ちの皆様、ご自身のお考えを
お持ちで他者の意見や考え方も聞いてみたいと思われる皆様、どうぞ
お運びください。
日 時：１０年１月２１日（木）午後６時３０分〜８時３０分
都合により第３木曜日としました。
テーマ：生産管理の改善の方向を考える
会 場：神戸市勤労会館３０３号室（神戸市中央区雲井通５−１−２）
（ＪＲ三宮駅浜側を東へ徒歩で約５分）
デフレ環境下での経営改善 091126
生産管理の改善の方向についての談論を予定していたのですが、緊急
提案があり、首題のテーマを取り上げることになりました。多くの中小
企業がデフレ環境に苦しんでいます。デフレ克服の対策を問われる
ことが多くなっています。そういった状況に対応するには、どのような
考え方をしたらよいのか、意見交換と討論を行いました。
・製造業では、コスト上昇を防ぐために工場稼働率は下げたくないが、
売れないものを造る訳にはいかない、といったジレンマがある。
・決算数値を考えて稼働率を上げたいという気持は解るが、売れない
ものを造れば資金繰が苦しくなる。こうした状態を避けるのは当然の
対応だろう。
・売れるものを造ればよいのだが、そういったものを開発するのは一朝
一夕でできることではない。現実に則って知恵を絞る必要がある。
・デフレ環境下でも、ユニクロのように元気な企業もある。ユニクロは
ヒートテックのような売れるものを出しているからだ、と言える。
・ヒートテックと称するものと同等なものは、もう随分前からスポーツ
用品にはあった。ユニクロはそれを一般商品に持ち込むことに技術的
にも営業的にも成功したのだ。
・ヒートテック商品の成功も一朝一夕にできた訳ではない。４〜５年前
からユニクロの店に並んでいた。未だ大々的な宣伝をしていないよう
だったが、市場開発のための試行をしていたのだろう。その中で有効
な情報を得て、今の成功の道づくりをしたのだと思われる。
・ある著名な経営学の先生が、興味深いことを言っている。
「予測はできないのが今の時代だ。だからやってみることが必要だ」
というものだ。ヒートテックもそのパターンに合いそうだ。これは
決して予測の上で当てたものではない。始まりは予測だっただろうが
あとの道筋は「やってみる」ということの積み重ねだったのだろう。
・ユニクロの例は、今すぐできる対策の参考にはならないが、先を長い
目で見る上では大いに参考にできるものだ。今は辛抱するしかない
かもしれないが、考えるべきことは多々ある。次のようなことだ。
＊売れなくなった原因を具体的に明確につかむこと
＊売れなくなることは随分前から見えていたはずなのに、手を打って
こなかった理由を明確にすること
＊売れなくなったのは、循環的要因からなのか構造的要因からなのか
をつかむこと。この要因によって対策は全然違ったものになる。
・商品特性についても具体的につかんでおく必要があるだろう。例えば
＊ベースニーズのある商品か、そうでない商品か
＊すりあわせ型商品か、モジュール型商品か
＊耐久商品か、流行商品か
・違うニーズを探ることが可能な商品かどうかも重要な要素だろう。
最近日本の米作の将来についての所論が多くなったが、解決策の一つ
として、「食べない需要」の創造が言われるようになってきている。
・ベースニーズのある商品が売れなくなる理由は循環的要因であること
が多いが、時代の変化の中で構造的要因に転換していることもある。
海外企業による市場参入などがその典型的な例だ。
こうしたことを考えると、循環的要因で売上状況が変ると受け止め
られる商品でも、構造的要因の出現に考えを巡らして普段から対策を
考えておくことが重要だろう。例えば、顧客の利益に貢献する機能を
付加し続けるとか、多用途ニーズを開拓し続けるとかだ。
・思いもよらぬ領域からライバルが登場したり、思いもよらぬ別種の
商品が機能競合をかけてくることもある。競合はかけられるより、
こちらからかけていくほうを選択したいものだ。
・こうしたことを実践するために重要なことが幾つかある。それを
上げてみる。
＊経営者、経営管理者がファクト・ファインディングを普段から
しっかりやること。危機に陥ったり、対策が遅れたりするのは、
これが欠如しているからだ。
＊経営者が普段からビジョンを語ること。これがベースになって
組織の知恵や工夫が出てくる。例えば、ディズニーランドは
「無事故」を掲げており、全ての戦略はここから展開される。
以上のような議論になりました。この内容は決して一時的なデフレ
対策に限定されるものではありません。デフレが常態化するとまで
言われている日本経済においては、常時考えておかなければならない
ことだと言えるでしょう。それどころか、どんな経営環境においても
考えておくべき基本的事項に当るのではないでしょうか。
次回の考房の予定は下記の通りです。
１２月は、順送りとなりました次のテーマとします。
『生産管理の改善の方向を考える』
開催日と会場を下記にご案内致します。このテーマに関心をお持ちの
皆様、ご自身のテーマをお持ちで他者の意見や考え方も聞いてみたいと
思われる皆様、どうぞお運びください。
日 時：０９年１２月１７日（木）午後６時３０分〜８時３０分
クリスマス・イヴを避けて１週間前倒ししました。
テーマ：生産管理の改善の方向を考える
会 場：神戸市勤労会館３０３号室（神戸市中央区雲井通５−１−２）
（ＪＲ三宮駅浜側を東へ徒歩で約５分）
仕事の計画、時間の計画 091029
事を進めるに当って適切な計画を作り、これを軸にして行動を起し、
行動の結果をレビューしながら目標に向かう道づくりを行うことは、
仕事力の高い人の一つのパターンです。そこで今回は、テーマとして
「計画」を取り上げました。
冒頭に、計画の目的は２つあること、計画が要求する側面が３つある
ことを確認する話がありました。
＜計画の目的＞
＊要求されているレベルのものをアウトプットするため
＊要求されているタイミングでアウトプットするため
＜計画の特性＞
＊やるべきこと、やりたいことを全て明確にするという側面
TO-DOリスト、業務項目総覧など
＊ある業務の完了状況、それに至るまでの行動項目、その手順や
プロセスを示すという側面
工程表、アローダイヤグラムなど
＊持ち時間の流れの中に行動項目を位置付けるという側面
丸一日の作業時間割り付け表などがその典型
討論が開始されると、いきなり激論になりました。
営業では、完了状況と言えば売上高しかない。また、相手などの他人に
支配される要素が多く、完了状況に至るまでの行動項目を計画にする
ことは困難であり、多くの営業マンはこれを拒否する、といった意見に
対する反論が続いたためです。
この議論の内容を適切に受け止めるには、その現場に身を置く以外に
良い方法は無いのでしょう。記録に表現しにくいので、以下に断片を
上げるに留めることにしました。
但し、議論の中から得たもの、気付いたものは多かったと思います。
・売上高を獲得するために、営業マンは受注したり、販売したりする訳
だから、受注や販売に至るプロセスを考え、段階ごとに評価基準を
設けることできちんとした計画はできる。
・商談と一言で処理してしまうことが多いが、商談にも色々ある。それ
ぞれの商談に対して目的を明確にする必要がある。
・営業マンは一人で行動し一人で結果を出す、といったケースが多い。
そんなこともあって、計画を作らないことが多い。そこから計画は
不要だというような主張が出てくる。
・きちんとした行動を取り、きちんとした成果を出している営業マンは
書いたものにした計画は持っていなくても、頭の中には立派な計画が
あるはずだ。
・当人にとっては、何をすべきか、何をしたいのか、といった想いが
頭の中にある。この想いを書いたものにしたら、それが計画だ。
書いたものにして「見える化」することは、本人にとっても、周囲の
協力者や管理者にとっても必要なことだろう。
・営業マンが想いだけで計画を作ったら大変なことになってしまいそう
な気がするのだが、どうだろうか。
・そんなことはない。インプットとアウトプットが明確な状態で、その
２つの間をどのような行動でつなぐかを構築するのが計画であり、
その構築のベースにあるのは想いなのだ。
・計画という言葉は堅過ぎる。それを明示すると大きな制約がかかる
ような気にさせる。今までの議論から察するに、必要なものは行動の
体系であり、その結果の是非を評価するための基準だ。
そういう感覚から、何時の頃からか計画という言葉を止めて、行動
設計という言葉を使うようにしているが、束縛感を取り除くのに効果
があるようだ。
・創業指導の事業計画作りでも、想いを書く、自分の未来を設計する、
といった切り口から入っているが、それが良いようだ。
・現実を見ると、営業マンが計画を作ろうとする場合、営業プロセスの
パターンを複数、それもかなりの数を用意する必要がある。実際に今
営業プロセスの標準化に取り組んでいるが、それが営業マンの計画
作りの背骨に当るものを提供することになるだろう。
この他にも、多くの議論が交わされました。そこから得たもの、
気付きをもらったものは少なくありません。ただ、それは議論の現場に
身を置くことでしか得られないものかもしれません。
時間の計画については、残り時間が少なかったため、参加者から一言
ずつ話してもらうだけでした。別の機会を見つけようと思います。
かなり激しい議論でしたが、実績と能力の高い人たちばかりでした
ので、一つ一つの議論に重みがあり、他者の意見や考え方を聴く機会と
しては、意義の高いものだったと振り返っています。
次回の考房の予定は下記の通りです。
１０月は「仕事の計画、時間の計画」についての談論を行いました。
中身の濃い激論が飛び交いました。
１１月は、ある参加者からのご希望で次のテーマとしました。
『生産管理の改善の方向を考える』
開催日と会場を下記にご案内致します。このテーマに関心をお持ちの
皆様、ご自身のテーマをお持ちで他者の意見や考え方も聞いてみたいと
思われる皆様、どうぞお運びください。
日 時：０９年１１月２６日（木）午後６時３０分〜８時３０分
テーマ：生産管理の改善の方向を考える
会 場：神戸市勤労会館３０３号室（神戸市中央区雲井通５−１−２）
（ＪＲ三宮駅浜側を東へ徒歩で約５分）
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097